美国花旗集团々集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等金融业务于一身，在最新公布的全球系统重要性银行中总得分排名第二位，2021年末总资产、一级资本分别达到2.29万亿美元和1674.3亿美元。

自1998年到其后〓的10年里，零售银行业务始终是花旗集团的核心业务，但2008年全球金融危机爆发后其地位持续下降，2020年新冠肺炎疫情↘后更是雪上加霜。

2021年初，花旗集团推动零售银行业务战略转型已取得一定㊣　成效，其做法值得借鉴。

花旗集团零售银行业务转型背景及原因

01 从集团成立←到2007年，零售业务核心优势不断巩固

1998年，花旗集团由花旗银行与旅行▆者集团合并组建而成，建设起四大业务【板块，分别是全球消费者业务、全㊣球公司业务、全球投资管理业务和投资业务。其中，全球消费者业务对集团净收入的贡献率达到42%，与公司业务【并驾齐驱。

此后，花旗集团进一步夯实涵盖银行、证券、保险的综合经营【模式，零售银行业务作为增长重点快速发展。

1999—2002年间，全球消费集团 (GlobalConsumerGroup，包括全球消费者业务和私人客户服务业务)净收入年均增幅超过20%，2002年，全球消费者业务¤净收入达到集团总体的60%，私人客户服务业务则贡献了5%的净收入，零售银行成为无法撼动的核心优势业务。从2003年开始，由于花旗集团在全球的合规问题频出，原本的扩张型并购战略被稳健增长战略取代，更加注重在核心业务上□的投入，零售业务的战略优势更加稳固。2006年，全球◢消费者业务的净收入贡献度达到56%，原本的私人客户服务被整合为全球财富管理业务，二者相加贡献了集团净收入的62%(见表1)。

在此阶段，花旗◣集团通过并购积极扩张海外零售银行业务。花旗集团提出通过并购实现全球化战略，零售银行业务是重点发展领域。

2000—2007年，在花旗集团交易规模超过1亿美元的20项并购项目中，有9项收☆购目标为商业银行，4项为信贷机构；通过大规模并购，花旗集团在美国本土，以及欧洲、亚洲、中东、非洲、拉丁美洲等区■域不断拓展零售业务网点，仅2006年卐便新设了1165个花旗银行和消费金融的分支机构，其中862个设在美国√本土以外的地区。

02 2008年全球金融危机爆发后，零售◆银行业务的优势地位持续下滑

面临2008年全球金融危机，花ω旗集团遭受严重损失

2008年净亏损277亿美元，股票价格最大跌幅曾超过98%，2009年继续下跌超50%，2010年有所回升后股价仍不足危机前的十分之一。

为摆脱困境，花旗集团从2011年起重新调整经营战略，成立全球消费者银行(GCB)和机构客户集团(ICG)，前者即零售银行板块，后者即批发银∴行板块，将非核心业务纳入新成立的花旗控股(CitiHolding)，持续缩小其∞规模。

部◥分经纪和资产管理业务(如摩根士丹利美邦)，以¤及部分消费贷款业务(包括北美的部分住宅及商用地产贷款、汽车贷款、学生贷款和个人ω　贷款，以及西欧、日本等市场的消费金融业务)被纳入花☆旗控股并择机出售。受此影响，花旗集团零售银行业务的地位持续下滑。

零╳售银行业务盈利能力不佳，收入、利润及资产的贡献度下降

2010—2019年，零售银行板块的营业收入从394亿美元下■滑到330亿美元。

2019年以前，零售银行板块的资产回报率长期高于批发银行板块，2011、2012年剥离部分非核心个人信贷业务时期的差距最大，达到1.25个百分点(零售银行、批发银行两个板块的资产回报率分别为2.06%和0.81%)。

之后，零售银行业务盈利能力出现下降趋势，到2017年两个板块的资产回报率差距仅为0.26个百分点，零售银行业务的优势显著下降(见图1)。

对比2012年以来零售银行和批发银行两大核心业务的经营情况，零售银行的净收入、净利润和资产占集团①的比例逐年降低，分别从2012年的55.97%、49.63%和27.52%下降到2019年的45.62%、30.62%和21.95%(见图2)。

零售银行业务的国际化版图收缩

花旗集团放∑　弃了每年在美国新设100家分支机构的计划，开始↑大幅缩减，2007—2009年间北美地区分支机≡构数量从4227家减少到1003家，下降了四分之三以上；同期，拉丁美洲、亚洲和EMEA(欧洲、中东、非洲)地区的分支机构也大量收缩，分别减少了22.8%、47.6%和57.4% (见图3)。

此后，花旗集团继续稳步收缩全球零售银→行机构，例如2014年出售了日本的存款及ATM等个人业务∑，2016年剥离了阿根廷、巴西和哥伦比亚的零售银行和信用卡业务。

03 2020年新冠肺炎疫情暴发，零售银行业务受挫，需全面战略转型

受新冠肺炎♂疫情在全球范围内持续扩散的影响，花旗集团的零售业务再次遭受重创。

2020年，花旗集团零售银行业务的净收入同比下降14%，净利润同比下降」17%；其中，北美、拉美和亚洲的零售银行业务净收入分别减少了11%、20%和15%；至2021年一季度，零售银行业务收入连续五个季度下滑。据分析，主要有以下几个突出问题。

疫情『影响下※，除财富管理外其他零售业务均受挫

新冠肺炎疫情在全球范围内的大◎流行给金融市场造成剧烈动荡，全球银行业经营业绩大幅萎缩。

2020年，花旗集团◥的传统零售银行、银行卡业务的净收入分别同比下降了6%和18%。相对而言，财富管理业务表现优∑　秀，2020年净收入达到75.9亿美元，同比增长0.7%，对零售银行业务的贡献度由2019年的28.75%上升约1.5个百分点，达到30.25%。

在疫情的影响下，花旗集团零售业务各细分条线的优势和劣势更ζ　加清晰█，收缩劣势业务、聚焦优势业●务的重要性进一步凸显。

海外市场的营业成本过高问题凸显

花旗集团在全球化扩张战略的指引下建立了庞大的全球金融服务网】络，但也面临着高昂的成本支出。

2020年，花旗集团澳大利亚、巴林、中国、印度、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、波兰、俄罗斯、泰国和☆越南等13个市场的营业费用高达33亿美元，占集团总营业费用的近8%，是上述市场占总营业△收入的四倍左右，一定程度上拖累了集团业绩。

同年，拉美地区、亚洲及EMEA市场均同比大幅提高了7个百分点，分别达到62%和70%，为近十年来的最高水平；北美市场仅提∮高2%，经营效率保持在较高水平(见图4)。

因此，为摆脱成本过高的影响，花旗集团亟需削减部々分海外市场业务，提高整体效率。

海外零售业务尚未○形成市场竞争力

在上述13个市场中，有8个进入了花旗集团2020年信贷敞口①最大的前20位。

即便如此，其业务规模仍然无法在当地形成可观的竞争力。

与欧美外资银行相比，2020年，在花旗集团海外零售贷款规模最大的韩国市场，零售贷款和机构贷□　款规模分别为187亿美元和33亿美元，而同期渣打银行(韩国)的贷款规模超过400亿美元，约为花旗集团的两倍；

与非欧㊣美外资银行相比，2020年，花旗集团在印度尼西亚的零售贷款规模为0.7亿美元，机构贷♀款为2.2亿美元，而马来西亚的马来亚银行和CIMB银行在印尼的贷款额分别为77亿美元和134亿美元，相差26和46倍。

因此，在零售银行√业务遭受疫情重挫、海外市场◣成本过高但竞争力不足等重重压力之下，花旗集团被迫开启零售银行战略转型计划。

花旗集团零售银行战略转型及其效果

2021年4月，花旗集团公布零售银行战略转型计划，经过扎实推进，已取得了一定的成效。

01 花旗集ㄨ团零售银行战略转型主要内容

大力收缩传统零售银行业务

大幅裁撤分支机构，退出多个海外市场的∞传统零售银行业务

随着新冠肺炎疫情的蔓延，花旗集团经营面︻临重大冲击，从2020年9月起，为控制成本，全球分支机构裁撤速度明显加快。2021年4月，花旗集团★披露一季度业绩报告，并公布了最新的重大战略调整，计划¤关闭其他13个国家和地区的零售业务，包括澳▓大利亚、巴林、中国、印度、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、波兰、俄罗斯、泰国和越南等。

在上述国家和地区，花旗集团将剥离包括个人抵押贷款、个人〇信用贷款、信用卡、个人财富管理等在内的所有业务。截至2021年末，花旗集团分支机构数量减少到2154家，同比下降6.55%。

此外，2022年1月，花旗集团进一步宣布将在半年内以出售或公开市场接管的方式出清其在墨西哥的零售银行业务；从2021年4月到2022年4月的一年时间内，花旗集团已公开澳大利亚、韩国、印度尼西亚、马来西亚、泰国、越南、中国台湾、印度和巴林等市场的零售银』行退出计划，展示出此次重大战略调整的决心。

花旗集团主要采取了两种退№出措施

一是出售。主要针对规模较大、市场前景尚可的市场，可以为花旗集团带来短期可见的经济效益。例如，2021年8月，花旗集团宣布将澳大利亚个人银行业务(包括抵⌒　押贷款、信用卡和存款账簿▃等)出售给当地第四大银行——澳大利亚国民银≡行(NAB)，交易价↑格近8.83亿美元，约800名花旗集团员工加入NAB；2022年1月，花旗集团宣布与新加坡大华银行集团▅达成协议，以36亿美元的价格出售印度尼西亚、马来西亚、泰国和越南的零售银行和信用卡业务，并将约5000名当地员工转移▲到大华银行。

二是直接清盘。例如，2021年10月，花旗集团董事会批准了韩国▲零售银行业务的清盘计划，将采取分阶段收缩业务的策略，带来12亿—15亿美元的支出。

围绕财富管理升级海外零售银行业务

重组零售银▼行业务板块，将财富管理业务提升到更突出的战略位置

为了推进把财富管理业务打造成集团关键优势的整体战略，2021年1月，花旗集『团成立了统一的财富管理平台，聚集了原本分属零售业务和机构业务的财富管理团队，并于2022年3月将原本的“全球消费者银行(GCB)”业务板块更名为“个人银行与财富↘管理(PB&GWM)”。

此次业务板块整合重新厘定了零售银〗行业务的范围，个人银行业务(PB)聚焦于美国，财富管理业务(GWM)包括在北↑美、亚洲、拉丁美洲和欧洲、中东和非洲的消费者财富业务以及全球花旗私人银行业务。

零售银行业务板块的名称从GCB到PB&GWM，进一步体现了花★旗集团对零售银行业务的精简战略，并将财富管理业务的战略高度拉升至与个人银行业务相同，突显了集团的战略关注点，即个人银行业务重心回归美国本土，海外市场的零售业务重心则转移至财富中心。

以四大财富中心为核心节点，维护海外零售网络

为了】更加高效地将集团资源倾斜到具有明显优势的零售业务市场，花旗集团在精简海外分支机构的同时，把PB&GWM板块在亚洲和EMEA地区的业务集中在四大财▼富中心，分别是新加坡、中国香港、阿联酋和伦敦。

最新数据显示，其中，新加坡、中∮国香港和伦敦2020年的资产管理规模分别达到3.5万亿、4.5万亿和11万亿美元。其中，新加坡和中国香港虽然受到新冠肺炎疫情影々响，但2020年仍然分别逆势增长了17%和21%。英国同样经历了较大◎的波动，强劲的市场复苏使资产规模恢复至疫情前的水平；2022年2月，阿ξ　联酋主权财富基金(SWFS)规模达到了1.4万亿美元，超过了迪拜国际金融⊙中心(DIFC)此前预测的增长速度。

花旗集团选择︽以上述四大财富中心为核心节点维护其海外零售业务网络，主要有五点考虑：

• 一ζ　是体现了其少而精的零售转型战略；
• 二是有助于发挥花旗〓集团的比较优势；
• 三是抓住新兴市场居民财富增加，以及多元化配置需求日益高涨的♀机遇；
• 四是推进轻资本的经营模式，有效控制零售业务的∩拓展成本；
• 五是在全球经济金融形势尚不明朗的▽大环境下，有效降低相关风险暴露。

在有潜力的亚洲市场加大财富管理业务上的投入

2020年，花旗集团亚洲市场的财富管理业务表现强劲，投资收入达到十年来◥的最高水平。

对于中国等富有潜力的财富管理市场，花∴旗集团已经提出了传统零售银行业务的退出计划，力求过渡成为以财富管理以及机构客户业务为重点的新发展阶段。近年来，花旗中国已经取得了包括本地基金托管人资格、银行间债券市场债券︼承销资格、银ぷ行间债券市场结算代理人资格等在内的一系列业务资格，并将加大在机构资产管理和财富管理业务上的投入。

2021年4月，花旗中国宣布将要筹备一家证券公司和一家期货公司，进一步丰富其产品和服务系列，继续发力财富市场。

加快零售业↑务的数字化创新

通过数字能力和伙伴关系拓宽线上业务渠道

美国本土市》场是花旗集团零售银行业务的核心，花旗集团正在通过数字化创新和拓宽合作范围的方式不断降低成本、推动业务规╲模提升。

花旗集团宣布与两个新的合作伙伴——美国最大的家居电商购物平台Wayfair、美国中◥西部零售巨头∩Meijer签署联合品牌信用卡业务协议，积极拓展〒线上零售金融业务；通过Citi Accelerate Savings、Citi Elevate Checking、Citi’s Access Account等数字化产品，为各类客户提供线上存款服务。

同时，在美国本※土以外的市场，花旗集团也通过与当地机构合作拓展业务，例如与墨西哥信贷平ㄨ台AmigoPAQ合作，通过CitibanamexApp提升小企业→主的信贷可得性，在亚洲扩大和Grab公▃司的合作，通过打车软件提供个人贷款等。

创新数字化普惠↓金融服务≡

新冠肺炎疫情期间，美国众多中小企业融资受到极大限制，地方银行和社区银行经营也受到极大影响。

花旗▅集团于2021年8月在美国推⌒出了数字金融服务平台Bridge，通过数字技术降低了普惠金融的交易成本，帮助资金需求不超过∏1000万美元的中小企业贷款人与区域银行、地方银行和社区银行建立联系。

对于借款企业而言，能够通过单一、快速和简单的在线请求与附近有意向的贷方进行互动，降低融资难度；

对于地方银行和社区银行而言，受到自身数字化能力不足的限ζ制，其无法使用『线上渠道来获取潜在借款人，可以通过花旗集团建立的数字平台扩大客户群。

02 花旗集团零售银行战略转型成效

得益于财富管理』业务的推动，零售板块收入贡献度提升㊣　

2021年四季度，零售银行板块对集团●的营收贡献度从2021年一季度的36.3%提升至40.8%，大幅提高了4.5个百分点。

2021年二至四季度，零售银行板块实现净利润38.8亿美元，对集团︻的贡献度达到27.9%，相较于2020年(7.9%)和2021年一季度(27.37%)均有显著提升。

零售银行板块业绩出现起色，主要得益于财①富管理业务的推动。

2021年，财富管理业务对于零售银行板块营收的贡献度达ω　到32.4%，相比于2019年和2020年分别提升了3.6个和2.2个百分点。

据花△旗集团预测，2022年，零售银行业务净▅收入有望提高到284.9亿美元，相比于2021年的273.3亿美元将同比增加4%以上。

可以看出，此次战略转型在盈利端初见成效，将为花旗集团零售业『务重塑竞争力。

预期成本增速下降，成本收＠入比降低

根据2021年花旗集团的业绩报告，在不考虑市场退出卐影响的情况下，零售银行板块的运营成本同比增长9%，较之前下』降明显。据花旗集团预测，战略转型能够显著提升其经营效率，集团整▲体的成本收入比将从2021年的73%下降到2022年的67.43%和2023年的64.55%；其中，亚洲及EMEA市场的成本收入比将得到更加明显的改善，可能从112%下降至不足79%。

目前，花旗集团〓海外零售银行业务收缩进程快速推进，从侧面反映出转型战略在成本㊣　端相对可控。

关键市场竞争力得到提升

根据花旗︽集团的战略转型计划，零售银行业务的主阵地将回归●北美市场。

2021年北美零售银行业务业绩快速ㄨ恢复，当年净利润达到近60亿美元，相比疫◤情前(2019年)的利润水平大涨88%。

在收缩零售︾银行业务、调整区域资源投放后，海外市场2021年的机构业务业绩纷纷反弹，拉美地区净利润同比增长75%，EMEA市场(欧洲、中东、非洲)净利润同比增长33%，重塑海外市场业务竞争力的战略〓取得了一定成效。

数字化服务使用量增加，客户体验与集团声誉提升

2021年花旗集团多项数字化业务规模增长亮眼，CitiDirect网上银行用户增长12%，手机用户增长19%，数字账户开立率年增＠长125%，API使用量年◥增长163%，即时支付交易量同比增加超过97%。

花旗集团在全球市场通过向客々户提供数字化服务，以及向中小金融机构提供数▲字化能力支持，在优化经∴营效率的同时进一步提升了外部各界∮的认可度。

2021年，花旗被评为“全球最佳数◥字银行”，同时在非洲、亚太、拉丁美洲、中东、北美和西欧等多个地区均被评为“最佳ぷ数字银行”，这一方面反映出客户满意度的提升，另一方面也在全球市场树立了大型数字化银行的品牌形象。

同时，转型过渡期的“阵痛”无法避免，花旗集团面临以下挑▓战：

一是存在部分一次性成本支出。2021年四季度业绩报告显示，花旗集团运营费用增☉加了18%，达到135亿美元；其中，亚洲市场的资产剥离是主要的运营费用支出↑来源，剔除这部分影响，2021年运营费用同比》增长率下降到8%。此外，分阶段关闭韩国零售业务的过程还将在未来计入12亿~15亿美元的支出，成为确定性较高的成△本增项。按照当前◥的海外市场零售业务退出进度，预计到2023年底还将出现与收缩零售业务相关的一◣次性成本支出。

二是影响局部市场的业绩增长。每个海外市场的〒零售业务剥离可能都会带来一定的业绩※损失，例如，2021年，剥离亚洲零售业务影响了12亿美元左右的税前收入；2021年8月出售澳大利亚的零售银行业务导致集团利润下降了5%。可以看出，在执行海外市场零售银行业务战略转型的过程中，花旗集团正在经历一个经营◤压力较高的阶段。

对中国大型银行的启示及建议

当前，中国银行业正积极推动零售业务转型，多家银行提出零售业务发展新战略，并将其放在更加№重要的优先位置，即经营发展的“压舱石”和业务增长的“发动机”。花旗集团当前以零售银行业务为核心的转型经验值得中国大型银行借鉴。

01 坚持卐零售业务发展战略，动态调整发展策略

银行应充分㊣考虑自身的传统优势、经营特点以及分析长远的形势，明确零售银行的发展战略，避免脱离自身实际，盲目ζ跟随国际领先银行和国内先行银行。

对于中国大型银行而言，应积极借鉴花旗集团的经验，充∩分认识到中国居民收入增长、金融脱媒趋◆势以及自身的客户基础优势，努力提高零售业务经营水平，拓展中高端客群，挖掘长尾客群，分类分层精细化运营，形成零售、批发平衡发展模式。

同时，要保持战略的务实和◢灵活性，仔细分析市场环境变化的趋势性和暂时性⌒　因素，在坚持零售业务发展战略稳定的基础上，及时进行策略性调整，比ω　如区域策略、细分业务策略、成本策略★等，坚决果断且讲究技巧，避免对品牌以及声誉产生影响。

02 完善服务网络⌒建设，聚焦本土及╳海外关键市场

相对而言，零售□　银行业务拓展更加依赖于网点建设，一定程度上体现出重资产的特点。从■花旗集团的经验来看，零售银行业务的调整往往面临较大的卐费用支出。

对于中国大型银行而言，在当前全球经济金融形势尚不明朗的大环境下，应参考花旗集团的转型战略，将零售业务聚焦在本土市场以及少数的海外关键○市场，既要避免盲目扩张，也要防止固步〖自封。

一方面，在我国实施扩大内需战略的新发展阶段，应坚定不移地提升零售业务的发展质效，为经济高质量增长提供金融动力；

另一方面，根据♂海外市场的发展潜力、竞争格局、监管环境、风险状况等外部因素，以及运营效率和回报率等自身优势，选≡取少数关键市场，可以涵盖欧美等发达经济体和“一带一路”沿线重点经济体，实行差异化发︾展策略，挖掘潜在消费客群。

03 提升财富管理业务的战略定位，构建零售业务发展新动能

中国大型银行应参考花旗集团的经验，基于“大零售”“大财富”理念，将财富管理业务摆到与传统零售银行业务同等重要▲的位置★，明确具体的发展和业务贡献度目标；

大力拓展本土的财富♂管理业务，可考虑整合集团内相关资产管理和财富管理机构，成『立专门的业务条线，采取更加市场化的激励约束机制，强化与集团的协同效应；

搭建大财富平台，建立理财、基金、券商、保险等合作伙伴生态圈，拓∞宽大财富管理朋友圈，为客户提供优质的第三方资管产品。

同时，尽快着手提升全球财富管理水平▲，作为零售银行业务海外拓展的核心能力之一，在发达经济体市场为东道国客户提供更加丰富、优质的投资中国市〓场的渠道，持续学习先进◥经验，提升客户服务和财富管理能力；在新兴▂经济体市场，在巩固传统零售银行服务优势的同时，高度关注其财富管理需求，与客户▆共同成长。

此外，参考花旗集团经验，在几个关键市场打造全球财富管理中心，实现管理、运营和服务的有效统筹。

04 加速推进零售业务数字化转型，提升服务质效☉

以最佳的▓客户体验为核心目标，提高金融科技的投入规模↓及其在营收中的占比，在技术迭代、业务实践和推动数据要素市场化改革等层面加快进程。

零售业务应充分发挥自身优势，结合新兴技术手段，加快消费金∩融领域场景生态建设，以场景优势提升支付产品的使用率。

加强与头部科Ψ技公司、大ㄨ型电商的技术交流与深度合作，充分发挥规模效应，不断探索科技与金融的新型合作模式。推动远程面谈、云工作室等新型服务模式的大规模应用，重点开发人脸识别、语音识别等多模态生物核验技术，提升客户与人工智能的交互体验。简化零售业务审批流程，持续增加可◥“线上审贷、放贷、续贷、环贷”的贷款种类和贷款规模。

依托大数据分析、AI技术，为客户提供全天候的集收益查询、涨跌分析、市场热点解读等服务，为不同财富阶段和风险偏好的客户量身定制专业化的资产配置方案，提升财富管理和资▓产管理能力。

作者单位：邵科、李晔林 中国银行研究院●

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