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智库导语

?目前，券商行业马太效应趋势放缓，金融科技能力和数字化能力的影响力日增。行业竞争呈国际化→趋势，外资牌照逐步放宽。

由于头部券商综合发展和中小券商特色化发∞展的趋势，行业并购、收购、合并事件将不断出现，经纪业务佣金收入下滑。

全行业探索财富管理转型之路，资管新规、科技监管的外部环境对风控合规提出更高的要求。

依赖数字化≡能力的持，科技与金融加速融合，推动行业创新转型，后疫情∮时代进一步推动券商服务能力线上化。 本文以国内某证券公司A为例，研究证券公司财富管理数字化转型。

引言

权益时代开◤启，财富管理步入黄金发※展期。截至 2020 年，中国个人可投资资产规模已达到 241 万亿元，2018—2020 年年均复合〖增长率达 13%。其中，资本市场产品即个人持有的股票、公募基金、新三板和债券，规模增速尤为显著，2018—2020 年年均复合∞增长率达 27%。据央行 2019 年中国城镇居民家庭资产负债情况统计数据，中国居民金融资产占比仅为 20.4%，且其中约 40%为银行存款，对标世界发达经济体如美国 70%，日本 62%，仍存在显著提升→空间。

行业集中趋势放缓，未来市场驱动数字化转型提速。根据行业收〖入分布情况，证券行业呈现马太效应。自 2018 年后，行业集中度相对放缓，头部券商综合发展，中小券商特色化差异化◥发展；经纪业务佣金收入下滑，财富管理转㊣　型势在必行。未来资本市场格局充满不确定性，数字化转型已经成为行业共识。

一、财富↘管理演变趋势

（一）券商收入结构▅变化，理财收入增长是方向

2021 年证券行业实现代理销售金融产品收入 190.75 亿元，同比增长 51.7%。随着基金投入范围不断扩大， 券商加速财㊣　富管理转型。2021 年股票交易总成交额 257 万亿元，同比增长 24.7%。行业↘平均经纪佣金率为 2.8/10000，整体延续下降趋势。

（二）居民金融资产结构ぷ变化，理财规模增长

在“房住不炒+资管新规+资本市场注册制①改革”的政↙策组合拳之下，居民财富将持续从房地产、储蓄向资本市场转移，基金规模保有量呈阶梯式陡增；上市公司客群增长显著。

居民的消费信贷、保险、公募、私募规模呈现逐年增长趋势，机构的理财家数及规模自 2017 年也呈现陡增现象。

（三）第三方代销规模居▂前，公募基金代销线上化

2021 年四季度公募基金代销百强ㄨ榜表明，在保有规模方面，招商银行位居股混基金第一，蚂蚁基金销售公司总量第一，非货币基金第一。上海天天基金销售公司超越▂工行，双项保有卐规模第三。第三方互联网代销机构领先←市场份额，将改变市场格局。

（四）基金投顾+个人养老金财富管理政策支持

保本理财产品将一去⊙不返，金融产品净值化成为必然趋势。

金融●机构资管业务加强主动管理能力，销售业务转向投顾业务。该资格试点以较快速度继续推进，目前已有 58 家金☉融机构取得牌照，允许在账户内进行▓公募基金的全权委托投资，呈现常态化发展。收费机制上偏重 AUM 模式。

财富管理业务商业模式聚焦于客户资产※的保值增值，从收取佣金的卖方业务转变为买方业务，证券公司从客户资产增长和增值中获益。

对应的业务系统围绕 KYC、KYP 构建，从数●字化角度面向财富客户构建的核心竞∑　争力是资产配置能力、 客户需求的洞察㊣能力、金融产品分析和筛选能力。

（五）监管逐渐开始关注投顾服务买方动态

2002 年 5 月 1 日起，证券公司实行最高上限下浮制，佣金制度的变化使证券市场结构发生了质的变化。自此“投顾服务”的概念初显，佣金自由化引发证█券市场结构的重新调整，并促使券商逐步走向成熟，2021 年平均经纪佣【金率已降到 2.8/10000。

2019 年 10 月公募基金投资顾问业务试点落地，本质是通过专家引导客户对公募基金的长期投资、组合投资和分散㊣风险， 同时明确试点的经营机构可以接受客户账户内公募基金的全权委托投资， 截至目前该资格试点已有 58 家金〇融机构取得牌照，正在◥以较快速度继续推进，常态化发展即将呈现。

（六）监管鼓励科技创新，财富管理数智化

证监会重构证监【会科技监管体系，成立科技监管▓局（1）。

2021 年 2 月 2 日，中国证监会印发《关于在北京开展资本市场金融科技创新试点工作的通知》，决定率先在北京地区开展资▓本市场金融科技创新试点工作，加快推动大数据、云计算、人工智能、区块链等新一代】信息技术在资本市场业▽务领域的应用实施， 促进资本市场金【融科技健康发展。

2021 年 2 月 23 日之后，北京、上海以及深圳等证监局纷纷启动资本市场金融科技创新试点工作，区域经营机构积极▓参与，踊跃申报项目。

2021 年 10 月，监管发布“十四五规划”，提出证券期货业数字化转型和科技监管╲工作的指导思想、工作原则及工作重点，紧扣“推进行业数字】化转型发展”与“数据让监管更加智慧”两条主线。

（七）营业部向综合金融服务方向转型

2020 年开始受疫情影】响证券公司营业部网』点近乎停摆。 网点的经营模式变化倒逼券商营业部职能定位转变（2）。

2021 年华林证券共裁撤 25 家分支】机构，2022 年 1—4 月上△市券商裁撤 20 家分支机＠构（其中华林证券 8 个）， 营业部「发展方向将加速向财富管理转型。

各大券商尤其是头部券商，不断升级线上服务，加强营业部定位服务，提升线上服务能力。

二、国内某证券公司 A 介绍

（一）A 证券公司简●介

A 证券股「份有限公司是经中国证监会批准设立的一家全国性综合证券公司。公司注册资本 58.41亿元。

公司↘目前共有 18 家分公司、64 家营业部，分布在 26 个省、自治区、直辖市，在大湾区、长三角、京津冀、长江中游、成渝「等主要经济圈均有布局。

64家营业△部中， 成立 10 年以上的营业部共有 29 家，分布在全国 16 个省、自治区、直辖市。

64 家营业↙部中，成立 10 年以内的营业部共有 35 家，分布在全国 21 个省、自治区、直辖市。

64 家营业部中，利润在300 万元「以上的营业部共有 20 家， 占比为 31%（其中利润在 1000 万元以上的创收大户营业部有 8家，占比为 12%；利润在 300 万元左右的营业部共有 26 家，占比为 41%；处于亏损状态的营业部有 18家，占比为 28%。

截至目前，营业部正式▼员工总数为 661 人。其中，财富业务前台员工人数为 312 人，占比为 47%；对公」业务前台员工人数为 19 人，占比为 3%；管理层人数为 114 人，占比为 17%；后台员工人数为 216人，占比为 33%。

64 家营业部中，员工总№数在 12 人以上▼的有 17 家，占比为 27%；员工总数在 5—12 人◇之间的有 45 家，占比为 70%；员工总数在 5 人以下的有 2 家，占比为 3%。

截至目前，经纪人总人数为736 人，较 2021 年末减少 45 人。其中，培育型经纪人 42 人，传统」型经纪人 694 人。从年龄结构看，30岁（含）以下的经纪人 129 人，占比为 18%；30—40岁之间的有 341 人， 占比为 46%；40 岁以上№的有266 人，占比 36%。从 2021 全年看， 经纪人创收合计为 10998.58万元，人均创收 14.08 万元。

从收入结构来看，净佣々金收入为 6794.66 万元（占比 61.78%），是经纪人创收的主要组成部分。产品销售收入〓为 595.18 万元（占比 5.41%），双○融利息净收入 1,790.93 万元（占比16.28%）， 保证金息差收←入 1,482.29 万元 （占 比13.48%），其他创收合计 335.52 万元（包○括锦囊销售等，占比 3.05%）。2022 年 1—6 月，经纪人创收合计为 4880.39 万元，人均创收 6.63 万元。

从创收结构来看，净佣金收入为 2736.6 万元（占比 56.07%），产品销售收入为 157.7 万元（占比 3.23%），双融利息≡净收入 830.07 万元（占比 17.01%），保证金息差收入 916.7 万元（占比 18.78%），其他创收合计 239.32万元（包括锦囊销售等，占比 4.9%）。

公司客户结构有待优化。高资产个人客←户（账户资产 50 万元及ω　以上）和机构客户的≡数量分别占比 2%和 0.2%；低资产个人客户（账户资产 1 万元及以下）数量占比〓达 87%。另外，个人客户的户均资产为 5 万元，相对偏低。

近年以来，公司个人客户质量进一步下滑。高资产个≡人客户（账户资产 50 万元及以上）的数量较去年底︼减少 1898 户、下降 7%，客户资产较去年底减少 47 亿元、下降 8%，佣〓金贡献较去年同期减少 738 万元、下降 9%。

个人客户的各业务开发程度有待提升。高资↓产个人客户（账户资产50 万元及以上）的两融资＠ 格开发率为 38%；账户资产 300 万元及以上客户的 PB 业∑务资格开发率为3%；账户资产 50 万元及↓以上客户的港股通资格开发率为 14%；账户资产 100 万元及以上客户的私募资管计划/私募基金合格投资者开︼发率为 12%。

机构客户整体有待挖潜。今年来资产下滑 1.68%、相对平稳，佣金贡献的下滑幅度为 21%、相对明显，各业务资格的开发程度不足 3%。

（二）A 证券公司现状◣分析

1. 对分公司，总部部门的核心职能的定位需要明确。

营销管理部的职＠ 能中应包括客户开发与运营、金融产品销︼售。

• 目前，网金及↓线上运营等重要职能缺失。
• 私募客户部与机构业务未来的发展相比概念较▓小。
• 总部客服中心目前人员极少，不能满足开户和相关资料审核工作。
• 总、分、营管理中涉及的重要事项审核流程较长， 总部内部各部门间协同不足，需⌒要加强沟通。
• 分支机构普遍↓反映招聘流程较长，增加了招聘的不确定性，需简化部分业务︽办理、产品签约等流程。
• 总公司需要简化两融业务利率审批流程，提高工作效率，增强←客户体验。
• 业务部门的系统开发需求与 IT 部门的协商过程缺少明确＠的协同机制，影▆响开发质量。

2. KPI 考核单一、考核缺少差异化，缺少对地区差异、市场周期等因素的〗体现。

• 考『核指标缺少基数参考，大营←业部任务重完成吃力。
• 考核指标设计复杂，维度多，不利于分支机ξ　构对考核的理解。比如对合规风控考核占比各个理解不统一，导致对网点如何权衡业务发展与合规要求的⊙关系有影响。
• 分公▆司对营业部考核指标缺少主动调整权，不便于分公司因地制宜。
• 营业部负责人缺少日常考核手段及时激励或约束员工表现。
• 对分公司负责财富和核心业务的人员没有对等的年度考核。
• 对公业务协同指标完成困难，对创收帮助小，但■分散较多精力。
• 希望适当加大激励力度， 提高市⊙场化水平， 鼓励」多劳多得。
• KPI 虽然全面，但是和增量收入利润的相关性不强。
• 部分分支机∮构因地域原因，缺乏高净值或机构客户的量〖化专户。
• 业务资格不ζ　齐全，需要补充机构托管外包牌照。
• 缺少配套的激励政策支持。
• 较少组织机↑构客户服务活动，比如■常态化的客户拜访和维护机制，要定期举行客户沟通会、沙龙等。

3. 在人员管理上，公司缺乏缺少能上能下〖的机制。

• 优秀员工无晋升空间，低〖效员工无淘汰机制。
• 争取宽进宽出，加强人员流动，通过实际工作表现来筛选优秀人员。
• 员工晋档工资增△幅小，职〖级档位多。
• 试用期考核要求高，期限短，不利于人才引进。
• 缺乏资源型、专业复合型人才，年轻员工少。
• 招聘流程周期长，岗位薪酬缺少市场竞争力，学历、年龄要求严格，不利于人才引进。
• 招聘要求统一，缺』少灵活度，未〗考虑地区差异，分公司无招聘权。
• 员工培训体系不完善。员工培训有线上标准课，也有针对营销或管理人员的专项课，但线♀上培训效果难以保证。
• 财富业务基础较【薄弱，优〗质员工稀缺。
• 分支机构希望在总部层面能够牵头给予明确的指导、培训、赋能，提○升专业能力，也希望有完善的√新投顾入职培训体系。
• 优秀投顾没有发挥空间，投顾承担营销任务多。
• 由于经纪人不占人员【编制、人力成本，现阶段还需要♀经纪人作为补充。
• 经纪人队伍以维持现状为主，不进行大规模扩张，对现有经纪人可以提供转化为正式员工的机㊣　会。
• 另外，也需要加强经纪人风险╲合规管理，纳◣入考核范围。

（三）A 证券公司财富管理现状分析

账户资产 50 万元以上∩的客群， 是各业务的收入贡献主力。其中，双融账户的佣金收入ω占比 86%、金融产品持有市值占比 81%、投顾产品订阅收入占比 33%、PB 账户的佣金收入占比 89%。

由此可见：

• A证券公司获客有效率低、需要扩大客户规∩模以及提升获客速度。
• 线上渠道开户数较少，空户率高。营销费用占营业部成本较大， 缺◣少专项费用和科目支持。
• 缺乏拓客渠道，获客依赖于核心成员的ω资源禀赋。
• 两融业务考核成本较高，产品激励政策缺少连续性稳定性。
• 融◤资利息较高，缺少灵活度，缺◣少两融业务方面的专业人才。
• 融券业务目前在头部券商集中度较高，但还有很大的扩展空间，希望扩充券源，加强与机构合作。
• 投研、资讯等信息资源单一，服务同质化、缺少特色。
• 客户专人服务覆盖ω率较低，缺乏客户跟踪服务。
• 缺乏线上线下协同客户∩服务机制，客户对比同行业线上服务体验差距明显。
• 客户』标签管理相对初级，客户服务不够流︽程化，体系化，需要提供专业服务能力。
• 缺少内容运□营，需要加强客服中心的资源投入。
• 获客有效率低，难以触达年轻客户群体。
• 客户360 画像〒不完整，无法分级、分类、分层地提供差异化服务。
• 投顾团队整体专业能力欠缺，需加强投¤研、投资建议能力，提供体系◇化专业培训。
• 营业部以老年客户散客为主， 客户对投顾服务的认可度不高。
• 高净值客户不能免费试用□推广策略。
• 对客户宣传工作不足，线下开展客户交流少，希望加强推广力度，提升投顾〒产品覆盖率。
• 向优秀投顾营销渠道的推广方面倾斜，提供更多渠道引流资源。
• 投顾人员定位不清晰，有待进一步明确（表 2）。

（四）A 证券公司◇数字化现状

IT 系统功能不完善，个别系统需提供差异化工具，如适当性管理功能优化、客︾服中心功能优化、反洗钱系统优化、 综合运营平台优化、CRM 系统需求新∴增等。

• App 缺少运营团队和展业端客户体验。
• 在◢管理者赋能上，客户画像体系不健全,需完善客户 360画像。
• 极速柜台版本太低，不能满足现阶段展↑业需求。
• 系统过于分⌒　散，类别过多，使用时需要在系统间来回切换，操作不便捷，柜台系统需求响应慢。
• CRM系统，X-one 系统等之间存在割裂。因此，应合并一些系统，只设置运营系统和客户管理系统。
• 数据集中度不足、需进一步∞做数据整合。
• 数︻据实效性准确性较差，需提升数据处理效率，优化数据赋⌒　能，提升响应速度。
• 经营管理数据缺失，需补齐该部分能力。
• 缺乏数据多维度分析，决策依据手段不足。
• 报︻表配置和输出能力不灵活，有待进一步加强（表 3）。

三、如★何做好财富管理数字化转型发展规划

实现财富管理差异化特色、打造客户体验良好的平台、员工展◣业平台，使公司财富管理业务数字化线上线下一╳体化。希︼望未来新增 50 万客户数，财富管理业务收入新增 7 亿元，券商主要各项排名¤前进 3 到 8 位，AUM 规模新增 1000 亿元。

A 证券公司需♀要围绕客户需求，以客户、员工和产品三大ω　要素为方向实现财富管理综合运营能力的提升。

• 客户聚焦在中高端客户和机构客户，提★升有效户率，做大客◎户资产，夯实客户基¤础。
• 以销售+投顾为方向提升员工综合素质，培养中坚人才。
• 以提︼升个人客户综合理财服务能力为方向，持续迭代App 功能。
• 以提升机构客户服务平台为方向，创☆新机构客户特色服务。
• 推进业务与技术联动，创建并完善各大平台。

A 证券公司要进行财富管理体系规划，通过数字化实现★财富管理持续快速发展（3）。

• 轻▓量营销数字化，通过数字化实现员工展业轻松，线上线下一体化。
• 网点管理数字化，通过数字化管控□　网点，实现经营降本增效结果。
• 产品运营数字化，通☆过数字化实现产品全生命周期动态管理。
• 客户运营数字化，通过数字化实现客户全生╳命周期管理。
• 投顾运营数字化，通过数字化实现投顾资源共享和专业价值。

文章来源：
《A证券公司财富管理数字化转型案例研究》
余庆发 湖北工业大学 经济与管理学院，湖北，武汉

文章注释：
(1)张晓军.数字科技引领财富管理转型变革[J].银行家,2022.
(2)王轶为.财富管理如何数字□　化转型[J].理财周刊,2021.
(3)刘天.信托行业财富管理的数字化转型趋势[J].财经界,2021.

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“信托业进入我国已有■四十多年，经历了各种风雨，资产管理规模已在四大金融行业中处于第二位了，但是社会对于其的认可度和关注度却依旧不高。这和其建立之初被定位为社会融资渠道有很卐大的关系，而其他三个行业定为清晰，业务模式和盈利模式也较为稳定。而且同时这三个行业也可以开展类信托业务，挤压了信托行业的生¤存空间。因此，信托业应当要重新定为行业功能，打造独属于信托行业的专属业务和盈利模式，从而实现信卐托业的可持续发展。而证券投资作为信托投资方向之一，在信托的投资业务中占比较低∮，本文将从我国现有的证券类投资信托现状进行分析，再对信托业中证券投资◣类的业务发展过程中出现∞的问题进行分析，并△针对问题给出一些建议。”

资管新规的发√布对于资管行业来说具ζ有十分重大的意义，资管业务在过渡期结束后，将迎来统一监管的时代，对于规范资管行业来说十分有利。对于信托行业的资管来说，短期内传统◆业务的收入受到压制，但是长期来看证券投资类信托发展成为主营业务之后，这一困境也将被打破。因此，利用证券投资信托引导信托行业进入大资管时代十分有必要，证券投资类信◢托在信托发展过程中的意义也是十分重要的。

一、我国证券投◆资类信托业发展现状

信√托起源于英国，并在国外发展多年，而国内的①信托发展较晚，直至1979年，国内第一家信托公司∮才成立，经过了多年发展√和规范，现今ζ国内信托公司的数量稳定在68家，总体规模发展已经达到了我国金融细分行业中的第二位，成Ψ 为我国金融业发展中不可或缺的一部分。近十年来，是信托业发展较为平稳的一个阶段。2018年资管◆新规发布，并经︼历了三年多的缓冲期，于今年开始正式实施，监管趋严，对于信托行①业发展有一定制约，短期内信托的发展〓暂缓。资管新规短①期对于信托公司来说可能是一◣种挑战，但从长期来看，一个规范→的资管市场，也Ψ 更有利于更多企业健康的发展。

信托按①照标的划分，可分为资金信托、实物信托、债权信托和经济事务信托。其中，证券市场是资金信托众多投资方向中的一个，目前投向其中的资金比例还比较低，但由于我国资管新规的过渡期即将结束和“两压一降”严监管的双重压力，2021年Ψ 信托业加快转型步伐，传统的融资类、通道业务№规模不断压降。发展聚焦证券市场的信托业务趋势明显，越来越多资金信托涌入证券市场。证券市场也ㄨ从第四大投向领域跃居至第二位。

从图1可以很明显地看〓出来，2017年~2019年资金信托在证券市场中的投资连续出现下降，2019年向证券市场投资的♀规模为1.96万亿元，达到近五年的最低，同比减少10.8%。2020年※正是新冠疫情最严重的一年，之后，我国也采取了一些宽松流动性和积极的财政政策，当年的中后期，金融市场也对此作出了▆正面的反应。股票市场甚至出现了牛市行情，社会资金也向金融资产进行转移。与此同时，监管部门也鼓励发展标品信托，不少信托公司开始布局在证券市场中的投资，使得投向证券市场的资金信托数量大幅上升。直至2021年第三季度数据显示我国投向证券市场的信托余额达到3.06万亿元，同比增长35.40%。

从投向证券市场的资金●占整个资金信☆托余额的比例来看，从2016年到2019年是连续下降的※，2019年达到最低是10.92%；但随着2020年我国在证券市场行情向好发展，投向证券市场的信托项目也不断增加，资金也不断上涨，2020年获得了首次上涨，为13.87%，2021年在此基础上再次大幅上涨，达到了近年来最高，为19.50%。

从图3可以看出来※，在投向证券市场中的资金信托不同金融产品中，债券一直是占比最高的，基金占比≡是最低的，处↑于中间的股票市场。截至2021年第三季度，资金信托投向证券市场中的债券市场规模最大，达到了2.13万亿余元，占比高达69.61%，超过2/3的比重，其次是股票市场占比21.24%，最少的☉基金市场占比9.15%。

“证券投资类信托产品的收益与证券市场行情的波动息息相关，同时也受到银保监会管理体系的监管，相应政策可能会直接影响证券投→资类信托产品的收益，2020年受到资管新规的影响通道类的业务暂停，证券投资通道类的信托产品发行减少，收益下降。但随着2021年资管新◥规过渡期的结束，传统的信托业务受到限制而减少》，证︾券业务重新获得重视；并且伴随着证券市场的行情向好发展，证券投资信托的发展也是向好发展的。”

二、证券投资类信≡托发展的优势分析

01 市场前景广阔

近年来，我国的资本◥市场建设效果初显，多层次结构也日渐丰富。

一方面，多层次资本市场对于我国的资本市场格局的功能完善、有机联通也有着积极意义，有助于不断扩大我国资↘本市场的范围和深度，更有利于有着不同风险承受能力的投资者进行投资选择。

另一方面，根据2021年12月在北京召开的中央经济工作会№议中提出，“要抓好要素市场化配置综合改革试点，全面实行股票发行注册制”。发行注册制是以信息的披露为核心的，股票发行注册制改革，可以更好地帮助投资者了解到更加真实、准确和完¤整的企业信息，有助于投资者更好地作出决策。

随着我国资本市场改革的不断深入，各类实体企业◆也不断在资本市场上进行投融资和资本的运作，并不断产生新的需求。投资人对于自身在资本市场上的投融资，以及对于财富管理的需求也在不断增加，标准化资产配置所占的▅比例也将不断攀升。这些都为我国的信托公司开展证券投资类的信托业务提供↘了源源不断的动力，并且拓宽了现有的市场空间。信托公司积¤极围绕这方面开展工作，积极满足这部分企业对于个人财富管理，资♂产配置的需求，做好服务，积极推动我国实体经济的发展。

随着我国对外开放的力度不断加大，即使遭受★了疫情的影响，我国的金融对外开放的脚步也从未停下，对外开放所▲覆盖的范围也不断加大，细分到金融业的各个领域。随着人民币国际化和利率市场化◥的发展，国♂内的投资者也将资产配置的目光投向了海外，全球化的趋势日益凸显，因此信托公司开展国际业务的空间也极为广阔。金融业的对外开放有利于我国的信托企业“走出去”，立足于当下⊙，以部分业务为切入点，打开国外的市场，广阔的市场▲空间以及海外的部分成熟体系，也将不断磨砺国内的企业，平♂稳有序的发展。总得来说，国内的环境日趋完善，对外开放的进程也在平稳进行，对于信托企业来说，这是发展证券投资信托的大好时机，广阔的▲发展空间，对于其开展业务也更为便利。

02 证券投资信托产品更易标准化

现阶段积极♂开拓证券投资业务是监管政策改变情况下的客观趋势，也是为后续在资产管理行业的进行可持续发ㄨ展的打下基础。2021年，“两压一降”一直在持续进行，通道业务不断压降，证券投资信托成为了信托公司新的业务发展方向。进入2022年，资管新规过渡№期结束，元年正式到来」，接下来这个时期资管市场将进入全新的〇发展阶段。非标产品将持█续减少，标准化的资产也将逐步卐登上舞台，成为各大机构投资的主流。刚性兑付的理财产品正Ψ式退出历史舞台，建立标准化、高净值、嵌套少的资管产品才是接下来的主角，这对各个企业的投研能力，独立〇开发能力，风控能力，塑造品牌的能力的要求都会大幅地提升。而对于资金的配置需求也会更加的多元，这对于所提供的标准化产品的要求也会更加严格。能更多地满足客户各种个性化的需求以及资产配置灵活■，安全的机构也更容易获得认可♂。信托公司转型过程中，竞争必然是激烈的『，证券投资信托业务是其在这个竞争激烈的时期生存下来的有效根基。

我国资管业〇务的刚性兑付情况较为严重，资管新规目的在于打破这一局面，引导资管业务回归本源，为投资者树立理性投资※的投资理念，对资本实行净值化管理。在资管新规正式实施前，国内的信托产业的非标类产品较多，与其他的资管产品，净值化率相对较低，转型难度也▃更大『。但是证券投资信托的净值操作管理做的较为成熟，在现有▲的情况下，加大对证券投资信托的投资，减少其他净值化程度较低的产品▽，对于适应资管新规的施行有很大的帮助。有助于企业做好净值化管『理，避免因为不达标而遭到处罚。虽然部分公司的证券投资信托的※产品投入较少，但是还是▲有一定的积累，需要充分发挥这部分的优势，短期内先度过这个难关，然后着手更长远的发展。净值化管理是一个长期且持续的过程，信托企业在此过程中充∞分利用现有的信托产品加大研发，也可以尽可能减少“走弯路”的成本，更有利于信托行业的资管业务发』展。

03 证券投资类信托风险易量化

证券投资信托产品一般由各种有→价证券组成，有价证券所处的二级市场交易信息的是公开的、充分的，易受到操控的可能性较小，这部分资产会遭受风险的可能性也就大大降低。在证券交易市场中，通常情况①下，风险和收益是成正比的，也就是风险越大㊣　收益越大，风险越小收益也越小。针对不同的客户对于风险承受能力不同，可以配置不同的组合资产，以满足客户的需要。

证券产品的风险可以利〖用各种模型以及数据模拟出一个风险值，大量的数据处理得㊣　出的结果，还是较为可靠的。而◥且有价证券的价值也会和企业的经营状况▓相关，这部分可以较为容易获取有效的信ぷ息，可以尽早∑　应对，以降低々风险。根据资↙管新规的规定，对于每种有价证券的投资份额是有上限要求的，那么这种也就是尽可能在一个投资组合中合理配置不同的证券种类，在一定程∑　度上，是可以分散风险的。并且，证券投资业务在运行过程中对于证券的风控标准是十分严格的，可以有效地将风险控制在一定范围内。

三、我国证券投资类信托发展中的问题分析

证券投资类信托的业务主要分为两类：一类是通道类信托业务，不承担主动管理责任，主导方也多是银行、券商或是私募机〖构，信托机构只提供合法通道；另一类是主动管理业务▂，信托机构承担主动管理的责任，由机构↙主导投资方向，但是这一类业务对于信托机构的投研能力较高。

“在资管新规发布之前，国内的证券投资类信托也主要集中在通道类业务部分，资管新规发布之后，尤其执行过度期即█将结束的2021年，通道类的业务↙大幅减少，投向证券市场的资金大幅增加▂。”

01 证券市场中的系ㄨ统风险

由于证券投资类信托产卐品的收益和证券市场的行情关系密切，因此证券投资类的信托产品，对于证券市场行情，以及市场中的交易者的行为心理都要有所研究。信托机构，或者是信托机构合作的券商、基金公司这一类的机构投资者的投资理念，投资行为是信托产品盈利的关键。

证券市场会受到多方面因素的干扰。

利率

我国的证券市场虽然机构投资者的比例不断增大，但是散户的数量也在不断增㊣大，而且散户手中的资金是多于机构投资者的，利率的变动会影响到散户的投资行为，从而导致整个证券市场█行情的波动。

通货膨胀

这一现象的发生表明货币正在发生贬值，但是在证●券市场中的票面价值并没有发生实际的变化，但此时物价是在上涨的，货币价值降低㊣，所以实际上利润是发生了贬值的。

国家政策

我国的证券ω　市场是很明显的政策导向型市场，国家政策的变动对于证券市场的影响极大，对于这一方面的变动投资者很难预料，这方面的变动很容易导致证券市场的大幅变▓动。不过好在这种政策调整并不是经∑常性的，造成行情大幅变动的情况也很少发生。

02 专业人才】匮乏

证券投资信托业务方面在“资管新规”颁布之后，通道业务受】到限制∑，规模正在不断缩小，主动型的证券投资类信托业务开始受到关注，但是主动管理类的信托业务的实▓力又不如券商和√基金公司，信托公司即使有了较为】稳定的客户群体和信托资金，却依然要借助其他机构的产品担任投资顾问，最终也是为他人作嫁衣∑。

缺乏投研能力的信托公司在这方面确实很难有竞争力，这就需要依靠专业的人才了，但这类人才却一直♀比较匮乏。人才培养机制没有建立起来，而且和其他金融行业一样的职业资格考试也没有。虽然近年来，这方面的人才已经在】不断增加，但是整体水平参差不齐，更不要提专业的人才了，从业人员与开展信托业务的要求也存在着差距。同时由于激烈的竞争，一部分优秀的人才还♀流向了其他金融行业。而且，由于各方面条件的限＠制，从事信托的工作人员并没有足够的客户积累，一定程度上△限制了证券投资业务规模的扩大。

03 证券投资类金融产品同质化严¤重

信托公司之「前在证券投资类的信托产品中主要充当的是通道的角色，主动管理方面并没有明显的优势，信托机构在这方面要】做的工作还有很多。证券投资』类的产品不仅是信托公司有，证券公司，基金公司△都是重要的竞争者。这些机构定位不清晰，很容易形成同质化竞争，由此导致的品牌缺∑　乏辨识度，客户缺乏黏△性的问题也很严重。各个机构的投资选择】的交易品种也日益趋同。如不少私募机构量化产品底层资产——中证500指数一「篮子股票“高度趋同”，唯一的差别就是持仓比例有所不同。不同的客户对于风险和收益的接受程度是不同ξ的，这种同质化严重的产品是无法满足客户的△多元化需求的。而且这种同质化严重的情况对于机构的发展也是很不利的，这类产品在面对国外金融创新型产品的冲击时，是无法↙抵制的。因此，解决产品同质化√严重的问题也势在必行。

四、我国证券投资类信托发展的策略建议

01 形成完善的投资理念和体系

优秀的机构投资者在应对各种问题时都应该临危不ξ惧，沉着冷静应对，面对系统风险这类无△法避免的风险应当有一个备用的方案，在风」险发生时，及时止损。在投资内部，选取交易品种时应当对该品种的风险系数和收益率进行评估，对交易比例进行确定，在这个组▼合中，这个品种是处于何种定位，交易」的策略，国家对于该品种所在产业的态度，这些都要有详细的分析。在确定交易品△种之后，也要定期这对该产品的各个维度进行分析评估，以确定是否继续持有。同时可以在投资组合中加入一些避险品种，以降低风险。在确定所有的交易品种后，还需要再对整体的投资组合进行风险评估、合规检查，以及确定风险范围。

对于机构投资者来说成熟有效的投资理念是稳定收益和降低风险的基本保障。机构投资○者应更加注重价值投资，长期持有的交易品种，风险也会一定程度地降低。目光放▽长远，关注市场的长期波动，避免频繁交易而导々致的交易费用以及“追涨杀跌”的现象出现。价值投资更注重的是公司的实际〓能力，而不是表面的热度，毕竟一家优秀的企←业，生产效益是长期稳定的，长期持有才能使得利益最大化。

总的来说○信托机构应该有一套自有的投资理念和体系，在这个体系中，对于风险的合理规避以及降低，投资效益¤的评估，投资品种的选择等重要问题都要←有一个完整的方案，对于突发○问题的备用解决措施，同时，也可以参考西方成熟的金融体系的经验，结合自身的情况←，构建一〓套适合我国市场，结合本机构优势的投资≡理念和体系。

02 注重培养证券投资类信托专业人才

信托业对于★金融领域的高级人才的需要是很迫＠ 切的。证券投资类的人才更是不可或缺的，这方面的人才不仅信托公司需㊣　要，对于其他的金融机构来说也是“香饽饽”。而且信托机构对于这方面的人才不仅对于证券投资领域的专业知识，实践技能非常了解，对于信托行业的规则规范、政策导向等也必须十分清楚。信托行业目前并没有一个完善的培养体系，信托行业的专业人才大多是在市㊣　场不断的摸爬滚打，不断实践才成长起来的，但是这部分人才也成为各个机构争抢的对象。

因此，信托行业需要构建一个完整的人才↑培养体系。一方面〖是招揽优秀的金融人才，对于人才引进可以加大力度给予奖励；另一方面是对从业人员中进行培训，当然这是一个很漫长的过程。

首先，应该有和其他行业一＠ 样的资格准入类的考试，初步筛选出对于信托行业有兴趣的人员。这部分人员进入企业可以作为人才储备，前期进行培训▲，并开始实际地对业务能力进行培养，进入企业可以获得很好的锻炼，选择合理的⊙方式带领他们进入实际的信〖托项目中，在实践中学习并且得到提∏高。而且可以针←对不同特点的人员对岗位职责进行划◤分，使他们能最大程度地ξ　激发自身的潜力，在能够独→立运行信托项目后，再定期⌒地组织培训。也可以定期举办一些比赛，可以是整个信托行业或是企业内部的，针对不同水平的人分别评比，挖掘他们的天赋，并加以培养，为信托行业注入ξ　新鲜血液。最终目←标是通过培养、引进、挖掘人才组建一支专业的复合型◤团队，努力提升行业的从业人员水平，助力信托行业长远发展，同时也是在提升信托机构的核︽心竞争力。

03 打造个性化产品

资管新规落地之╲后，信托业逐渐回归本源定位，进入了健康高速发展阶段。那么信托公司也必须做好产品创新，以迎接这个崭ξ　新的阶段。在这个大资管时代，一定要抓住这个资源重新洗牌的机会，各信托机构应从自身特点出发，依靠固有的客户资源，发展特色业︾务，提升公司的独特性，为高端客户更加专业的服务，以期在资管市场上站住脚跟。

首先，单就证券㊣投资类的产品来说，要贴近市场，产品附加值高，更不■能羊群效应，导致产品同质化严重，这样的产品没有●竞争优势，只能在时代浪潮里被淹没。

其次，还要有自身的特色，打造品牌影响力，要使客户一提起这类业务就能想ξ到信托。

最后就是■产品最核心的部分盈利能力，交易品种筛选这里，建立严格的评分机制，综合各个重要↓因素打分，结合客户■需求对产品风险等级进行评定，分别对应不同收益需求和风险承受能力的客户。建立一个交易品种池〖，筛选出不同风险等级的交易品种，并标出风险等级、盈利能力、稳定程度，然后对于不同客户〓的需求进行选择组合，制订不同的持有比例，也可在给客户讲解具体投资信息后，由客户来进行选取，信托公司可以针对此进行评价和客户共同商议进行修改，最大程度满足客户的个性化需求。

五、结语

我国的信托业〓自发展以来，经历了风风雨雨，在几代♀人的共同努力下，终于迎来了新的格局，信托业务逐渐恢复本【源，自此开始了健康々快速的发展。

资管新规落地之后，原本证券投资类的通道业务量被压缩，很多信托机构，开始〗谋求新的方向，把资金投入了证券市〓场。这个过程中【，主要有以下几个问题：

• 一是投资理念不完善
• 二是缺乏高素♀质的复合型的专业人才
• 三是产品同质化严重

针对〗这几个问题，措施如下：

• 首先，要发展价值投资理念，减少投机行╲为，建立完善选品机制；
• 其次，引进高质量金融人才以及培养新生的储备力量，建立一个完善的培养体系；
• 最后，要建立一个产品体系，在一个大的框架内，再针对客户的个性化需求制订独ω特的产品服务。

信托业正在向好向快发展，信托机构必须紧跟政策导㊣　向、跟紧行业脚步，不断◣提升自己，与行业发展相互促进。

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参考文献

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[3]杨海珍，李昌萌，李苏骁.国际证券资金流动相关性网络特征与其影响因素：20世纪90年代以来的数据分析[J].国际金融研究，2020(10)：44-54.

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[6]熊宇翔.资管新规下的信托公司转□型：挑战、机遇与经营展望[J].西南金融，2018(8)：3-10.

免责声明

文章出处：《全国流通经济》

作者简介：王瑾，供职于∑　中铁信托有限责任公司，中级会计师

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近年来，各券商纷纷加大金融科技投入，挖掘财富管理业务应用场景，探索搭◥建数字化运营服务体系，推动传统营销模式向数字化智能营销模式转变，不断提升服务效率和增强客户黏性。基于对银行、信托、券商、资管等多类机构财富管理业务¤的研究，麦肯锡总结出财富管理业务数字化转型的“3+1”蓝图(见图1)：数字化的顶层战略以客户体验为终极目标，以业务战略为指导原则；三大◥转型支柱包括数字化现∞有业务、创新商业模式、借力金融科技。

从现有实践来々看，数字化赋能证券行业财富管理转型已经进入深入实践与精耕细作的阶段，场景建设和技术支持已经成为经纪业务向财◢富管理转型的强力助推器，有助于优化投资者客户体验，为投资者提○供差异化、个性化资产配置策略并满足财富管理业务需求。

一、数字化赋能财富管∞理转型的场景建设

数字化财富管理并不是单纯的财富管理服务线上化,而是以客户体验为终极目标，以业务战略为指导原则。

• 一方面，强化“以客户为中∴心”服务理念，形成客◢户体验仪表盘，及时诊断并识别客户财富管理旅程中的关键痛点，有的放矢解决问题。
• 另一方面，整体规划清晰明↓了，以赋能业务为导向，确保数字化战略围绕着核心业ぷ务展开，并根据客户需求和自身差异化定位形成◣价值主张，确保投入高度聚ω　焦，实现︻降本增效、客群延展、管控风险、提升体验等效果。

具体实施上，可以围绕客户营销①服务循序推进转型计划。

01 在客户运营方面，提升财富管理的◣获客与转化

数字化客户运营的本质是以客户为中心，整合全方位数据资＠ 源，通过“大数据+算法”，智能化地进行客户细分客群ぷ与差异化营销素材的匹配，依靠渠道引流及①线下获客转化，注重流量运营，实现客户︼全生命周期需求的高效、精准响应，最终提升数字财富管♀理的获客与转化能力，提升＠ 资源配置效率，创建证券公司核心竞争优势。

数字化赋能财富管理作为财富管理业务的重◣要支撑，肩负着新流量获取、促活、留存和转化的重要任务，需要建立基于运营目标和数据资源驱动的、支持策略化和场景化的精细运营体系，打造客户、产品、资讯、平台几大主题域的画像系统，并依托推送引擎以及精细化的运营策略开展◣客户运营。通过协同业务流程、技术资源和大数据，快速响应客户需求，提升用户体╳验，优化业务运行效率和质量，从而为证券公司创造全业务价值，帮助证︽券公司在商机获取、市场拓展、持续性经营等方面赢得先机。

证券行业数字化运营可以归为客服服务、数字内容服务和业务流程服务三大类，要大力拓展数字化营销和用户体验服务，深度挖掘用户价值，探索证券行业运营过程中的无限可能，为公司发展提供动能。

02 在产品销售方╳面，打造数字财富管理护城河

部分证券公司的数字财富管理仍处于以金融产品销售为主的初级阶段，如何以丰富的金融产品满足不同客群的☆多样化理财需求，是各家机构的核心诉求。中国证券业协会数据显╳示，截至2018年底，证券业代销金融产品净收入占代理买卖证券业务净Ψ收入比例为9.76%，同比增长60.26%。

因此，证券公司需要围【绕客户投资需求，整合相关的产品、投研资源，强化产品研究、完善产品供给、优化产品运营并加强产品风险□　管理，打造精细化、数字化、开放式金融产品☆管理体系，并以客户资产保值增值为目的，精准匹配金融产品与财富管理服务，赢得客户信任，打造财富管理的护城河。

例如，中泰证券建立了一套完整的产∮品销售数字化经营发展理念和价值体系，贯穿获客、销售、风控、管理四大核々心经营环节，涵盖六大核心场景：

一是产品管理数字化。从产品引入、产品营销、产品上柜、线上销售、信息披露等环节，实现产品全生命周■期数字化管理。

二是客户旅程数字化。围绕客户生命周期提↘供主动性和个性化服务，陪伴用户成长，围绕产□品生命周期为产品用户提供售后服务。

三是智』慧营销数字化。构建财富客群的智能化精准服务闭环，及时响应客户诉◣求，同时根据客户行为为线下人员提供商机线索。

四是渠▲道运营数字化。构建全√渠道、多层次、数字化的服务体系。

五是风险管控数字∮化。构建财富管◥理数据中台，推出财富销售智√能风控体系，提高全面风险管理◣能力。

六是决◆策支持数字化。创新全景智能穿透管理，实现产品销售收入透明化，产品销售过程管理实时化，提升服务品质的一致》性、专业度，促进客户服务水平提升。

03 在投研系统方面，提升投研及专业投顾能力

在财富生◆态领域，产品投研是券商的核心能力，充当着桥梁的作用，上游对接优∞质资产，下游赋能投顾服务等平台，以满足投资者的√多元化需求。

证券公ζ司需要搭建产品研究—策略组合—投顾服务的三轮驱动体系：

• 以体系化的基金分类和基金筛ぷ选为基础，综合宏观、市场、策略和管理人研究，构建产品研究体系；
• 以专业化资产配置◆策略搭配组合管理，针对性地进行产品筛选，在“确定性”中寻找“闪光点”，为客户提供更好的投资体验；
• 以投ζ顾服务为纽带，提供各类差异化服务手段，挖掘深层次财∩富管理需求，满足不同细分客群财富诉求，制定个性化服务方案并配合持续经营，打通财富管理◣体系链条。

随着公募基金投顾业务的试点资格获批，投研系统各项服务及模块已◥陆续在部分券商APP、资产配置策①略系统、投顾工作平台、客户经理CRM员工端/掌e通上线。

首先，在APP上线基金大数据∩版块，为客户提ω供公募基金多维能力的刻画；上线基金智→能推荐，在客户智能画像的基础上根据客户交易行为推荐优选基金；上线智能定投功能解决客户基金投资中追涨杀◣跌的问题。

其次，资产配置策略系统定位基金分析及回测平台，辅助分析师进行基金分析和FOF研究，支撑公司开展①基金投顾业务。再次，投顾工作平台为专业机构投资者提供基金研究和组合配置∩功能，同时支持微店的观点、投资组合等产品生产。

最后，客户经理CRM员工端/掌e通定位于通过投后分析与基金分析功能为公司投资顾问赋能，辅助客户经理懂客户、懂产品、懂投资，提升其服务效率和水平。持续推动总部投研、分公司投顾、营业部资产配置一体化经营，增强客户洞察、产品全生命周期管理、投研与※资产配置专业能力。

04 在端到端服务方ㄨ面，提升全渠道交互与服务能力

在数字化时代，为了提高数字化财富管理服务效率和服务质量，证券公司亟须建立端到端的服※务能力。优质的※客户体验意味着线上线下全渠道无缝衔接，打造线上线下全渠道服务能力，针对细分客群制定【差异化渠道策略；通过优化渠道间交●互、衔接打造闭环，在充分挖掘业务机会点的同时全方位提※升客户体验。

在“以客户为中心”的营销场景下，营销不再是单向输出，而是从客户需求出发的双向互动，这就要求客户经理能精准定位目标消费客群，并通过合适的渠道精准送达到客户端。客户经理需要关注客户“在什么时候，想要什么”，而不是单向●的“我们想☉要表达和传递什么”(潘志华，2021)。券商需要充分发挥APP、PC、微信公众号、微信小程序、客服电话、短信等不同渠道的合∞力，实现全渠道精准触达。所有这些营销任务可以通过一▃个统一的营销终端来执行，并在营销终端实时反馈客户在营销任务∴执行后的动作或结果。

随着业务的拓展和融合，营销渠道也会不断拓宽乃至不断创新，技术入口和公共平台层出不穷，场景将呈现多元化趋势，券商还需要建◤立跨端服务能力，客户无论是从呼叫中心、APP、H5页面还↓是第三方的社交平台进入，证券公司都能够辨识出客户身份，可以提供无缝连接的一站式▃服务。

05 在开放∮生态化建设方面，聚合内外部服务资源能力

证券公司要通过推动APP、中台系统迭代升级并形成小的生态圈，主动№拥抱金融科技，构建母公司与资管、基金、期货、股权等子公司全牌照融合的▅格局，构建平台资源共享机制。

要建立母公司、客户、子公司的发展共同体，基于子公司核心能力的开放，突破№金融产品、流量运营、数据获取、客户权益等多方面的局限实现深度合作共享，从而聚合内外↘部服务资源，共同为平台客户提供专业化、多元化、个性化的★服务。要持续加强各业务条线之间的协同联动，通过产品、运营、数据、客户权益等来打造全方位的开放生态，丰富服务资▅源、聚合服务能力，推动公司更好地融合发展。

二、数字化赋能财富管理转型的实施路径

01 强化数字化中台能力建设

在互№联网时代，当数字化成为财富管理转型的核心战略后，“业务+数据中台”将成为引领证券行业数字化▅转型、实现数字营销的中枢平台。业务中台通过打★造扁平化组织，建立业务协作机制，利用标¤准化、规范化的工作流程，围绕客户服务，形成整个公司资源↘整合、能力共享的精细化运营平台化。通过公司内外部数★据的统一采集、统一存储、统一计算、统一分析，数据中台能够实现数据整合归集，成为真「正规模化的企业级平台(姜欣然，2020)。同时，数据平台不再是简单的数据▆存储，还包括面向业务需求、业务场景建立的数据▓模型，可以通过数据开发和展示工具，全面支持各种个性╳化数据服务和应用服务的需要。

02 实现多专业团队协同

要加快推进数字化经营，就必须组建一支既掌握全公司数据架构，又了解业务及市场需求，还具备金融专业素养的专业人才队伍。这支专业团队要能凝聚各类人才，共同围绕统一的客户关系管理，通过◥数据的聚合、分析、挖掘，支撑产品的快速创新、迭代，满足快速变化的市场和客户需求，为客户和各类合作伙伴提供更便捷、更高效的金融服务，将科技赋♂能逐步由前端客户触达向中后台建设及业务▲生态圈打造渗透。专业团队是数字化转型的关键要素，但同⊙时懂数据、懂市场、懂金融的专业人才少之又少。各家券商很难通过引入领军人∏才的方式来组建专业团队，因此需要采用甄选精英人才、精心〇培育孵化的方式，逐步组建数字化经营专业团队。

03 做大■做强客户基础

细化客户分层，响应差异化的客户诉求，深度服务经营客户╱是财富管理机构的核心。

证券公■司需将客群经营能力升级为数字化重心之一，依托金融科技建立分级服务模式，最大化资源利用效卐能，提升客户服务体验。为客户提供基于金融科技平台的智能化、场景化财富管理服务，人机合一、伴随式财富管理服务，以及个性化、尊享式财富管理服务。

同时，证券公司应建立数字化精细运营模式，实现千人千面的精细化客户运营，促进客户规模与资产规模提升。具体来讲，基于细分〇客群打造360度客户画像视图，实现大■数据驱动的精准营销；打造线上线下全渠道服务能力，针对细分客群匹配差异化交互平台和服务╱模式；推动券商客户基础做大做强，力促利润回〇报稳定增长。

04 加大金融科技应用力度

云计算、人工智能、生物互联、区块链卐等技术的发展应用直接影响了证券行业客户服务、产品设计、策略优化、团队建设、运营模式及风险管理各个※方面，往往能够起到事半功倍的作用。例如，可以运用区块链技术，依托◣其不可篡改、时间戳和不可抵赖等特性，解决私『募产品销售过程中合格投资者认定、客户风险评估以及投资者签字留痕等难题，实现私募销售线上化，推动公司专业》销售推广的力度，提升线上购买理财的便利性。

三、数字化赋能财富▽管理转型的技术支撑：构建数字化赋能财富管理平台

数字化赋能财富管理平台采用※双中台『驱动方式。数字化能力中心向智能化和∞专业化发展，为前台应用门户提供核心模块输入，业务中台满足中台部门的工作场景，如资产配置、销售管理、数字营销等客户运营及业务管理场景。数据中台则通过数据※技术，打通各业务系统、员工系统以及职能系统的数据，实现数据融合，并通过数据挖掘技术，建立』各类业务标签，支持前台系统的精细化服务。

01 整体架构

金融科技在平台设计层面可①以与财富管理组织架构匹配，包括前台、中台、后台、基础设施四层架构(见图2)。前台系统向客户、营销人员提供各类服务，释放中后台的资→源，通过自助、移动展业等多样化的服务渠道支持形式，实现以客户为中心的各类①服务。数字化赋能财富管理平台定位为支撑公司内部运营↓的核心业务系统，通过组件化的㊣　管理，实现客户、产品、团队等业务内容的管理功能。后台→系统包括资金清结算系统、估值核算系统、投资交易Ψ 系统，主要作为运营保①障。数据资源是重要的基础资源，通过业务场景的共性抽提和归纳，建造业务的公共数据资源】池并进行维护，更好地输出给中台和①前端。

02 主要功能

数字→化赋能财富管理平台建立业务协作机制，利用标准∑　化、规范化的工作流程，围绕客户服务，将公司内部资源进行整合，将信息流、交易流、工作流等打造成为可共享的、互联互通的平台①业务，利用平台业务优势形成客户服务的闭环。同时，数字化赋能财富管理平台，以公司数字化转型对零售中∑　心的规划为蓝图，围绕线上化、智能化、移动化、平台化四条主线，以“平台+数据+场景”重构传统“分支+客户经理+关系”的展业模▓式，建立员工端的“智能营销展业平台”和管理端的“财富管理平台”，在客户已全面线上化的大背景下，实现营销服务在线以及业务管理在线(见图3)。

03 应用场景

从管理端来看，财富管理平台通过流程∑　的再造、数据的挖掘、智能化技术的使用，将公司经纪业务条线的内部资源进行整合，打造▂资源可共享的、互联互通的数字化财富管︻理平台，充分借助外部系统作用，实现营销一体化、运营一体⌒　化、考核一体化、线上线下一体化，对内〖提升运营效率，对外▂提升客户体验。

从员工端来看，智能营销展业平台为客户经理或理财顾问量身打造的集客户洞察、资产配置、精准化营销及服务、数字化管理于一体的一站式赋能平台。面向微信社交生态的员工微店和企业微信，满足营销员工通过微信社交场景，更好更及时地服务客户，实现金融产品及投顾产品定向销售。

同时，平台打通员工端及↑客户端，在产▃品销售场景下，行业首创B端向C端主动推送通道，打通员工终端与客户交易端的链路；另外通过“人+AI”协作模式，实现机㊣器协助客户经理自动执行标准化、程式化的营销任务，而客户经理则专注需要人为判断的、情感性的任务，通过“人+AI”协作模式提升营销服务效率，实现全链路自★动化执行能力。

四、对策建议

目前，证券行业已经认识到数字化转型的重要性，但数字化转型过程仍存在↑线上化程度低、数字化专业性不足、客户体验差、科技架构不够完ω　善等方面的不足。证券行∑业可从以下几方面入手解决数字化★焦虑难题：

一是战略上重视数字化转型，自上而下推动数字化财富管理▓发展，建立敏捷组织和文化，提高数字化财富★管理业务对市场和客户的快速响应能力。

二是优化投资顾问服务体系，提高客户服务能力，完善线下网点智能化升╲级改造，实现▓线上线下融合服务。

三是加强数据保护和客户适当性管理，提高合规与风险管控能力，发挥自★身优势，与同业协作共▓赢，以金融生态圈助力数字化转型。

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参考文献

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[11]喻晓平.证券公司财富管理转型:动因、路径与对策[J].甘肃金融,2020,(7).

免责声明

文章出处：《金融纵横》

作者单位：刘艳丽，女，供职∏于中泰证券股份有限公司；田延杰，男，供职于中泰证⊙券股份有限公司；张洁玉，女，供职于中泰证券股份有限①公司；张珂，男，供职于中泰证券股份有¤限公司；向元武，男，供职于中泰证券股份有限公司。

责任编辑：彭恒文

校对：ZQL

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伴随券商向财富管理转型趋势， “顾”的重要性越来越凸显，“三分投、七分顾”基本』已成行业共识。在此大背景下，如何打造“顾”的能力成为各家券商财富管理转型进程中的必答题。

本文基于我们长期跟踪和服务财富管理行业和中国证券行业的经验，旨在就券商如」何打造财富顾问【1】团队这个议题，提供一些思考和观点，以供券商财富管理转型的领导者、实践者们参考。

一、券商打造财富顾问团队的▼最新趋势

纵观国内外财富管理行业实践，财富管理机构大致可分为综合型和平ξ台型两大类：

• 平台类机构主要依托互联网平台和金融科技手段服务△客户，聚焦标准化产品和服务，较少覆」盖线下，中后台经营能力和科技能▼力是核心优势，而且伴＠ 随数字科技、人工智能等技术的快速发展和应用，未来发展空间依然巨大。
  
• 综合类机构多为线上线下▼结合模式，客户覆盖和产品服务均更加综合全面，前中后台能力」均无明显缺失，并且在线下渠道和服务精细化及人性化方面更胜一筹。

当然在这两大类别√之下，还可根据机构性质、目标客群等做进一步机构类型细分，但这不是本文关注重点，故不做深入探讨。就券商财富管理而言，除少数〓将发展战略定位于科技金融、互联网科技的公司之外，我们认为大多数券商的资源禀赋更适合综合『类模式。因而，打造一支满足财富管理转型要求的线下顾问团队成○为各大券商的必然选择。

中国券商行业最新发展趋势也印证了这一点。根据证券业协会的数据统计，过去两〓年券商投顾人员数量已经超越经纪人数量，成为行业第一大♀岗位，从2019年末的5.3万人增长到2022年6月最新的近7.1万人，增幅33%。绝大多数券商◎都在扩容投顾队伍，以大中型券商为例，目前已有12家券商的投顾人数超过2000人，前12家平均较2019年末增长37%，略高于行〗业平均增速（见图1）。

投顾队伍◎快速扩容，反映出整个券商行业在发♀力财富管理转型，并且对顾问队伍建设高度重视和大力投入。然而，中国证券行业服务的投资者总数目前已经超过2亿，这意味着投顾人均需服务近3000名客户，投顾数量仍相对不足。此外，当前券商行业的财富管理转型仍处于初始阶段，扩充㊣　投顾人员数量只是其中一个环节。

如何打造一支〖满足财富管理转型需求的顾问团队，使之既符合行业发展普遍趋势又能有效结合★自身禀赋，平衡好“扩员、转型、增效”之间的关系，仍是大部分券商◎需要进一步探索和回㊣　答的问题。尤其是很多基础相对薄弱的中小型券商，面对头部券商的人才竞争优势，其财↘富顾问团队转型之路可能更加任重道远。

二、券商打造财富顾问团队的主要挑战

对于很多〖券商而言，打造财∏富顾问团队意味着改革过去通道业务模式下长期形成的人员和队伍模式，而这㊣　存在诸多挑战，总结起来主要包括以下六个方面：

1. 缺乏清晰的团队转型目标：虽然绝大部分券●商都制定了财富管理转型战略，具备队伍转〗型的强烈意愿，但很↘多券商尚未明确规划财富顾问团队转型目标及路径。举例而言，未来3-5年打造一支什么』样的财富顾问队伍？如何设计这支队伍的组织形式、运作模式和客户服务模式？如何规划财富顾问个人画像和成长路径？如何∑　从现有经纪人及投顾队伍过渡到目标模式？等等。针对这些关键问题，券商需结合自身情况，制定清晰的规划方案，并形成〗明确共识。
   
2. 理念认知滞后或不统一：虽然财富管理◤转型已是行业共识，但券商财富管理的核心内涵是什么，这在很多券商内部尚未完全ξ　建立起明确统一的认知。诸如针对“财富管理和过去的经纪业务、股票投顾服务、代销金融产品有什么异同？”、“券商︾财富管理和其他机构（如银行）如何实现差异化？”、“怎么样才算是买方投顾？”、“资产配置和产品代销两者如何平衡？”等问题，总部管理者、分支机◥构负责人、一线前台员工往往各自有不同解读。理念认知上的模糊和差别，会造成打造财富顾问队伍时方向摇摆ζ　以及难以形成合力。
   
3. 人员专业能力欠缺：财富管理转型对㊣于财富顾问的专业能力和综合素质提出更高要求，包括金融专业知识、市场研究解ζ　读、客户需求分析、财富规划、资产配置●等，将成为财富顾问能力图谱的必要构成。而当前券商的前台线下队●伍仍主要以获︾客和产品销售能力为主，很多区域型中小券商还面临人员老龄化、专ζ　业素质薄弱等问题。因而行业整体人才基础距离转型目标要求㊣较大。
   
4. 资源禀赋限制：除头部♀券商外，很多区域型中小券商资源禀赋不足，在人才竞争方面处于劣势，理ζ　想和现实具有较大差距。例如，区域型中小券商普遍在省外品牌影响力弱，难以吸引和挽留优秀人才；同时ζ受限于公司整体资源实力不足，人均产能普遍低于头部券商，难以通过大范围高薪方式打造财富顾问团队。
   
5. 管理制度改革挑战：财富管理转型★强调“以客户为中心”、“从卖方转♀变为买方”、“从传统销售导向转变为客户价值导向”等等。这些关〗键转变不能只停留在口号，券ω　商还需要改革内部管理制度，尤其是人员管理相关制度（如考核激励、成长晋升、日常要求↓等）。这将在很大程度♀上改变过去习惯做法，涉√及员工根本利益，并且财富管理通常是券商内部人数最多、老员工最〗多的条线，牵一发动全身。因而券商需要对管理制度〓改革难度做好充分准备。
   
6. 总部对〗一线的平台化支持和赋能不足：如上文♀提到，作为综合类财富管理机构，券商应加强线上线下⊙一体化，前中后台共同发力，总部以平台化方式支持和赋能一线前台，实现精细化、人性化＠服务。对照这个目标，很多券商总部目前尚未建立起这样的平台化能力，数字化科技和系统平台建设滞后，总部对一线“重管控”而“弱赋能”，无法直接触达一线顾问，无法为其提供有效支持和充分赋能。
   

针对上＠述挑战，各家券商的具体情况可能不同，面临的困难程度和挑战次∏序也各异，因此并不存在放◎之四海而皆准的解决方案。接下来本文重点围绕财富顾问团队的◥目标模式及实现路径、财富】顾问对客户的覆盖服务方式、财富顾问团队的管理制度、总部平台化能力建设这四个方面展开讨论，并ω提供参考建议。

三、明确券商财富顾问团队的目标模式和实现＠路径

财富顾问的目标服务模式

我们认为券商财富管理转型是在需求侧居民财富规模快速增长以及资产结构再配置的大背景下，在产品服务供给侧掀起『的一场行业范围变革，以有效承接居民〗财富从银行体系流向资本市场体系进行重新再配置的核心需求。作为直接提供服务的主要主体，财富□顾问的目标模式应聚焦“顾问◥式服务”和“平ω　台化运营”两大核心方向。

• “顾问式服务”：即由过去以◥产品销售为中心的“产-供-销”模式，变成以客户为中心的“顾-供-产”模式，分析和理解客户需求，为□其提供顾问建议，制定解决方案，并匹配合适的产品。在此模式下，财富顾问需要实现四大关键转变：“卖方”思维向“买方”思维转变、产品服务范◥围向综合及纵深转变、能力要求向提升财富管理专业服务转变、客户关系转向长期陪伴和信任关系（图2）。

• “平台化运营”：上述服务模式转变对财富◇顾问的专业素质提出很高要求。除□少数精英顾问外，要求其它大部分财富顾问都具备全面综合的财富管理服务能力并不现实，因¤而必须建立起总部平台化能力，赋能一线≡顾问。财富顾问的运作方式从单◇兵作战转变为总部借助科技系统平台，为前线提供包括客户分析、方案制定、产品推荐、资讯∮内容等在内的全方位支持，赋能财富顾问◇团队。财々富顾问可以更专注于为客户提供人性化、精细化服务。运营模式也可由〒多层级“总-分-营”方式逐渐向扁平化方式转变（图3）。

财々富顾问的团队构成

如上文所述，很多券商都面临一线顾问专业能力欠缺、人才基础和目标模式差距○很大的现状，从当前的“经纪人+投顾”队伍如何逐步过渡到目标模式下的综合全面财富顾问团队，是各家券商都无法回避的问题。从队伍转型角度来看，我们观察到不同公司的现有基础和核心诉求不〓同，未来财富顾问团队内部人员构成也∴需“因地制宜”。我们建议各家券商可考虑以下两个不同方案：

1. “全员顾问”模式：即一线前台◢队伍均按照 “平台化运营、顾问式服务” 的目标模式，开展现有员工转型以及新员工招募，每个财富顾问既拓客也服①务存量客户，在总部平台支¤持下为客户提供财富管理综合服务。这种模式比较适合品牌实力强、业务和客户基础好、人员整体能力较高的中大型券商。因为对这类券商而言，一方面现有员工转型难度①相对较小，同时也相对容易以更高标准去招募新员工。例如某头部券商在2021年◥完成财富管理组织架构调整后，即启动“财富顾问管培生项目”和大范围社会招聘ぷ，估计新进人员多达1000人。
   
2. “客户经理+财富顾问”模式：对于很多中◣小券商而言，原ω　有队伍基础薄弱，全员转型难度大，而在外部人才招募时议价能力也不足。同时，财富业务仍处在起步期或成长期，拓展客户资源和业务规模①需求更加紧迫。因而，这类券商可以考虑采取二元结构的团队构成，即客户经理仍主要侧重拓客和销售（如包括原经纪人队伍和部分不具备综合专业服务能力的投顾），而财富顾问则按照财富管理转型目ぷ标要求来配置（包括存量转型+新招），“销售型”和“顾问型”在未来一段时期并存。该模式的好处︼是能兼顾现实条件、短期增长和中长期转型目标，但也伴随着更复杂的管理难度。例如，两套人员管理制度、客户关系归属冲突、客户经理和财富顾问之间的竞争和协作关系如何平衡等等（图4）。

打造财富顾问团队的途径

券商打造财富顾问团队时面临“增员”和“提质”双重任务，而实现途径无外乎存量转型和增量招募两种。存量转型又可分为全员转型和部分转型，如上文所述。关于增量◤招募，有两种做法值得探讨。

• 校园招ξ　聘管培生：未来财富顾问的理想画▓像和当前投顾队伍整体情况存在较大差距，比如金融专业知识和资质（如CFA）、资产配置及组合管理的建模分析能力等。券商可对照未︽来财富顾问能力要求图谱，通过校园招聘遴选有潜力的优秀大学毕业生，设计专门的财富顾问管培生项目，从一张白纸开始培养和磨炼新员工，逐步建立起一支全新的高素质财富卐顾问队伍。这一╳做法在银行业以及国外领先机构比较常见，但这种方式【投入大、周期长，并且要求公司内部有比较完善的人才培养体系，因而可能只适用于部分券商。
  
• 外∮部引进优秀人才或团队：这种做法直接且能很快带来产出，因而更具普适性，大部分券商☉都在采用这种方式。但随之而来有两个问题——投入↑产出问题以及与现有体系融合问题——这对于中小型券商尤其明显。除了少数头部』券商外，大部分券商在社招外部优秀人才和团队时，主要都是依靠较高薪资激励和职级待遇，并附加一☉定业绩承诺。如果后续业绩没有达成，那对公司而言投入产出就不理想。同时，因为给到新↑进人员的机制办法往往和公司现有体系存在■不一致，也容易造成组织【内部矛盾。针对这些可能情况，我们建议券商可考虑成立阶段性、相对独立的直☉属财富中心或直属财富团队，采用和现有分支机构人员不同的管理办法（如岗位任用、考核激励、晋升淘汰∞等），作为公司财富顾问团队转型试验田■。存量分支机构人员也可以按自愿原则，选择实行这套新管理办法，但不做硬性≡要求。当然设定的过渡期■结束后，最终目标还是将新旧两套办法融合，形成公司统一的财富顾问管理办法。举例而言，当前有些券♀商招募互联网财经大V并内化为投顾，这和券商现有人员各方面都存在较大差异，更宜采取相↓对独立的管理方式。

四、落实分层客户覆盖服务模式♀

为提升精细化运营水平和客户服务体验，很多券商通常都采用金字塔式客户分层覆盖模√式。一般比较常见的做法是根据客户资产规模，将〓客户分成超高净值、高净值、富裕、大众等客群（各家券商具体划分标准略有差别），并匹配分层◣、差异化财富顾问覆盖服务模式，如图5示意。

分层覆盖服↓务模式从概念上比较容易々理解和设计，其背后实质是要建立“客户-财富顾问”之间深度服务绑定关系，落实“顾问式服务”，建立长期陪伴和客户信任，尤其是对于公司选定的最有价值的战略客群（如高净值或富◆裕客群）。如上文所述，目前行业平均每个投顾要覆盖近◥3000名客户，显然无法做到对所有客户都提供精细化、人性化的专人顾问服务，因而不难理解各家券商都∩会根据自身客户规模和投顾队伍情况进行分层覆盖。

在实际落实「分层覆盖服务模式时，往往还会遇到一些具体问题或者说困难，需要进行取舍。例如：

如何将财富顾问分级和客户分层相◥匹配？

通常，各家券商对财富顾问队◣伍都有内部分级制度（例如初级投顾、高级投顾、资深投顾、私人银行家等），不同级别顾问ω的专业水平和服务能力存在差异。原则上，可以考虑将客户分层和顾∩问分级对应起来，以确保资产规模大、需求更复杂的客户得到更专业的服务。例如，高净值及以上客户须由资深投顾覆盖、初级投顾或普通投顾主要覆盖富裕客群等等。

但在实际中，大部分券商的客户都归属各家营业部，财富顾问也归属各家营业部，比较少见跨营业部的财富顾问-客户服务关系（如A营业部的投顾服务B营业部的客户）。而不同※营业部之间，客户基础和投顾队伍情况有时存在较大差异（如在不同区域市场），比较难要求所有营业部◣采用统一标准将客户分层与顾问分级进行匹配，因而可以在总体原则下ㄨ交由各家营业部灵活调整。也有券商尝试※在分公司层面集中管理高净值客户，由分公司统一匹配资深投顾服务这部分客户，以提升对优质客户的服◥务水平和服务体验。

此外，数据系统相对完备和投顾人员素质较高的券ㄨ商，还可考虑根据客户属性及需求做进一步客群细分（如年龄、性别、职业、投资偏好◤等等々），并♂匹配与服务能力相适应的财富顾问，以提升客户覆盖服务的№精细化水平。

如何划分具体的“客户-财富顾问”服务关※系归属？

“客户-财富顾问”服务关系划分，关系到每个客户的服务体验，更关系到财富顾问个人的切身利益（如考核、收入↓提成等），实际执行起来难免会≡遇到阻力，处理不好会造成内部矛盾，反而适※得其反，因此需要考虑周全。各♂家券商大多有现行成熟的做法，且情况各←异，不能一概而论，这里我们仅分享一些关≡键洞察和思考。

1）平衡客户开发关系和顾问服务关系

对于没有明∴确开发关系归属的客户（例如大量历史积累客户、通∞过公司渠道批量获取的客户等），客户服务关系划分相对容易，可以按照前文讨论过的规则，为每个客户◤配置相应的财富顾问。

而对于存在开发关系的客户（比如客户经∴理个人开发的富裕客户、或者初级财富顾问开发的高净值客户），在为其配置财富顾问时，就会遇到开发关系和顾≡问服务关系如何平衡问题。例如，如果把某客户经理开◤发的富裕客户，分配给另一位财富顾问，就有可能引起利益冲突；但如果不为其配置▲财富顾问，则客户经理受限于个人专业服务能力，可能又无法确保客户服务水平。面对这样的情况，大致可以∴有三种解决办法，不同券商可选择更适合自身的做法。

• “开发关系优先”：优先尊重№开发归属关系，“谁开发的客户，就主要由谁◥服务”。如果该顾问自身服务能力不足，则分支机构或者总部可为其提供必要的顾↓问或专家支持。这种做法比较多见▅，涉及的利益冲突比较小。
  
• “服务关系优先”：以确保客户服务水平为↘第一要务，根据“客户分层-顾问分级”原则，为富裕层及以上客户匹配最适合的财富顾问。而针对№开发关系，可以设置一定利益保护期（比如1-2年），期间客户开发人员仍可按照事先设定的机制享有相关利益▅（如考核指标、收入提成等），期限结束后原开发关系即失效。该做法涉及客户归属关系转移，阻力№相对更大。
  
• “联合服务模↘式”：既充分尊重开发关系▅，也确保客户服务水平，为客户配置最适合的★财富顾问。客户开发人员和财富顾问组成小组模式，共同覆盖和服务客户▅，两者按特定机制共担指标、共分利润。该做法对人员协作要求更高，管理起来也更复杂，通常更适合高净值或△超高净值客群。

2）平衡←团队协作，避免本位主义

明确划分顾问服务归属关系，出发点是希望责任到人▆，确保为每一位符合标准☆的客户都配置专门的财富顾问，提升服务水平和客户关系。但随之也可能带来一个负面影响：财富顾问每人都分配了一定数量的客户，公司客户在一定程度上被贴上“分配▆给顾问A的客户”、“分配给顾问B的客户”……这样的标☆签，而这往往又「和财富顾问个人绩效直接相关，因而难免会造成财富顾问个人本位主义，只关注自己的“一亩三分地”，甚至争夺客户归属，从而不利于内部╳团队协作。

针对这一可能情形，实践中也有很多不同做法可供借鉴，这里就♂不一一例举，但有两▆点值得一提。

• 公司统筹：公司自上而下统一推动客户服务关系划分、定期调整等工作，并严格跟踪执行过程，避免出现不符合公司╱利益的做法。例如Ψ上文提到，有的券商探索〇将高净值客户集中到分公司层面统筹。需要强调的是，客户终究是公司的客卐户，将客户分配给〇财富顾问个人来服务，是基于公司与财富顾问╱之间的信任关系，而不是将客户变成财富顾问个人的客户。
  
• 鼓励合作：在明确“客户-财富顾问”服务关系的基础上，可以鼓励分支机构结合当地情况，建立财富顾问之间的合作机制，例如资深顾问和初级顾问之间的“传帮带”、顾问之间成立合作小组等模式。在责任到〇人的基础上，最大化倡导和提升团队协作水平。

如何确保财■富顾问服务水平？

在建立分层覆盖模式和分配客户服务归属关系时，为了确保财富顾问实╱际服务水平，券商还需做好以下三点。

1）平衡好财富顾问每人最〇多能够服务的客户数量

券商可」通过设置财富顾问服务客户数量上限（如每人最多≡服务100个客户），或者同时设置财富顾问所服务客户的总AUM上限（如最多不╲超过1亿）等方式，确保每个财富顾问能充分覆盖其所分到的客户。这些标准可根据财富顾问级别或客户层级卐进行调整。

2）配套财富顾问服务标准和工作流程

分配完客户归属后，券商应针对不同》层级客户，制定相应服务标准和工作流程，为财富顾◣问提供指引。这项工作需要兼顾“标准化”、“可执行”和“差异化”，即大的原则和标准依照总部统一要求，但不能过于理想化或╲事无巨细，导致财富顾问疲于奔命乃至难以执行，同时还应充分发挥一线人员智慧和主观能动性。因而，不必√一蹴而就，可通过持续试行和打磨，逐渐完善。

3）建立动态调整机制※

客户归属分配不是一劳永逸、一成不变的，可根据财富◣顾问级别或能力变化、客户体验反馈等因素动态调整，以奖』优汰劣。例如，如果财富顾问级别提升，那证明其有能力服务更多、更高价值的〗客户；或者即便财富顾问本身并没有级别晋升，但他所服务客户的价值提升了，客户满意度高，那也同样可以适当向其倾斜更多客→户资源；反之，如果财富顾问服务不到位，客户反馈不满意①，那可以对其所分配的客户资源进行调整。总之，一切都是为了提升客户服务水平。

五、优化财富顾问管理制度

如第二章◆提到的，券商需要改革过去通道业务模式下形成的人员和团队管理制度，以真正满足财富管◥理转型要求。这涉及到财富顾问管理制度的方方①面面，相当于建立一套类似保险行业代理人基本法的财富顾问“基本法”。这不仅是各家公司内部的事情，对于整个券商行业财富顾问队伍↘的①长期提升和健康发展都有很重要的意义，需要行业的集体智慧和共同实践。限于篇幅，我们这里主要分◆享三点思考，抛砖引玉。

建立更加以客户为导向的考核激＠励机制

最近一段时间Ψ ，监管部门出台不少政策解决 “基金赚钱、基民不赚钱①”等类似问题。比如，最新发布的《基金管理公司绩效考核与薪酬管理指引》，其主旨是健全长效激励约束机制，将基№金公司、基金经理与基民的利益深度绑定，推进行业高质Ψ 量发展。对于券商而言ㄨ，公司内部也需要参照这样的导向，调整针对财〒富顾问的考核激励办法，通过机制▆来引导和促进转型。例如：

1）增加“买方”视角的考核指标

传统卖方视角下，对前台人员的考核大多聚焦收※入、资产规模、产品销售等为公司创造的业绩贡献，建议增加客户维度的考量，并适当减少过于销售导向的指标。例如，增加对客户满意度评价和客户AUM增长的考核，将考核产品代销规模改为产品持有规模等等。

2）考核结果和过程并重

业务创收无疑仍是财富顾问最重∑　要的考核指标之一。但除了业绩结果之外，还应考核过程指标▓，重点关注财富顾问对客户的服务，目的是引︻导其理念和行为转变，这一点对于正处在转型↑过程中的公司尤々其重要。例如，上文提到的财富顾问服务标准和工作流程，可以体现在过程→考核中。

3）加强考核结果和薪酬激励挂钩

我们了解到⌒　，券商财富顾问大多采用销售式薪酬激励方式，薪酬中相当大比例是业务创收提成（即不同业务收入按照事↑先规定的比例提成）和专项业务激励（如每开1个新户对︻应发一定金额的奖励），而且在很多券商中，这部分薪酬并未与财富顾问个人考核结果明确挂钩⌒　，导致财富顾问还是→强销售文化。因而，在改革考核的同时，还需要进一步加强考核结果和薪酬激励挂钩机制，把客户指标、过程指标和财富顾问个人薪酬直接联系起来。

打造更加专业化、市场化的财富顾问个人职业发展路径 

财富管理转型的最重要→目标之一是实现财富顾问对客户的长期陪伴，以及建立深度信任及服务关⌒　系，反过来对于财富顾问而言，是将其打造为一项长期事业，实现与客户和公司共同成↑长。因此，为财富顾问▃制定专业且清晰的职业发展路径，对于财富顾问队伍长期高质量发展至关重要。这里我们提出一些初步建议：

1）建立∑市场化、专业化财富顾问职级体系

对标大财富管理行业（包括银行、三方等其他财富管理机↓构）的市场实践，并结合券商内部人力资源体系（如MD制），优化财富顾问序列和职级设【置，为财富顾问建立清晰个人发展路↓径，同时也便于更好和市场对接，促进财富顾问人才良性流动。

建立综合“业绩+能力”的财富顾问职级标准。在评定财∑富顾问职级晋升时，避免过度关注短期业绩考核，即职级评定和个人考核应有所区别。职级标准中除应包括业务创收▓、客户AUM规模等业绩标准↓外，建议还应适当增加对★财富管理专业能力和综合素质的评估，从而引导财富顾问从销售型向专业型转变。例如，一定层级以上的财富顾问晋升需通过能力素质评估△，这可以是公司内部组织的能力素质评定，也可以是外部权威考试或资格证书认定等。

此外，由于券商业绩受市场波动影响很大，所以职级标准中的☆业绩类指标，除了关键的业务创收指标外，还可以考虑增加一些过程指标（如拓展新客数、客户AUM规模变动等），以减轻短期市场波动□　对职级评定的影响，引导财富顾问更着眼于中长期职业发展。

2）打造完善的财富顾☆问培养体系

如上文讨论团队打造路径时提到的，很多券商在内部人才培养体系方面建设比较滞∩后（不仅限于财富顾问这一条线），短期可以通过外引人才来弥补缺口。但中长期来看，打造一个完⌒善的财富顾问培养体系，不仅有助于提升人才队伍专业能□力，更有可能构建公司在吸引和培养专业、高素质财富顾问方面的核心竞争力，尤其是成为吸引行业优秀高潜人才的高地（而不再仅仅依☆靠高薪、高职级）。

至于如何打造这一体系，除了上面提到的考核激励、职业路径外，还包括招募▲、选拨任用、培训等人力资源管理各个方面，而且要紧紧围绕之前提到的财富△顾问转型要求和客户服务目标模式综合规划，这是一个长期、系统工程。需要∏指出的是，这样长期且困难的工作，恰恰是能ξ让一些机构脱颖而出成为行业翘楚的关键，因此致力于成为行业领先者的机构应下决心№投入并长期坚持。

探索财富顾问“合伙人”模式

可以预见，未来财富』管理行业将面临激烈人才竞争。依靠高薪激励方式，可以解一时之急，但不能从根本上解决问题。这种方式一方面加剧▼人才竞争，容易造成快进快出，且“羊毛最终出在羊身上”，不利于行业整体长期健康发展。另一方面，很多中小型券商品牌竞争力弱，人均产能低于头部券△商，无法持续给财富顾问高薪，吸引和挽留优秀人才更难，因此需要』探索更加长效的机制。

从更加长期的视角来看，如何强ξ化长效激励约束机制，实现“公司、财富顾问、客户”共同成长？我们认为“合伙人”模式可能是一个值得探索的方向。在投行领▼域，“合伙人”制已有成熟实践，但对于中国财富管」理行业来说，这是一个新课题。虽然国内券商实行真正意义上的“合伙人”制度可行性较低√，但是否可以引入类似“合伙人”模式的一些做▽法，建立和促进公司与财富顾问之间的“理念认同、共担共创、成果共享”？目前没有答案，行业中也ζ尚未观察到成功案例，故只是作为一个思路提出来，有待行业先行者们去探索实√践。

此外，探索“合伙人”模式还有另外一层重要意义，就是为未来可能出现的『独立理财顾问（IFA）模式做一些准备。与国际成熟市※场相比，中国在独立理财顾问领域还处于起步尝试阶段（例如，保险行业在推行独立个人保险代▽理人试点），未来是否会出现IFA一时还很难判断。但已经观察『到的是，随着数字科技和互联网平台的发展，过去一段时间涌现出很多具有影响力的互联网财经大V/KOL，他们在一定程度上已经在为大量互联网用户提供类▽似IFA的服务（如投教、投顾）。伴随监管规◣范要求，很多独立财经♀大V转向合规经营（例如，加入〖某家券商）。针对√这种新型“财富顾问”人才画像，除了券商常规『机制之外，“合伙人”模式提供了另外一种吸引人才和与之长期绑定的思路。

六、加强总部“平台化、数字化”建设，支持和赋能财富顾问

如上文提到，总部平台化能力是支持券商财富管理向“顾问式服务、平台化运营”目标模式转型的重要组成♀部分，而其背后的〖关键支撑往往离不开数字化。关于财富管理业务的数字化和平台化，业界已有很多研究成果和实践案例。站在券商角度，就总部如何推█动“平台化、数字化”建设来支持和赋能财富顾问，我们建议可以重点考虑两大♀方向。

打造适合中国市场的TAMP平台

全托资产〖管理服务平台（Turnkey Asset Management Platform，简称TAMP）已经逐渐为国内财富管理行业所↓熟悉。根据行业公开信息，代表性案例如华泰证券 2016 年收购AssetMark并打造投顾智能化服务平台“Aorta·聊TA”等，还有数量众多的金◎融科技公司、创业企业也在为财富管理行业提供数字化平台〖解决方案。对于财富顾问而言，一个能够提供一站式展业支持服务的TAMP平台，无疑能大大提升其客户服务水♂平和效率。

当前，TAMP在国内财富管理领域的渗透率还非常低，具体发展模式还在探索中，相关领域尚未有明星公司涌现出来。当然，这也和券商∑　财富管理转型尚处于早期、基于投资策略或资产配置需求□　的顾问服务模式仍在起步阶段的行业现状有关。我们认为，对于券商而言，TAMP平台不是选择做不做，而是要考虑〗怎么做：需要找到一条适合自身的TAMP建设路径，做一些关键选择。例如：是做“第一个吃螃蟹的人”，还是做“行业跟随者”？是采取自●研方式，还是找金融科技企业战略合作，抑或是等待采购行业〗成熟解决方案？是另起炉灶开发全新系统平台，还是基↙于现有平台（如员工端平台）逐步增加核心功能模ξ　块？阶段性重心是放在资产配置/组合管理上，还是放在客户互动、产品评价及匹配上？等等。我们很期︾待看到更多券商就这些问题开展讨论和实践探索。

重点加强总部五大关键中台能力

除了打造TAMP系统平台之外，对大部分券商而言，提升其背后的总部◥核心能力可能是现阶段更重要和急迫的要务。针对这些关键能力ζ　，我们认为︾主要可以考虑以下五个方面：

1. 产品中台：围绕目标客户群体，完善产品全生命周期管理。例如，包括产品规划、产品评价、产品引入、产品︾货架设计、产品匹配、销售支持、售后跟踪服务◥等各个环节，构建总部专业能力和标准工作流ζ　程。
   
2. 投资策略及资产配置中台：在确保合规〖的前提下，协同券商内部◥投研资源（如研究所、资管、自营等），形成公司对市场的研判观点，制定面向︾客户的投资策略和资产配置建议，以及针对复杂客户需求的定制化解决方案。
   
3. 内容中台：整合总部生产的各种内●容“原材料”，根据目标受众不同，制作成最合适㊣的形式（如文字、表格、图文、视频、直播），并统筹内外部各类渠道（如APP、企业微信、小程序、官网、社交媒体、短视频/直播平台等），系统性向一线投ζ　放，尽可¤能实现“直达财富顾问●”或者“直达客户”，提升信息传递有效性，内容本身也成为财◆富顾问服务客户的重要组成部分。
   
4. 数据中台：总部建立和提升“取数、看数、用数”的关键ω　能力和基础设施，包括改善数据治理、提升数据采集效√率和透明度、加强数据分析能力、通过数据用例驱动管理和业务提升等。
   
5. 数字化运营中台：参照互联√网企业的理念和最佳实践，围绕客户生命周期或客户关键旅程建立数ω　字化客户运营体系，并和一线财富顾问形成线上线下良好联动，重点关注并提升客户服务体验和客户价ζ值创造。

展望未来5-10年，券商的财富管理转型♀之路虽然具有挑战但却蕴含着无限增长机遇，其中更是不乏许多值得探索的新★领域。其中，打造一支专业财富顾问团队，更好服务居民财富增长和资产再配置需求，促进行业高质量发展，不仅是各家券商的重要工作，也对整个ω　行业健康发展具有非常重要的意义。

作为长期跟踪和服务中国证券行业的咨询服务机构，我们衷⊙心希望本报告可以为行业领导者、实践者们贡献一『些有价值、可参考的观点和思路。我们也期待未来中国证券业能涌现出更多一流机构，在推动中国财富管理行业高质量发展进程中发挥中流砥柱作∏用！

注释：

【1】为了和监管现行规定的投顾资质有所区别，本文均使用财富顾问这一称谓，以泛指券商财富管理的线下顾问队伍，投顾属于当前最主要的一类财富顾问，但也不排除未来监管部门可能会推出其他新的顾问资♀质。

– END –

券商的派】点江湖从来不缺少故事。

清明假期返工后的第一个工作日上午，多家券商研『究所在“学习一份圈内正在传播的微信材料”中度过。假期期间，一家老牌券商的首席分析师对组内成员开启了鸡血式培』训，目标明确指向派点：“疯狂工作、疯狂搞派∏点”，“佣金派点就是流量，只要有交易就有流量”。

这样的言论吸引了部分支持者，很快有券】商研究所组织学习。反对者则＠表示，“以前是小券商搞这一套，现在头□部券商也加入了。”多位受访基金经理表示，当下情形是信息过载，而非信息不够。“卖方过度研究、同质性◥太强，噪音太多。”

“这并不是普遍现象，有点过激，但方向是对』的。这是由券商研究所的商业模式所决定的，就是争取机构的分仓佣金。”深圳一家券商研ξ究所分析师向《财经》记者表示，“每个人的追求不同，有的人就是为了派点，有的是为了追求业内的长期评价，都无可厚非¤。”

研究所的“鸡血式培训”

清明假期，一则来自券商研究所的聊天记录刷爆金融圈。

“不管任何∞手段，专题路演、吃饭、陪玩、调研、数据库等等。你们□每个人，都是一个小团队，带着¤实习生往前冲。冲不了的，请节后就开始找工作转行，我已经充分做好了心理建设。”

该则聊天记录的主角为国泰君安研究所固定收益首席分析师覃々汉。在聊∮天记录中，他告诉组内成员，他对自己的要求是每天○发10条以上朋◥友圈，一直轰炸∮到微信对其限流为止。并要求组员“必须要疯狂轰炸。”

聊天记录々所凸显的狼性文化受到关注。覃汉称，自己连微信签名都改成“请派点支持”。同时表示，“希望大家从明天开始，疯狂工作，疯狂搞派点。”

聊天记∮录流传开来后，被点到名的同行华泰证券固收首○席张继々强很快做出了“要增值、不要流量”的隔空回应。“这年头缺的不是信息，更不要去人为▲制造噪音。我们一定要做对客户有增值的研究，否则就算一时∮得利又能怎样，不可持续。”

4月5日下午，事件又有了新进展。浙商证券研究所组织员工学习“刷屏材料”，并要求全所每人★写一份至少300字的感悟”，该通知被截图并流传于网╱络。感悟内容包括微信内容对今后做卖方的启发，苦干、巧干、团队合作方面的改进建议等。

该通知中提及，“在很多人印象中，一些老牌券商研究所都很佛系。浙商狼性足、天天打鸡血。事实并〓非如此，当熟睡的狮子觉醒时，我们◥怎样才能有机会？值得全所深思。”

随后，浙商证券又传出一①则《关于提高√职业素养和内部信息保密的通知》。其中称“上午研究所内部一则通知，被内部一位同事截屏传了出去，对此事两点通知。一，通知内ぷ容是为了更好地启发和思考卖方这一行业和个人巧干和苦干的平衡，本身没有任何问①题；二，内部同事擅自截屏外传，则是严重违反研究所关于信息保密内部管理规定的违规行为。”

浙商证券人士回应《财经》记者称，内容属实，不过这是内部学习交流，希望能够取长补短。

面对卖◣方的“鸡血式”服务，买方怎么看？

“生活不易，工作不易。让自己的研究观点多曝光，让更多人知道，初心不坏，不过方法欠佳。”北京一位基金经理告ㄨ诉《财经》记者。

有基金经理对“轰炸论”表示反感和厌◤恶。“出于尊重会努力阅读完每一条信息，但是每一个轰炸式服务我都打了零分”。沪上一▂位曾在公募基金工作的投资经理在其个人公众号中直言，“给噪音打零分是我个人对每一ㄨ个真正知道怎么做优秀研究服务的卖方的尊重。”

卖方生存之道还是无效内卷？

“这种打鸡血的方式尽管有些◤极端，但无可ξ　厚非。方向并没有错，这由券商的商业模式所决定。”一家上市券商的分析◤师向《财经》记者表示。

从1998年开始，券商研ㄨ究所正式开启了以研究换取佣金的商业模式，而该种模式一直延续至今。公募分■仓佣金成为券商研究所最主要的收入☉来源。

近几年，尽管研究所的整体分仓收入规模增加，但随着越来越多的加◤入者，行业竞争也越发激烈。“非常非常激烈。”多位分析师称。

诸多中小券商加入这一战局。在券≡商所有业务中，研究所业务是最容易可以花重金快速打造的。因此，近几年，很多中小券商重金挖︽掘明星分析师，打造研究█所。

头部券商位置不稳，中小券商来势汹汹。竞争越发激烈之下，券商的分仓江湖一直在变。

根据Wind数据显示，2021年，券商分仓佣金最多的是中信证券，达到了16.67亿元，同比增长57.78%。广发证券、长江证券位列其【后，中信建投、招商证券分别位于第四和第五名。

本次事■件主角国泰君安，作为头部☉券商，2018年是第六名。从2018年开始，佣金分仓收入排名持续下滑。到2021年，已下滑至ξ第11名。

此前加入战局的中小券商开始崭露头角。2019年开始，国盛证券从【第30名跃居到前20名。浙商证券从2018年的第37名上升到目前的第25名。

排名突∮飞猛进的同时，部分中小券商近年进展不甚理想。天风证券研究所曾经在业内异军突起，佣金分仓收入在2018年曾▃位居行业第五。但是到2021年，其排名已有明显下滑。

2018年，新财富评选拉票“不雅门”事件发生后，部分券商只将派点作为考】核指标。不过，目前仍有部分券商依然把能否上榜新财富与佣金派点♀作为考核指标。

从研究报告角度看，专业、深度的〓报告越来越少，同质化的报告层出不穷。根据《财经》记者♀此前统计，券商分析师每年撰写的研究报告在20万份左右，平均每天有数百份的研究报告出炉，部分研究报↓告无人问津。

“在大量的同质化报告下，狂轰乱〓炸的方式没准有效。”一位分析师表示。也有基金经理对此表示理解，“在同质化的♀情况下，这可能是唯一能做的努力。”

不过，也有新财富↓分析师向《财经》记者表示，必须摒弃过度追求数量甚至博取眼球的♀市场行为，应当秉承专业的态度，采用严谨的研究方法和分析逻辑，在报告的前瞻深度上、专业质量上做文章，靠逻辑〓和数据信息说话。

作者为《财经》记者

全球IPO市场概况

特殊目的收购公司 (“SPAC”) 市场概况

SPAC在美国的最新发展

在市♀场持续波动、监管审查力度持「续以及在加息环境下，2022年第一∴季度美国SPAC上市宗数录得回◣落。尽管与2021年同期相比，SPAC上市的宗数有所下降，但与2020年前◥的水平相比，交易量仍然处于高水平。

SPAC在亚洲的发展蓝↑图

新加坡证券交易所是亚洲首家于2021年9月引入 SPAC制度的交易所，至今已「有三家SPAC在市场上市。紧随◥其后的是香港，其SPAC制度已于2022年1月生效，并于2022年第一季度已※有11家SPAC提交上市申◣请，其中首宗SPAC上市已于3月18日完成。

2022年全球IPO市场概况

市场充斥不确定因素导致全球IPO放缓受到多重不确定因素ω影响市场气氛，第一季度市」场发展放缓，以交易宗数和募资金额计均较去年有所下降。然而在本季完成多宗大规模的∩上市活动下，IPO市场仍然具有韧力。

刘国贤：毕马威中国资本市场及执业技◣术主管合伙人?

“全球市场气氛持续受到环球经济及地缘政治的不确定性以及货ω币政策发展正常化影响。尽管如此，企业对业务发展的资金需求仍然不断增加，构成々充裕的上市申请量，有助稳定主要新股↙市场的发展势头。加上在□科技、生物科技公司以及创新及可持◥续发展企业增长的带动下，随着种Ψ种不确定因素逐渐释除，我们对全球集资活动持乐观的态度。”

A股IPO市场

A股IPO市场：2022年第▅一季度概要

A股市々场表现稳定在供应链中断及防疫措施持□续推行下，A股市场与去年同期相比交易宗数减少。然而，在一家大型移动网络营运商上市的支持下，第一季度募资总额创下历史新高，并因此上海证券交易所在本季度于全球新股市场排行第◥一。

大型国有电信营运商上市

2022年第一季度，一家国有电信营运商≡完成A股上市。本次交易募资金额为人民币560亿元(为十年々内以募集金额计最大规模的IPO)，此项目占2022年第一季度A股市场募资总额的31%。

继续受到科创板和创业板的支持

科创板和创业◤板继续成为2022年第一季度A股市≡场的驱动力。以募资∴金额计，前十宗A股IPO活动中，有九家来自科创板和创业板。在充分的上市申请数量下，预计这些板块将持续为市场带来动力。

A股IPO市场

行业分布：A股←前三大行业

随着某国有信息技术、媒体及电信≡业公司大规模上市，信息技术、媒体及电信业为2022年第一季度A股市场带∞来最大贡献。

受益于“十四五”规划▓下政府的持续支持，医疗保健∞及生命科学和高端制造业公司将继续增长，并继续◤成为A股IPO市场的主要推动☆力。

A股前十大IPO项目?

A股上市申请?

2022年展望：A股市场

全面注册制的计∴划已在年初公布，在此制度下市场将进一步迈向市场导向及注重信息披露的↘质量，这将深化中国内地资本市场的开放性、活力和竞争力，从而巩固A股市场作为位列全球领先交◥易所之一的地位。
A股市∞场目前有754家公司正在申请，市场活跃。这主要受到科创板和创业板的申请人数支持，显示投资者及市场对这两个板块的信心及认可。行业方面，信息技术、媒体及电信业和工ぷ业制造占上市申请总数的 69%，预计仍将是 A 股 IPO 市场的主要驱动力。

刘大昌：
毕马威中国资本№市场咨询组合伙人

“随着资本市场改革深化，进一步推动多层次资本市场的多元发展，内地资本市场已为高增长潜力的创新型企业提供更完善的融资平台，继而支持着中国经济高质量发展。”

香港IPO市场

香港IPO市场：2022年第一季度概◥要

在市场不确定因№素下新股市场势头放缓

受到新冠疫情持续肆虐以及地缘政治和经济不确定因素的影响, 香港市场在第一季度共录得15宗交易。尽管如此，投资者对市场←长期兴趣不减，加上超过 150 家公司正在申请上市，预计下半年市场势头将重拾升轨。

SPAC制度于本季度在香港正式推出

自今年引♂入SPAC制度以来，已有11名申⊙请人提交上市申请，而首家特殊目的收购公司上市已经于3月18日完成。新制度可为发行人和投资者提供更全面的融资选←择和投资机会，从而提升香港市场的竞争▓力。

中概股回归和生物科技公司上市仍然是市场焦点

在中企赴美上市面临不确定☆性下，香港继续成为回⊙归上市的首选地，当中双▆重主要上市亦见上升趋势。另外，作为亚洲最大及←全球第二大的生物科技筹资枢纽，香港的▓生物科技筹资和投资生态系统不断增▼长。截至3月24日，共有30家医疗保健及生命科学公司申请上市，其中包括12家未盈利生物科技公司申请，反映市场兴趣稳固。

香港IPO市场活动

行业分布：香港Ψ前三大行业

工业市场、信息技术、媒体及电信业和医疗保健及生命科学在这两年均▆位居前三位，并继续成为香港 IPO 市场的主要推动力。

医疗保健及生命」科学公司上市预计将成为今年的主要推动力，申请宗数最高。

香港前十大IPO项目

2022年展望：香港IPO市场

尽管市【场目前受到新冠疫情以及地缘政治和经济不确定因素的影响，香港的IPO市场卐仍然稳健，有超过150家申请等待合适的窗口在交易所上市。

SPAC制度未来可进一步通过完成并购交易有望在2022年起为香港█市场注入动力。预期这将吸引更多来自中国内地和东南〖亚的高增长、创新和新经济公司来港上市。

朱雅仪：毕马威中国新经济市场及生╱命科学合伙人

“SPAC上市机制的设立彰显了本地资本市场持续不懈〇的决心，以提升香港作为集资枢纽的竞争力。随着首家SPAC在第一季度挂牌，加上目前充裕的申请数量，第一项SPAC并购交易有望于年底前完成。”

香港监管机构正审查上市规则，并研究针对目前未能符合上市要求、并从事先进技术且具规模的科技企业的◥上市条件进行修订，以满足市场需求，帮助【这些企业融资。

刘国贤：毕马威中国资本市场及执业技术主管合伙人?

“于放宽上市要求把握更多市场机遇的同时，在保障投资者权益与维持市场质量之间取得良好◣平衡至为重要。这将有效吸引更多内地或其他地区的高增长或创新公司赴港上市，不仅有助香港资本市场发展，继续成为大湾区高科技发展的重要枢纽，也能加强香港作为全球领先》的新股市场地位。”

转载至：?毕马威KPMG

中国财富管理市场蓬勃发展。一方面，居民可支配收入持续攀升、财富配置结构从房产向金融资产迁移，财富管理市场规模持续快》速增长。另一方面，随着资产新规落地，零售客户资金风◣险偏好结构分化，权益类投资日益兴起。对券商而言，虽然相比于银行等╲机构，其当前财富管理市场份额较低，但随着新一轮市场机》遇开启，其各项资源禀赋逐步凸显，券商财富管理业√务未来大有可为。

• 客户画像契合。券商客→户整体而言对资本市场投资更加熟悉、接△受度更高，且风险偏好相对激进，具备开展财富管□　理业务的天然良好基础。
  
• 专业能力匹配。在权益类投资方面，券商具备沉淀多年的专精投研能力和产↘品创设能力，是其发→展财富◆管理业务强大的特色竞争优势。
  
• 体制机制灵活。券商相较银行更为市场化运营，在吸引关键人才、推进重→要决策上都更加灵活。

然而，机遇与挑战始终并存。随着客户日臻成熟且需求升级，财富管理正∩式从“产品驱动”与“渠道驱动”迈向“投顾引领”与“客户体验驱动”时代，券商当前︾在业务理念、投顾能力、数字化水平上，仍与目→标模式存在明显差距，转型势在必行。

一是业务发展理念待转型。券商过去以经纪业务为主，在服务财富客户时仍具备较重的以交易为导向〒的卖方思维，“以客户利益为中心”的财富配置导向服务理念尚显薄弱。

二是投顾服№务水平待升级。券商投顾队伍大多由原经纪团队转型而来，且后续较少匹配系统化培◇训课程，整体投顾队伍←专业性待提升；同时，券商内部尚未形成标准化、体系化顾问〒服务流程，对客ㄨ服务水平仍有优化空间。

三是数字化水平有待提升。不可否认的⊙是，数字※化在财富管理业务中扮演着日益重要的角色，在客户需№求洞察、配置方案设计、客户沟通互动上的价值日益凸显。人机结ㄨ合的投顾服务模式逐渐成为主流，部分机构甚至针对大众富裕客群已实现纯数〒字化服务。虽然近年来各大█券商均大力投入数字化建设，但由于数字基础不牢，数字化的价值№释放仍不充分。具体体现在：

• 数据基础Ψ不完善，智能化程度较低，难以驱动精准营↑销。
  
• 数字化产品功能虽满足基本需求，但用户ㄨ体验相较科技类企业仍有差距。
  
• 赋能投资顾问的数字化产业工具相对不足。

塑造三大核心财富管理能力，构建⌒　以客户为中心的财富业务体系

在“以客户为中心、打造专业←投顾驱动”的财富管理转型目标下，券商应着重围绕深度客︻群经营、专业财富规划与配置、精细产品货架运营三大关键财富管理能力进行转型，并在转型中发挥券商自身的特色，打造大财富时代的差异竞争优势。

核心能力一：深度⌒　客群经营能力

以客户为中心的财富管理业务需要深度的客群经营能力，深度的客群经营需要以客户财富需求洞察为前提，针对客户的差异化需求提供个性化的服务策略和财富管理方案。

① 深度⌒　客户财富管理需求洞察

一是加强全域财富数∑据整合。目前多数券商已经初步实现客户基本信息、持仓数据、投资交易等数据的整合，但对客户的触点行为数据、投顾服务交互数据、咨询与内容使用、增值＠ 服务与活动等数据的整合尚未开始，下一步要加速全域数据体系构建，为前端客户分№析、需求洞察等打下坚实基础。

二是完善客户的数字№画像。仅仅＠ 建立全域财富数据还不够，要在此基础上加强数据分析，建立更丰富客户财富情况、金融认知、风险偏好、内容喜好、产品偏好、交易模式等维度的标签体系，进一步丰富客户▅的精准数字画像，以便制定更差异化的服务策略。

三是加深客户财富需求洞察。与经＠ 纪业务时代“得流量者得天下”不同，财富管理业务的前置基№础是客户信任，唯有懂客户心智，方可赢得长期▅信任。财富】管理没有最佳，只有最适合。因此，对客户财富管理需求的洞察与理解极为重要，这也是券商财富管理业务的重要薄弱环节。未来券商要充分利用大数据№分析技术，主动识别客户＠的长期财富风险、挖掘客户未满足的财富需求，真正做到“懂客户”。

② 个性化财富方案与服务策略

目前券商已建立了按照客户AUM进↓行分层经营的模式，实现了客户服务成本与客户覆盖面的平衡，但□　是随着客户需求的进一步分化，同一资产规模内的客群差异化价值主张也在⌒持续涌现，对券商提出了更细粒度的差异化经营策略∏要求。例如，国内某领先银行发现女性客群的婚姻及育儿状态不同，其财富管理需求及营销策☆略也存在明显差异，因此将女性财富客群进一步细分为三大微⌒客群。针对未婚未育的年轻女性，主打基金与大额存单类产品，权□　益设计围绕品质生活主题；针对妈妈群体，主打基于特定目的的长期财富规划及现金理财☆等，权益活动围绕亲子关系与子女成长等主题。

核心能力二：专业的财富规划配置能力

财富管理业务的核心目的是帮助客户个人及家庭实现长期的财富增值和传承⌒目标，因此，专业的规划配置能力尤为重要。专业的财富规划配置能力包括买方投研与∏传导、定制化财富方案、标准化配〒置服务、深度客户陪伴四大方面。

① 买方投研与传导

券商已具备较强的投资〖研究禀赋，但需要╱注意的是券商传统优势的卖方投研能力和财富管理所需的买方投研能力存在一定差异：卖方△投研以交易驱动，从供给端视角出发，更侧重于捕捉卐短期的交易机会；而买方投研则以客户需〖求驱动，侧重关注中长期的财富规划与资产配置，兼顾一定的短期战术型投资交易机会。因此，券商需要立足财富视角，着重加强以资产配置及产〖品配置为核心的投资№研究能力。

通过高效传导实现投研成果向客户投顾服务能力卐的转换也至关重要。一是如何△将投研结果以通俗易懂的方式传递给客户，持续提升客户的财富认知与管理能力，引导并协助客户开展正确的▼投资决策；二是如何将投研结果〖高效、专业地传递ζ给一线投顾队伍，指导投资顾问形成资产配置和产品配置方案，将投研能力有效转换为对客户的财富√服务能力。

② 定制化财富方案

基于不卐同客户的风险偏好、财富理念、财富场景、财富管理目标等，制定个性化、高度可执行的ζ长期财富管理方案，并围绕财富管理方案的全周▽期需求设计模型、工具与系统。例如，某美国领先投资银行财富管理部门通过自动化的系统，挖掘客户在不同◆场景下的财富管理需求（如职业晋升、子女教育、购房置业、退休养老、财富传承等），自动生成跨市场、跨资▽产类别的规划配置方案，并给出最佳◣建议。

③ 标准化配置服务

客户需求具有差异，但服务流程应该是标准化的，并将相关财富管理能力深度嵌入服务流程。券商可围绕四『步法（了解客户、方案建议、实施配置、追踪检视）定义▽标准配置服务流程。在了解客户环节，通过KYC了解客户情况、风险偏好和财ω富管理需求并进行客户评估，初步▽制定针对性的服务策略；在方案建议环节，基于对客户的了解和大类资产配置原则，为客户出具资产配置『建议；在实施配置环节，帮助客户充分了解各类产品的特点、投向和风险，跟据客户认可的资产配置比例及产品业◆绩信息筛选产品，并在全面信息披露的基础上实施产品认购和配置；在追踪检视环节，根据产品的净值表现、资产波动及时∩与客户沟通并进行调整。

④ 深度客户陪伴

与成熟市场相比，目前国内的财富管理行业仍处于成长期，多数客户尚未建立对财富◎管理的正确认知，仍呈现＠ 出短期化、功利化、盲目化、不信任专〖业等特点，陪伴与投教至关重要。券商应加强对客户全方位财富理念的灌输，通♂过向不同知识储备的客户推送精准、个性化的深度内容，定期举办不同类型主题◎的讲座，将投资者教育贯穿投前、投中、投后全周期等方式，帮助※客户建立合理投资预期、长期投资理念、配♂置导向的财富管理方法。

核心能力三：特色产品货〗架运营能力

① 搭建¤谱系全且特色鲜明的产品货架

为打造差异∑　化竞争优势，券商的财富管理产品货架应具备“全面”、“精选”、“特色”三大特点。“全面”是指产品货架应广泛对接公募基金、私募基金、银行理财子●公司、另类投资等多种类型产品，以满足不同客群的差异〗化需求；“精选”是指在宽谱系的产品货架基础上，随着客群的投资认知水平提升，机构需要结合专业的产品筛选判断能力，为客户提供个性化的精选产品推荐；“特色”是指券商应该发挥在权益●市场的资源禀赋，利用较强的主动管理能力和产品创设能力，根据客户需求提∑　供定制化的投资产品或稀缺产品。

② 精细化产品↙全生命周期运营

成熟财富市场经验显示，产品的丰富度难以成为财富管理机构重要的差异化竞〗争优势，但全生命周期的精细化运营水平是核心竞争力。

一是要有“务实”的产品准入策略，在准入标准方面刚柔并济，一方面要基于风险管控要求，建立一定的刚性准入标准，另一方面要根据不同产品〗类别的特点、市场的变化设定适当的柔性标准；

二是专业化↙的产品筛选，加强产品画像体◥系建设，并根据不同的资产类别，建立与之匹配的产品筛选框架、模型和系统工具。以公募基⌒　金为例，需从产品业绩≡分析、基金经︾理分析、基金公司评价等多个维度构建产品评■级模型体系，生成ζ　产品综合评价与分级，为客户精选市场最优质产品；

三是精细的存续◥期管理，建立完善的产品跟踪机制，确保ζ　信息及时传递给客户。例如，定期向客户更新持仓产品信息、定期出具客户的财富分析报告，当出现突发情↘况时，及时举行临时会议出具大类资产配置调整意见，当产品亏损时主动沟通与★安抚客户，并通ζ　过资产配置调整帮助客户分散风险。

落实好四大重点转型举措，真正实现财富管理模式与〗能力蜕变

结合财富管理的核心业务能力需求，券商可通过建立强大的总部经营大脑、打造专业投顾团队、建设数字化赋能平台、理♀顺关键业务机制四大关键举措，为转型落ω　地保驾护航。

关键举措一：组织转型，建立强大的总部经营大脑

强大的总部大脑是券商ζ打造财富管理业务核心竞争力的基石，唯有强大的总部大脑才能体系化地支撑一线业务开展，券商应围绕七大关键财富能力，搭建总部“大财富”组织架构。

• 投资研究能力：打造总部专业投研队伍，建立以资产配置及产品配置为核心的买方投研体系和标准化的配置流程，辅以数字化◣工具，形成市场洞见、趋势判断，对不同客群定制财富规划、资产配置等方案。
  
• 客群经营能力：以丰富的高质量客户KYC信息为基础，通过标签ω　体系构建客户360度视图，形∑成深度客户需求挖掘与洞察，并针对不同客群匹配相应的产品、服务、营销、渠道策略。
  
• 产品运营能力：开放式产品货架涵盖内外部各类产品，在全能的基础上兼具特色，同时★建立覆盖产品准入、产品筛选、存续期管理的全生命周期管理机制，为不同客群形成专属产品和权益体系。
  
• 数据分析能力：通过大数据分析与建模实现从前端营销（如客□　户画像、需求洞察、精准营销、产◆品创新等）到中后台运营（如交⊙易监督、交易流程自『动化、风险预警等）的端到端覆盖。
  
• 线上运营能＠力：优化线上服务流程，提升多系统间的连通性、实时性，为客户⊙提供流畅、便捷的优质客户体验；打通线上与线下『断点，实现联动运营、跨渠道的■良好客户体验。
  
• 生♂态合作能力：与全市场优质资管机构合作，为卐客户提供丰富财富管理产品谱系；开展跨界合＠作，构』建客户流量、服务资源、服务能力等生态体系，拓展服】务边界。
  
• 品牌建■设能力：形成明确的财富管理品牌战略与定位，打造专业品牌形象，提升品牌知名度和品牌价值，铸就品牌信任。

关键举措二：队伍转型，打卐造专业高效的投顾团队

数字化重塑了大众财富管理的商业模式，但纵观国内外成功经验，富』裕及以上客群的财富管理仍然依赖专业的△投顾团队。

在过去几△年∞，国内大型券商纷纷加大了投顾团队的建设力度，投顾人数明显增加，但专业性仍有不足，未来应从服务理念、服务体系、培训制度三方面进行加强：

• 服务理念：由于部分投资顾问从经纪团队转型而来，卖方思维▲较重，更为交易导向，未来应建立起“以客户利益为中心”的财富配置导向服务理念。
  
• 服务体系：除个别券商★外∞，大部分券商仍有待为投资顾问团队建设体系化的标准客户服务体系，提升客户服务能力和客户体验。
  
• 培训制度：目前券商对于投顾的培训大多仍较为零散，未来应加强系统化、体系○化的培训课程体系建设，缩短投顾专业能力提升周期。

关键举措三：数字转型，升级数字服〓务与赋能平台

数字化赋能工具和平台逐渐成为财富管理业务提升客户体验和服务效率的重要支撑和关键竞争力。结合领先实践经验，券商财富管理业务数字Ψ 化转型应重点打造（或在现有平台基础上升级）客户一站式数字财富管理平台、投资顾问一站式工作平台、财富管理数据中台三大数字化赋能ω工具。

一是①客户一站式数字财富管理平台。虽然目前国内券商基本均已上线面向零售客户的移动端App，但随着零售经纪业务向财富管理的转型持续深化，当前以经纪交ぷ易为核心功能的移动端建设思路，难以在长期适应客户财富管理的全方位需求，从交易型应用软件向综合〓型财富管理平台转型将会是大势所趋。领先的数字财♀富管理平台往往兼具个性专业，实用便捷、极致体验等优点于一体。通ㄨ常体现出五大先进特性：

• 针对不同客群定制差异化功能展示，例如对交易型客户默认展◤示更多交易辅助及交易管〓理功能，而对长期财富管理客户则聚焦展示财富配置、账户管▂理等功能，充分满足客户个性化需求；
  
• 体ㄨ验良好的交易服务流程设计，例如充分的交易前资讯、简洁的交易步骤、实时交易♂状态提醒等，帮助客户高效顺畅地完成投资交易；
  
• 清晰易懂的报告展示，例如账▂户报告（特别是持仓结构☆）、资ㄨ产配置报告、投资业绩报︽告（比如近期盈亏、风险敞口）等，帮助客户快速准确地掌握投资信息；
  
• 专ㄨ业个性的市场资讯与投教内容，例如根据客▂户当前配置产品情况、市场风险情况定制化推动相关资讯、风险提示、投资建议，帮◤助客户充分了解市场动态、掌握投资知识；
  
• 实用的财富管理︽工具，例如目标导向的财富规划、组合模拟工具、多ㄨ产品比较工具等，为客户自助投资操作提供︽便捷支持。

二是投资顾问一站式工作平台。强大的投顾服务能力是券商财富管理业务转型的关键，而强大的一▃站式投顾工作平台是提高◥服务效率、增强≡专业能力、提高营销产能的关键。投顾平台需要实现对内部相关资源的整合，为投顾提供七大方面的专业赋能：

• 市场与投资策略洞察，例如及时的市场资讯、专业清晰的投资观点等，支◥持投顾构建并调整配置策略，并提供对客沟通的〇关键素材；
  
• 客户视图与需求洞察【，例如客户360视图展示、客户标签、客户财富需求、客户财富配置组合等，帮』助投顾全面、深入、清晰地掌握客户情况；
  
• 产█品货架展示与分析，例如灵活的产品分类货架展示、全面产品☉信息、产品特色分析等，为投顾开展配置服务提供充足、优质的弹药；
  
• 商机推送与营销管理，例如潜在商机线索】、营销全闭∞环状态跟踪、营销结果分♀析等，帮助投顾及时把握机遇、提高营销效率；
  
• 深度客户线上服务与互动▓，例如会议预约、定制化消息推送、群组信息管理、远程视↓频沟通等，实现对客户全生命周期的持续陪伴；
  
• 业绩综合展示仪表盘，例如总体资产配置情况、产品销售分析、AUM提升趋势、总体客户资金♀流向等，帮助投顾实时、自主开展经营业绩分析; 
  
• 丰富的财富管理工具，例如养老规划、留学规划、投资组合模拟】、多产品比较等，提升投顾日常对客开展♀财富规划、资产配置等复杂服务的能力

投资顾问工作〓平台不是一个孤立的平台，应该与内部的财富规划与资产配置系统、交易执行系统、产品管理系统、客户关系管理系统、投资研究等系统进行无缝整合，实现流程无缝衔接♀、数据实时共享。

三是财富管理数据中台。构建“打通财富管理业务全链条、集成高质量♂数据”的企业级财富管理数据中台，形成策略大脑，为前端数字化服务能力赋能。领先的财富管♀理数据中台通常围绕客群经营、产品洞察、配置分析、营销分析、智能风控、数智投研等六大关键业务场景挖「掘应用策略，实∩现关键策略的实时自动生成、策略效果分析♂、策略闭环管理。

数据中台背后∏需要建立一套完善的数据资产管理机制，覆盖包括基◥础数据的收集与清洗、指标口径的定义与计算、标签体系的开发、模型策略的开发与优⊙化等流程。这需要各相关部门明确职责、密切配合，并辅以管理工具「实现落地。

关键举措四：机制转型，打∩破组织藩篱、释放协同力量

券商在由传统经纪业务向财富管理转型的浪▼潮下，业务模式也将逐渐从过往依靠营业部“跑马圈地“，向精细化、专业化、集约化Ψ的路径变革。券商可通过加々强业务垂直化管理、建立客户导向的考核机制和建立全财富链条的协※同机制，进◥一步理顺关键业务机制。

一是增强业务垂直化管理力度。参照国内Ψ外领先实践经验，财富管理业务更适合使用以条线为主的垂直管理架构※，总部、分公司、营业部各司其职，提升服务效率与服务专业性。总部作为平台大脑提供」丰富的财富管理业▂务经营策略卐，为前线提供客户洞察□、客群策略、投资研究、营销策略Ψ和产品方案、服◥务策略等，并不断强化数字化赋能水平；分公司应做好总部职能的承接落地和向下传导；营业部应打破物理边界，建立条线々直管的投顾团队，使总部策略直达一线，形成统一的客户服务体系标准。

二◥是建立客户导向的考核机制。券商传统经纪业务靠交易驱动，服务流程相对简单且差异性较低，因此，对于一线人≡员的考核主要以财务结果为导向，主要考核其对于券商的创收和创利。而财富管理业务侧重于与客户建立长期的服务关系□，服务流程相对复杂，对服务质量▃提出了更高的要求，因此在考核中应更多从客户◤角度出发，加强对过程性指标的考核，实▲现客户利益与机构利益的双赢。

案例

以国内某领先私行为例，其对于投资顾问的考核指标中，财务维度的结果指标仅占≡20%左右，其他主要为客户维度指标，包括客户数、客户AUM、资◥产配置实施率、客户资产收益率等等。

三是建立←全财富链条协同机制。券商需要◤围绕客户、产品、投研三方面建◆立深度协同机制，实现“1+1+1>3”。在客户资≡源协同方面，促进与投行∴业务、机构证券业务的协同联动，实现客户共享≡，例如挖掘投行业务企业高管或机构业务高净值个人客户的财富管理需求，配套相应的考核激励手段；在产品协同方面，通过与内㊣　部资管公司协作，挖掘全集团优质资产，打造权益资产领域的特色产品与解决方案；在投研能力方面，与其他投研ぷ团队（研究部、资管投研等）保持密切沟通、加强投研成果共享。

案例

以美国某领先投资银行为例，其证券业务与财富管理◥业务的协作由浅入深，从早期的跨部门产品推荐，逐渐演化成底层架构的共享。例如在客户体ぷ验层面，产品和服务实现交叉供给；在运营效率层面↘，消除重复的交易支持功能；在组织协调层面，整合集团的高级客户关系管理，以撬动全公⌒司能力为客户提供全方位服务。

结语

未来十年，财富管理行业将迎来新ぷ一轮黄金发展期，但同时也是财富管理机构竞争格局演进、地位洗牌的关键期。在渠道与产品驱动的财富时代，银行与互联网机构已取得阶段性领跑优势，但投顾引领的权益时代却赋予券商弯道超车的历史性机遇。为了在竞争中脱①颖而出，快速实现业务模式转型与加强体系化能力建▆设是重中之重。券商需要敏锐地把握时代机遇，主动打破认知理念束缚，补齐组织机制、经营打法、数字化工具等方面的能力短板，成为未来大财富管理时代的领航者。

关于作者

何大勇是波士顿咨询公司♂（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国ㄨ区负责人。如需联络，请致信He.David@bcg.com。

赖华是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球▆合伙人。如需联络，请致信Lai.Jacky@bcg.com。

王中伟是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。如需联络，请致信Wang.Zhongwei@bcg.com。

彭玥晗是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。如需联络，请致信Peng.Hannah@bcg.com。

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随着区块链、云计算、人工智能等新技术应」用日益广泛，各类市场主体均将数字化作为重中之重。作为资本市场数字化㊣转型主力军，证券公司等中介机构近年来持续加大科▓技投入，2017-2020年券商整体科技投入年均增▼长33%，科技投入占营业收入之比从4.2%上升到9.1%；第一梯队券商在科技投入上也超过同业平均水平，三年间科技投入年均增长近40%。

数字化转型已成为券商的战略重↑点，然而数字化【投入的结果却令人喜忧参半。除了小部分成功先行者之外，许多券商都感觉自己在进行一场“军备竞赛”。为了赶超行业一流㊣竞争对手，券商需要在人才、科技等方面进行大█量前期投入；而受制于组织、能☉力与文化，这些举措的落地执行并不理想。即使成功建立起部分数字化业务，其经济效益也不及预期，这让多数资源受限的中小型券商在进行数字化决策时迟疑不决。麦肯锡全球调研显示，全球范围仅有16%的企业认为自己的数字化转型取得了持续成效。纵览众多国内券商的█数字化转型实践，我们也发现一些共性问题，如：只有“数字化”，没有“转型”；盲目跟风，数字化转型路径和节奏不清晰；从业务构想到数字化实现的传导走形；组织支撑体系不匹配╲，治理水平成为执行瓶颈等。

他山之石，借鉴国际券商数字化转型实践

过去30年，数字化一直在改变全▓球资本市场的功能和格局，国际领先投行和券商积极拥抱数字化，其数字化转型之旅历经三个阶段：20世纪90年代的“零售线上化”、21世纪起初十年的“机构平台化”和2010年前后的“全面】数字化”。纵览国际证券行业的数字化转型历程，我们提炼【出以下三点洞察：

洞察一 数字战略与业务战略密不可分

由于券商的业务特质及数》字化需求不同，科技在券商不同业务▓条线数字化转型中扮演的角色也各异。总体来说，面向零售端的财富管理业务走在科技引领创新的前列，不断提升数字化体验已成为所有券╲商发展零售业务的基本要求。与之相配套的有数字化投顾平台与大数据应用，旨在构建大数据驱动的平台化顾问型投【顾体系。而在针对机构和企业的业务数字化方面，国内券商仍处在起步阶段╲，业务结构和产品供给都与成熟市场存在差距，会成为下一个阶段券◎商数字化重点，券商可以打造机构客户服务平台、机构客户销售管理平台（机构CRM）、FICC大交易平台】与量化私募平台等为主，以提升现有客户体验并捕捉新兴业务机会。

洞察二 基于自身特点「，找准战略定位

国际投行对于数◥字化有“科技引领”和“聚焦突破”两类发展定位。纵观国㊣　际资本市场，全球只有5-10家领先券商可以实现科技引领的数字化战略。这类券商普遍业务规模大、客户基础强「，具有“为技术买单”的实力，它们会全面采纳价值链上的各种数字化技术，并探索用科技手段从根本上改变◆现有商业模式的机会，自建核心系统平台并实现能力输出。而与△之相比，大多数券商更适合聚焦◥的数字化转型方式。这类券商的数字化投资相对有¤限，量入为出，以“降本增效”为目标，看重保护客户业务和压缩运营成本。无论如何，数字化给券商带来的潜在价值都十分显著。基于两种数字化定位的券商都通过端到端自动化投入实现了约25%的服务和运营成本节约，并能实现4%-12%的收入增长。

洞察三 敏捷组织和能力建设双管齐下

在深化业务数字化转型的同时，国际领先金融机构非常重视组织支撑和数字化能力建设，它们将营收的~15%用于数字化投入¤，并且大力吸引数字化人才（许多投行数字化背景人才占比都◇在25%以上）。此外，领先投行非常关注科技文化宣导、高层对科№技的重视和推动、业务与科技的高度整合，并借鉴科技ㄨ企业打造敏捷组织，从而实现大规模数字化业务或成功孵化数字化创新项目。麦肯锡组织健康〒调研发现，组织敏捷性和经营业绩间存在明显正相关№关系，数据库中70%“最健康”的企业属于敏捷型组织，它们的数字化成功率显著高于同业，并有两倍的可能性取得优于同业◇的经营绩效。

麦肯锡全球董事〖合伙人盛海诺表示：“国内券商可以充分借鉴国际证券行业的数字化转型实践，基于自身战略重心和资源禀赋有的放矢推动数字」化转型。大型综合券商可通过全面▲数字化业务模式，在实现自身转型的同时向中小型证券公司输出平台和技术能力，从而创造新的赢利〓点。而中小型证券公司凭借人员精炼的优势，聚焦某一个ㄨ领域或者环节进行数字化建设，建立有特色的数字化转型模式，从而在市场中以点带面，形成突围。”

明确数字化战〓略定位，绘制数字化转型蓝图№

券商数字化转型首先←需要自上而下确定愿景与目标。从科技在◤金融机构中的定位来看，主要呈现出“支持”、“赋能”、“溢出”三种模式。现阶段国内大部分券商的科技还是↑“支持”定位，科技作为“业务部门的支持〓者”，主要是运用技术手段满足业务最基本的系≡统平台需求。下一步科技可以考虑从局部赋能演变成为全面赋能，以业务价值提升为导向进行科技布局，推动科技团队前置并成为业务的“智力伙伴”。部分业务领先的头部券商可以考虑通过相关领域的科技溢出，来实现业务模式︼的创新发展。

麦肯锡全球【副董事合伙人王璞介绍：“从企业战略视角出发的数字化转型↑，更强调运用数字化手段提升企业的价值创造效率，支撑业务流程、赋能业务发展、甚至引＠ 领业务创新。数字化转型应由业务战略引领，同时也是业务战略的重要承载↓。”

在实操层面，机构需要从其核心定位“赋能”的本↓质出发№，构建适合企业自身的数字化转型蓝图。麦肯锡提＠ 出以数字化应用层（即从客户体验出发，响应业务场景的多元需求）和数字化基础层（即为业务提供坚实的技术支撑）两大维度为基础的数︼字化转型蓝图。

此外，券商在推行数字化转型的过程中，离不开敏捷组织等更具↓“破局”性创新模式的保驾护航。麦肯锡全球董事合伙人邵№岷介绍：“敏捷不是新生事物，虽然源于IT领域，但其内涵已大＠大延展，对于个人或一个小团队可能很容易；但对大型组织而言，必须要用↓系统性机制来实现敏捷。对券商而言，实现敏捷需要基于公司战略和『数字化转型蓝图，梳理各业务价值链，打破传ξ　统组织条线、打通职能部门，通过聚焦业务场景灵活快速地响应外界变化。同时改⊙变领导本位文化，大胆赋权一线▅，充分发挥员工潜能。我们认为券】商需要实现组织形式、流程授权、目标考核和人才管理四⌒个维度的转变，使敏捷产生真正的业务价值。”

麦肯锡全╱球资深董事合伙人曲向军表示：“券业将整∑　合分化，会逐步分化为综合型券商和特色型券商两大类☆，不同券商的战略定位和业务模式各异，与之相应，其重点建⊙设的平台及核心能力也将不尽相同。因此券商需要根据自身情况明确数字化平台和能力的建设重点和优先级，并匹□　配相应资源。”对于“人有我无”、“人有我有”的成熟平台进行无悔投入建设，不断提升客户和员工体验，实现“人有我优”。而对于行业正在发展的平台，应结合自身业务重点有选择地开发布局，如以财富管理转型为重要战略的券商应大力布局投顾平台和财富中■台。针对完全创新性平台，券商需充分考量自身发展诉求和数字化经验，量力而行，而部分龙头券商可考虑〖提前投入以领先同侪。在治理模式方面，券商也需∮要根据自身组织特点选择相应的敏捷模式◇。

本文选自麦肯锡中国证券行业系列报告《知易行难：探索券商数字化转型成功之路》，点击此处，阅读本报告卐完整版。

作者：
倪以理
麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公■司
曲向军
麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻∮香港分公司
盛海诺
麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公■司
王璞
麦肯锡全球副董事合♂伙人，常驻上╱海分公司
邵岷
麦肯锡全球董事合伙人，常驻∮上海分公司
晏超
麦肯锡资深项〒目经理，常驻上海分公司
刘昕昕
麦肯锡咨询顾〖问，常驻上海分公司
张旭磊
麦肯锡项目卐经理，常驻北京分公司
甘俊怡
麦肯锡蓝跃咨询经理，常驻香港分公司

作者在此感谢卐同事吉翔、丁文渊、王芷苓、孙艺嘉、王磊智（Glenn Leibowitz）、鲁志娟、李晓韵、和林琳对本报告的贡献。

曾经是大厂专属的“部落制”，现在根植到证券行业，华林证券“6+2部落制”组织架构调整【的公告，一时々激起千层浪，引起了行业的强烈关注。

不仅仅华林证券，中金财富也早于6月份开始行动，一份《关于中金财富敏捷转型敏捷∞团队长内部竞聘通◆知》，大体勾勒出公司的部落中心改革思路。新设敏捷团队职能指向财富管理与金融科技。

在新架构中〓，将在总▽部新设客群发展、产品与解决方案、全渠道〗平台3大部落，以及运营ζ与客服、数字化能力∑　发展2大中心。按照规划，中金财富※的敏捷组织转型完成后，将拥有31个敏捷团队。

6月启动的这次组织架构调整，与7月刚完成财富管理业︼务从母公司的剥离★划转不无关联。中金财富发力ω财富管理、金融科技的速度明显再加快，布局▽也似在加深。

中金财富建“部落”

所谓“部落制”，最早是为适应互联网场景开发的特性而存在的。有别于传统金字塔、树状式∩的厚重组织架构，这种敏捷组织形态通过设置以客群、产品为◆导向的跨职能部落，能够以更扁平、高效的方式，实现团队运ω作的高效、敏捷。

中金财富这份《关于敏捷转型敏捷团队长内部竞聘通知》中显示，公司决定，将对总部组织架构进行转型，实行敏捷组织形态』，其中提到，这个调整是︽为支撑“十年十倍”跨越式发展◎，拥抱数字化浪潮，释放科技与数据价值，激发◆组织活力，以及为年轻复合型人才提供舞台。

无独有偶，中金财富♂与华林证券两家先后试水部落制，均由咨询公司麦肯锡提供相关战略转型咨询服务。不过相⊙较于华林证券，中金财富的此次架构调整不涉及原有部◆门的撤并，调整内容主要涵盖总部部门架构的职能转型以及5大部落（中心）的新设。

按照安排，公司△计划在2021年的转型工〗作中，将总部从按职能设¤立的部门架构，转型为“以客户为中心”的跨职能、扁平化、灵活型♂的全敏捷组织形式，中金※财富称其为“部落（中心）”。

各部落（中心）内部还将垂直设立跨职能的实体●团队，即拥有不同工作技能与特长的敏捷团队，每个敏捷团队再设敏捷团队长（PO），他将带领敏捷团队实现目标。在新架构中，将在总部新设客群发展、产品与解决方案、全渠道平台3大部落，以及运营¤与客服、数字化能力发展2大中心。按照规划，中金财富的敏捷组织转型完成后，将拥有31个敏捷团队。

三大职责，均围绕“目标”展开

除架构上的大调整●外，中金财富还充分借鉴了互联网企业敏捷团队的管理方〗式。在对敏捷团队长工作职责的描述中，三大职责均紧密围绕“目标”展开，充分借∞鉴了互联网企业常用的OKR（目标和关键成果）管理模式。

具体来看，敏捷团队长职责共分为三大◢块：敏捷团队任务管理、敏捷团队工作目标∑　优先级管理、敏捷团队人员管理。

敏捷团队任务管理着重要求，敏捷团队长（PO）需负责带领产品开发和客户经营的“端到端”全过程。其中包括设定︾细分客群/产品/渠道◢工作愿景，对要实现愿景需要达成的目标负责，与本部落（中心）负责人和相关PO就目∮标达成一致；为小组制定︾交付要求；确定最小可行客群/产品/渠道经营优化方案（MVP）的范围；并对对迭代开发的成果进行验收等。敏捷团队人员管理方面则重点聚焦带领团队成员完成团队任务目标，在团队内分配工作优先级、协调◢内外部资源，辅导团队成员以敏捷方式按计划推进项目。同时明确，敏捷团队长向部落（中心）负责人汇报，协助部落长完成各成¤员的绩效考核、职级评定等。

意在♀发力财富管理、金融科技

中金财富大举启动内部架构调整，也绕不开财富管理、金融科技业务转型这个中心议题。

在中金财富的一份关于敏捷团队长竞聘的相关通知中，明确提出团队长候¤选人需具有5年以上财富管理、互联网、金融科技等相关工作经↘验。

近年来，中金财富发力财富管【理、金融科技的速度明显再加快。

据中金公司年报，2020年公司财富ω　管理板块实现收入同比大幅增长71%，其中绝大部分来自子公司中金财富的营收贡献，年内实现营业收入52.87亿元，净利润18.35亿元。中证协数据显示，2021上半年中金财富代销金融产品净收入2.8亿元，同比增长122.4%。非货公募①基金保有规模连续两季度跻身♀行业百强，不过二季度非货公ω　募基金保有规模176亿元，较一季度轻微下滑9.7%。

产品体系作为财富管理的核心之一，凸显券商资产配置能力。中金财富是市场上为数不多的形成全光谱产品体系¤的券商之一。率先系统★性建立产品研究体系，开创国内金融产品研究先河，深度覆盖并跟踪全光谱产品市场。8月17日，中金∑财富微50服务上线仅3个月，配置规模□　已突破50亿元。针对超高净值客户推出的中国50定制业务，累计规模已超200亿元。科技金融☆方面也做更深布局。2021年6月，中金财富宣布与腾讯云合作打造的全栈私有云平台正式上线。该平台基于腾讯云╳专有云平台TCE构建，采用双可用区架构，并具备分钟级□　扩容能力，能够为中金财富证券数字化、智能化转型提供智慧化、敏捷弹性、易于创新的云原生技术支撑。

财富管理全部划至中金财富

近一月来，中金公司组织架构调整动作╳频频。而每一次组织架构调整的背后，都体现了公司对财〇富管理业务的深度布局。

7月11日，中金公司发布公告称，将境内财∏富管理业务转移至中金财富，进一步实现双方业务整合。这意味着中金财富将作为子公司开展财富管理业务，中金公司作为母公司开展投行、股票、固收、资管、私募等■业务。中金公司表示，业务整合卐是为加快实现公司财富管理转型升╳级，为打造国际一流投行和国际一流财富管理平台奠〇定坚实基础。本次业务整合不改变中金财富的股权结构，业务卐整合完成后，中金财富仍为公司的全资子公司，不会导致公司合并报表范围发生变更，不会对公司合并报表当期损益产生重大影响。

在2020年报中，中金公司曾对财富管理战略提出展望时表示，2021年的重点是在中金■公司财富管理与中金财富证券深度融合的大背景下，从数字化、组织模式等方面入手，加大改革创新力度，提升核心竞争力，在打造值得客户信赖的国际一流财富管理机构的道路上取得新的进展。

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免责声明：本文内容不构成■任何投资建议，投资者须以个人之投资目标及可承担风险卐水平作出独立评估

在麦肯锡最新报◤告《展望2020中国证券业——拐点已至，券商三大制胜要素与六大核心能力》中，我们分析了2019年中国资√本市场制度改革对证券行业的影响；同时对标成熟市场发展♀历史，判断国◆内券业未来的错位竞争格局；并提出未来三年中国券商在分化中制胜所需的关键要素和核心能力。

经济下行背景下，中国资本市场步入改革元年，证券行业拐点已至

2019年是券商行业整合分化的元年。伴随着科创板的超预期快速ζ落地、外资提前放开以及再融资新政的全面解锁，中国资本市场将迎来改革的历史性时刻。本轮资本市场改革力度空前，中国资本市场在市场化、法治化、国际化◆和机构化方面取得显著突破。但是与成熟资本市场相比，中国资本市场改革仍然任重而道远，包括资本市场配套生态等重点改革措施还需稳∮步落地。

随着新冠肺炎疫情在全球范围的蔓延，资本市场面临高度不确定性。麦肯锡进行了全球々经济复苏延迟和全球经济萎缩期拖长两个情景假设。在全球经济复苏延迟这一情Ψ 景下，得益于一系列有效应对措施，疫情在第二季度后期得到遏制；第四季度，欧美经济才开始〓真正复苏，2020年全球GDP呈小幅下降。相比其他主要经济★体，中国货币政策和财政政策仍有较大空间，可对冲疫情影响。中国资本市场长期具备稳中向上的基础，从目前的局♀势观察，中国资本市场改革步伐依然坚◣定。

作为资↘本市场的重要参与者，证券业已◎经扭转过去几年的下降趋势。2019年券①商收入同比增长35%，预计未来将迎来较为〓稳定的持续性增长。如经济逐步恢Ψ 复，麦肯锡预计到2023年，证券市场收入♀规模将达4500亿元人民币，其中资本中介业务收入将Ψ 翻倍。

麦肯锡全球董事合伙人盛海诺表示：“中国131家券商的整合分化进程将全面提速：头部券商将占据更高的市场〓份额，精品券商◎也将迎来发展机遇；部分中ㄨ小型全牌照券商则面临路径抉择。未来几年政策利好将逐步转化为业绩，但随着市场不断成熟，对券商的要求相应也会Ψ 提高。国内券商应坚♀定转型步伐，凭借专业化服务能力为客户提供资本市场投融资及资本中介服务，逐步打造成真正意◎义上的投资银行。”

成熟市场证券行业发展的启示

以美国证券行※业为例，整合与分化是贯穿行业发展的主旋律。在监管制度与市场变化的影响下，美国证券公司先后历经模式探索、多元化▓发展和金融科技与数字化引领的创新分化三大阶段。根据各类券商聚焦的客户方向与业务资本化程度不同，最终演化为大型全能※投行、精品投行、财富管理机构、特色券商、交易做市商五大业务模式。

目前，国内证券行业所处发展阶段与美国证券ㄨ行业第二阶段（提升杠杆╳率+多元ㄨ化发展）类似，近50%的业务都集中在行业前十大券商，未来很有可能向成熟市场前十大券商占比大于70%的趋势发展。近年来，国内证券业整合已启动，呈现出同业兼并、混业融合、市场退出三大趋势。推动行业整和的核心驱动→因素为：头部券商≡期望通过并购补齐业务短板或者扩大区域覆盖；头部券商与科技龙头强强联合实现跨界合作；在监管引导下，券商优化股权结构以实现自〇身资源禀赋再定位；券商估值处于低位区，并购性价比高；以及中小≡券商自身发展陷入困境等。

麦肯锡全球副董事合伙人袁伟╱表示：“在传统通道业务竞争日益激烈、利润率不断下滑的形势下，券商已逐步减少对经纪业务的依赖，开始呈现出分▃化发展的态势。对标国外券商行业发展历史，我们认为国内证≡券业最终将分化成六类差异化券商：综合型的航母级投行和本土全︾能投行，专业型的零售◣财富券商、交易券商、精品投行和特色投行。国内券商应根据自身业务类型和战略发展路径，实现◥错位竞争，顺势腾飞。”

三大制胜要素与六项核心能》力打造差异】化优势

在行业整合分化加速的背景下，找准自身定位避免同质化竞争至关重要。

首先，国内券商≡应关注“顶层设计”，结合自身资源禀赋明确公司战略定位和路径选择，制定实施规划并优化资源配置。股东资源作为核心资源禀赋♀之一，将扮演更重要的角色。金融协同、产业融合、地方资源和生态合作也将成为券商争取股东资源的四个潜在方向。

进而，基于“问题导向”推进核心能力建设。战略】定位不同的券商，战略重点也不尽相同，因此差异化能力建设方向和资♀源投入也各异。国内券商普遍面对以下六大发展主题，应根★据不同的定位，制定和完善不同的解题思路。

? 扩充】并善用资本：多渠道增资，基于风险调整后收↓益分配并定价
? 向以客户为↘中心转型：围绕核心客户实〓现业务协同、提供综合服务
? 优化人才体系：探索合伙人机制，激发内生动力，打造团队凝聚文化
? 加强科技赋能：探索和应用金融科技创新，保证安全与可Ψ 靠
? 国际化布局：拓展国际化业♂务，提升国际市场服务与竞争能力
? 建立生态∏合作：围绕战略客⊙户，跨业搭建资本市场生态圈

同时，要具有“底线思维”，建设全面风险管理体系，把握业务资本化与客户机构化的多重机遇。目前国内券商风控能力尚处在打造风险量化分析能力、开始主动识别风险∏和潜在问题的时期，仍存在风控职能与业务脱节、数据收集管理难度高、信息系统陈旧和人才机制不完♂善等问题。为了支持业务稳健增长，券商需在风险战⊙略、风险治理与组织架构、风险政策№与流程、工具与模型、风险报告体系、数据与IT赋能、风险♂文化和人才团队八个方面持续投入资源，实现各业务条线、分支机构、子公司、风险类型及人员∏的全面覆盖。

本轮资本市场改革的速度和▼力度都是空前的，中国证券行业迎来了全面发展的拐点。未来，行业将面临进一步分化整合。面对※历史性机遇与挑战，各家券商应该积极探索自身差异化竞争优势，明确自身价值主」张，制定错位竞争的战略蓝图与发展路径，从而为ㄨ业务腾飞积聚能量，制胜未来。

【如欲获取报告，请点此链接】

作者：
盛海诺：麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
袁伟：麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司
王璞：麦肯锡资深项目经理，常驻上海分公司
吴抒璠：麦肯∮锡项目经理，常驻北京分公司
王鹏：麦肯锡咨询顾问，常驻深圳分公司

作者在此感谢Ψ同事于志洋、谢智、邵思怡、胡嘉逸、王培希、鲁志娟、李晓韵、林琳和Glenn Leibowitz对本报告的贡献。