导语

为了进一步明确未来私域经营的发展方向，本报告在撰写过程中，对超过50位来自银行业及私域经营领域的金融科技公司专家▓进行了深入调研。基于此，我们为零售银行实▆施私域经营的理想模式提出∑　了专业建议。

本报告︻认为，银行业从公域经济的“游牧模式”转向私域经济的“农耕模式”，其挑战不仅仅局限于系统工具的应用。这一转变涉及经营理念、客户群体关注、经营手段、核心指标和成本结构的根本性改革。为此，银行需要在触客团队、线上阵地、赋能系统、生产╲资料库、策略中心、变革氛围、组织支撑、考核督导、数据标签、品牌建设等方面构建十大核心能力。

增长逻辑演进客户经营为王

我们看到，零售银行已经进入“客户经营为王”的新时代，“客◆户深度经营”将成为「零售银行业绩增长的新逻辑。在新时代→背景下，零售银行一方面需升级商⌒业模式，从“以获取客户当期价值为核心”升级到“以获取客户全生命ㄨ周期价值为核心”；另一方面需升级运营模式，从“以达▼成单次交易为目标”升级到“以实现长期深耕为目标”。以上〒增长逻辑的更新是由三大因素共同驱动的：银行发展阶段变化、零售客户需求◢更迭、监管要求升级。

伴随互联网金融蓬勃兴起︼促进普惠，银行№业不断创新提升服务半径，中国消费者在过去12 年间的基础金融＠ 服务覆盖率迅速增长。根据《中国普惠金融发展报告》，从2010 年到 2022 年，中国♀居民借记卡人均持卡数、信用卡人均持卡数增长了3—4 倍，拥有活跃使用账户的成年人〖占比约为92%，基☆本达到美国、欧洲的个人银行账户持有率水平。

伴随基础金融覆盖率的大幅提升，对于零售银行机构而言，存量客户维护的ξ　投产比已显著高于新客获取。我们看到，在过去5 年，零售银行获客成本增长约2—5 倍。某股份制银ζ行内部研究后得出结论，为带来同样卐的AUM 增长，获取〖一个新客户的成本较维护一个老客户高出5 倍，而存量客户利润贡献是ζ新客的16 倍。此外，伴随净息差不断下降，中间业务收入对于商业银行的重要性不断提ω　升，而中收产品销售更需要聚焦存量客户经『营和长期陪伴。在利率市场◆化不断深入、对实体经济减费让利等多方面因素作用下，中国『商业银行业的整体净息差不断下行。
根据银保监会公布的 2022 年一季度主要监管】指标，一季度商业银行净※息差为1.97%，环比下降11BP，同比下降20BP，处于历史低点，预计未来净息差下行的压力仍将长期持续。在上述♂背景下，“轻型银行”转型成为多家商业银行共同的战略选择，中间业务收入成为商业银行更为重要的收◢入增长来源。然而，中收产品（如保险、基金、贵金属等）相比于信贷类产品的销售︾难度更高，更◥需要深耕挖掘存量客户潜力，开︻展陪伴式的客户经营。

伴随零售客户对ζ　金融服务认知程度的加深和体验要求的提升，零售客户不仅期望银行机构提供金融产品○销售，还想要获得更加丰富多♀元的金融+ 非金融服务，并要求金融服务深度嵌入场景，获得︼流畅的类消费化购买和服务体验。在上述背景下，零售银行需要更加重视存量客户的经营和满意度提升，将更多资∏源投入到金融+ 非金融的生态体系■建设上。此外，随着客户旅程在数字化时代下日趋复杂，消费者』关键时刻（MOT ，Moment of Truth）不再单一、单点，而是反复、多点出现，多个环节都可能是产生购买决策的关键性时刻。

?因此，零【售银行更加需要突破传统业务价值链，融合更多生活类∮场景，提升存量客户交互频率和绑定粘性，从而加深客户理解，更好地提升存量客户的价值和有效留存。以车贷业务为例，领先银行√打破传统“购车—评级—贷款”的流程，针对客户消费习惯和◥信用评级，在“购车”环节前就进行车贷预授信，提前嵌入客户购车场景。”伴随监管要求的持续升级与完善，一方面，原有粗暴“广撒网”式的营销方式难以为继〓，另一方面伴随资管新规落地，要求零售银行必须“以客户为中心”提供长期有ㄨ温度的陪伴式服务。

?首先，伴随用户隐私保护等相▃关法律体系不断完善，原有粗暴“广撒网”式的︽营销获客方式难以为继。一方面，商业银行向非◥会员用户发送营销短信、拨打营销电话等骚扰现象被严格限制。2021 年11 月《个人信息保护法》正式施行，明确规定“任何组织、个人不得非法收集、使用、加工、传输他人个人信息，不得非法买卖、提供或者公开他人个人信息”。《消费者权益保◢护法》也明确规定，“经营者未经消费者同意或者请求，或者消费者↘明确表示拒绝的，不得向其♂发送商业性信息”。

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另一方面，伴随《网络小额贷款业务管理暂行办法》、《关于规范商业银行通过互联网开「展个人存款业务有关事项的通知⊙》等规范性监管条例、通知的颁▆布，商业银行通过借助互联网平台开展助贷类、助存类业务获取新客的模式也面临更大的监管合规々性挑战。

其次，在资管新规净值化转型的大背景下，“刚性兑付”被打破，零售银行机构更需要为存量客户提供更多的投教服务和“有温度”的长期陪伴服务。应对市场波动和不确〓定性的增加，零售银行长期陪伴存量客户的重要性愈加凸显，相应的“关怀提醒”包括产品净值下跌预警、综合收益率偏离预警、资产配置比例偏离预警、资产配置↘定期检视提醒、关键市场事件影响预警①、定开型产品开放提醒等ぷ。

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我们认为，未来银行的渠道体系将从多渠道向全渠道、超渠道演▆化。而超渠道经营体系具备三大核心←特征。触点广泛，布局齐全。银行的渠道触点将显著丰富，包括网点、客户经理、电话银行、手机银行App、邮件/ 短信、私域生态（公众号/ 短视频/ 企业微ㄨ信等）、新媒体矩█阵（抖音/ 知乎/ 微博/ 小红书/ 快手等）、开放银行平台（API 连接外部场景）等。

?数据打通，一致体验。完→成渠道间数据整合，实现全渠道统筹管理，并以客户旅程为手段，强化全渠道协同经营▃，优化客户全渠道体验。自动切换，综效最优。引导平台按照客户价〗值、渠道偏好、需求性质、服务成本等多重因素，将客户引导到综合效果最佳的交付渠道上。

明晰渠道定位打造三】层流量体系

在全渠道、超渠道时代，零售银行可□　按照流量获取与转化的经营思路，明晰各渠△道定位，构建层次鲜明的渠道体系。对零售◥银行而言，按照对流量的控制深度和使用成∏本，可分为公域流量、准私域流量和核〇心私域流量：

公域流量：主要指公共流量池或第三方流量池中，通过付◇费方式获得曝光，但无法进行重复利用的流量（通常用于进行广撒网式的品牌广告和营销），如微博、抖音等〓平台的开屏广告、特定标签下的用户信息流推送等。
准私域流量：主要指在第三方平台上获得“粉丝”、“关注者”，从而形成一定程度上的私域流量池。准私域流量的特点是＠ 可反复进行内容的推送、用户转化分析︼等，且不产生额外的流◆量成本投入，但流量的数据归属仍在第三方平台，进行◎一切推广、操作与分析←等均需要遵从第三方平台的规则。例如，品牌方针对微博、抖音平台上的关注者可以进行一定程度的用户信息分析、营销推广↙动作，但流量信息的获得程度和使用方法仍受制于平台。
零售银行应积极建立公域获客、准私〖域精准营销、 核心私域■深度服务的三层流量经营体系；另一方面，基于核心私域流量池交互更频卐繁、更有温度感、功能更全面、控制力更强的特¤点，零售银行◣应尤为重视核心私域流量阵地的建设，并吸引更多∩的公域、准私域流量进入核心私域阵地，实现对于客户长∏期深耕的目标。

围绕核心私域加强生态经营

?我们认为，客户经理、手机银行App 和私域社交＠App 三者构『成了相辅相成、有效覆盖的核心私域一体化循环体系。这三者的定位不同，但联系紧※密。

?首先，三者定位不同，各司其职。客户经理主要负责复杂服务和有温度的沟通，例如资产配∞置建议、定期配置检视、净值︻变化沟通等；而手机App 定位则是全量信息查询、复杂交易执行的场所；私域社交App 则是▲更加高频沟通、简单操作执行的场所（主要出于数据保护安全性和功♀能设计合规性的考〓虑）。
其次，三者相辅相成，联系紧密。客户经理可借助私域社交App 和手机银行App 与客户远程联系；私域可以向手机银行App 高效引流；手机银行App 和私域沉︽淀的客户行为数据可以帮助客户经理更好地了解客户的需求痛点，“智慧赋能”客户经理的经□　营。

?在以上↑核心私域经营体系中，零售银行在客户经理卐团队和手机银行App 建设方面已发力多■年，较为完善。而社交App 的私域生态则是目前短板，处于起步』阶段，需要重点建设。特别是企业微信具备“高频性、温度感、合规性”的特点，我们认为，这一渠道的出现将会给客户经理的客户经营模式带来颠覆性改变——客户经理将不再受限于物理网↓点的时间和空♀间限制，演化成为客户经营的最小〓单位；而物理网点在客户①经营方面的职能将更多定位于承接复杂/ 监管要求的操作，体现银Ψ 行温度感和品牌。

私域经营意识初醒八大核心痛点仍存

?我们看到近年来越来越多的商业银行开始※对存量客户精细化运营给予更多重视，私域流量经营意识初步觉醒。当前，零售银行围绕私域经营的尝试主要分为→三类模式（参阅图7）：1）“大B2C”，即机构对客户；2）“小B2C”，即客户经理≡对客户；3）社群经营，包括主题特色社群、网周特色◥社群等。

银行业在各类私域流量经营阵地和手段中运用最多、最深入的当属企业微信。银行应用企微通常包括调研①筹备、基础搭建、基本运营、精细化经营四大阶段。根据我们对超过 170 家商业银行在企微私域运营体系建设现状♂方面的调研显示，不同类型的银行所▲处发展阶段各异（参阅图8）。

?国有大行在私域建设∏方面，目前在分行层面多点开花，探索成♂果显著。总行←层面大部分处在基础搭建和初级运■营阶段。根据调研数据显示，截至2022 年7 月，已有一家国有银行在总行牵Ψ头下，全行所有分行开始深度使用企微进行客群☉运营。目前该行已经实现企微与行内CRM 系统》的深度打通，实现客户实名认╲证后的管户匹配，截至2022年7 月底，企业微信累计连接客户超过2,000 万人，居于国有银行前列。其余国有大行也已紧锣密鼓地进入基础搭建和试水运营阶段。

股份→制银行起步最早，普遍进入基本运营㊣　阶段。大部分股份制银〗行在2020 年开始由总行牵◥头陆续布局基于企业微信的私↙域体系建设。其中，超过35% 的股份制商业银行完成了企业微信与行内CRM 系统的◇打通，并且完成了客户添加阶段，整体企微好友数量初见№规模，进入㊣到基本运营阶段；约30% 的头部股份制银行已抢先步入精细化运营阶段，形成了体系化的运营策略体系，积极抢占高质↑量客户流量池。

?城农商行私域布局虽然起步较晚，但部分头部城商行已进入精细化运营阶段。目前 50%—60% 的城农→商行仍处于调研筹备或基础设施搭建（如▓添加好友）阶段。但有10%的头部城商行∑积极转变意识并开展行动，已从基础运营阶段过渡到精【细化运营阶段。如某＠头部城商行截至2022 年7 月企微累计好友添加超过392 万人，将近1 万名客户经理⊙使用，覆盖财富管】理、信贷、信用卡等所有零售银行业务类型。

?综上所述，大部分商业银行「已经陆续完成基础设施搭建，逐步过渡到日常运营阶段，而保⌒障该阶段的顺利落地也需要解决包含客户迁移、客户认证、业绩归属、系统接口权限设计、组织卐架构调整等诸多复杂工作项和卡点。由于私域运营相比之前的传〇统运营在运营思路、方法和能力上有较大不同，商业银行可选择有◥效借助外脑完成基础体系搭建工作，以便顺利迈入运营阶段。
伴随各家银行在◎私域经营领域开展探索，我们≡看到普遍展现出八大核心痛点：围绕㊣　客户经营方面，体现出“分群欠缺”、“精准度低”两大痛点；围绕基层客户经理展业方面，体现出“理念差距”、“专业不足”、“精力有限”三大痛点；围绕银行管理者开展私域∩经营管理方面，体现出“顶层缺失”、“考核错配”、“管理黑盒”三大痛点（参阅图9）。

围绕客户经营分群欠缺、精准度低

一是普遍缺乏科』学的客户分群体系。目前领先零售银行均已建◆立了客户分层分群分类经营体系，但仍有相当数量的商业银行，尤∑　其是城农商行，仍然沿用过往以AUM 为唯一标准的客户分层经营模式，缺乏适配私域经营的客户分↙群体系和差异化运营方案。不同客群的画像和需求∮差异巨大，建立科学的客户分群体系是后续开展线上策略库精细化运营的关键。业内常见的客群♀切分维度包括职业类型、生命阶段、客户性别、产品服务、获客来源、风险偏好、决策方式、投资专业度等。
二是客户★触达精准度低。目前我们看到〗许多银行在经营私域流量时更多采取的仍是多渠道反复触达的思路，策略制定的基础仍是多年积累的客户交易、资产、风险偏好数据。但这样的高『频触达并不精准，核心原因首先在于单一行∏内的数据并不代表客户全盘资产和所有渠道中的实际情况；其次，客户在交易前的环节中产生的需求数据、偏好数据、兴¤趣数据对影响客户决策至关重要，而这部分在□原有行内数据库中是相对空白的，并未形成数据闭环或提炼出客户洞察以了解客户真实需求。因◤此为了提升触达精准度，银行必须重视与客户交互过程中产生的社交行为数据，如消∞费偏好、兴趣爱好、态度表征等，并对该类数据进行有效沉淀和分析，形成客Ψ 户标签。

?大部分银行从总行到分支行层面均缺乏互联网运营经验，包括私域经营、社群运营、用户增长等。如某股份制银行开始尝试社群运营，但由于分群逻辑仍采用过往的AUM 分层方式，而并非按照◤行为偏好分群、同时缺乏互联网运营策略和手段培养群内的 KOC（关键意☉见消费者）和 KOL（关键意见领袖），导∮致社群活跃度不足、客户参与度低。

围绕银行业管理者顶层缺失、考核错配、管理黑盒

一是顶层设计缺失◣：部分银行已经意识到私域经营的重要性，但是仍停留在部◆门层面、分行层面，尚未上升到全行战略重视的高度。此外，私域客户经营♀和工具上线仍以点状形式开展，缺乏整体规划和全盘思考。最后，并未建立数字化经营所需的互联化、快速迭代的敏捷组◣织机制，相应专业化部门和数字化经营人∩才体系缺失。
二是考核体系不匹配：当前大多数银行对于分支行和客户经理的考核仍以销售为导向，注重短期变现的结果指标。而私域流量经※营的核心之一则是坚持对存量客户开ㄨ展长期性、精细化的运营。因此，银行亟需探※索和研究具备领先优势的“客户成功导向←”的▃服务模式Ψ，提升客户的价值认同。相应的考核体系也需纳▲入更多围绕私域经营的过程管理指∞标。
三是过程管理黑盒化：一方面，我们看到部分银行开展社群经营时是基ぷ于网点客户经理的个人渠道，导致银行管理层无法掌握一线基层员工的客群营销动态，产生巨大▅的营销和交易风险，包括客户经理误▲导销售、飞单私售、代客操作等违规操作行∏为。另一方面，我们看到部分银行在下发经营任⌒务时，仍以传统方式对一线客户经理传达指令，比如通过办公群逐级转发。这一低效、繁琐的传导链条很可能存在信息遗漏、变形、泄露●等情况。
此外，总行关于任务下发后〇的执行情况（是否执行？客户反馈如何？）缺乏有效的信息收集手段，这样的管理黑盒导致总行无法及【时、科学地调整策略，降低了任务执↑行效果。

围绕三层立体转型打造☉十大核心立体能力

在私域经济时代，银行面临▽的是从“游牧模式”到“农耕模式”的全面转变（参阅图10）。这种转变→表现在经营理念、关注客群、经营手段、核心指标、成本结』构五个方面。
一是经营理念方面，由“销售导向”转向“客户成功导向”：在公域→经济时代，秉承“销售导向”的经营理↙念，以产品和渠道为中∑　心，重点关注如何通过不」断提升产品竞争力、渠道覆盖度、渠道获客效率，获取更多◇新客。而在私域经济时ξ　代，则应转向“客户成功导向”，即以存量用户为中心，通过精细化运营提升存◤量用户的活跃、成交、复购、转介，并防止存量用户流失。
二是关注客群方面，由“仅关注高价№值客群”转向“兼顾高价▓值客群和基础客户挖潜”：在公域经♀济时代，重心更多在于★获取新客，仅对高价值▓客群存量经营给予关注，对于低价值客户的流失关注度低。而在私域经济时代，银行在持续重视高价值客户经营的同时，重视基础客群的分群经营，持续挖潜。
三是经营手段方面，由“粗放式宣传实现广覆盖”转向“精细化运营实现■客群深耕”：在公域∑经济时代，商业银行的经营手段更多偏重通过粗放式宣〖传实现广泛覆盖，从而获取新客，包括不断△增设网点数量提升线下获客能力、不断加强公域投放和批量外呼提升线上获客能∮力。而在私域经济时代，商业银行的经营之道○则为精细化运营，实现客群深♀耕。
包括在线下㊣　根据客群特征组织各式各样的主题沙龙活动，在线上分客群组织直播和社群运营，从而不↘断促进客户活跃，探知客户偏好。
四是核心指标方面，由“新增客户数量等结果指∩标”转向“存量客户NPS等过程指标”：在公域经济时代，商业银行〗更关注新增客户数量、AUM、LUM、中间业务收入等结果指标。而在私域流量时代，将更加注重存量用户的体验和长期价值，因此银行将更多关注存量客户MAU、复购率、NPS（客户净推荐值●）、流失率、满意度、CLV（客户生命周期价值）等过程指标。
五是成本结构方〓面，由“高获客成本低运营成本”转向“低获客成本高〗运营成本”：在公域经济时代，营销费用更多投向线上线下流量平台进行获客；而在私域经济时代，营销费用更多投向针对存量用户的权益发放上，培养用户忠☆诚，提升客户活跃，加深客户洞察。具体而言，要打造私域流量经营的理想范式，我们认为需要立体转型，实践前中后台维度◥的全方位变革（参阅图11）。
其中，需要格外强调的是私域流量经营并非仅仅是私域经营工具和社群运营方式的∮使用，还意味着端到端从经营理念到经营方式∴的全面变化，并非一日之功；根据腾银财智的项目◆经验，相应的组织架构调整、考核体系︼转变、变革氛围打造，经营思路从上至下的转变，体系方法的全盘思考对于私域经营的效果至关重要。

设立分层覆盖触客团队

?从触客团队的角度，由传统“理财经理+ 信贷经理”的“线下╳客户经理地面部队”体系向“线下客户经理+ 远程直营团队”的“地面部队+ 空中部队”体系转化，形成分层覆盖的体系（参阅图12）。在这个覆盖体系中，尤其应强调两↑个方面的变化：一是▃对于∩线下客户经理，我们认为∮在未来银行客群经营理念和数字化赋能的作用下，将由传统管户制转化为客群经√营制；二是对于高价值基础客群，将会有越来越多银¤行上收经营权至总行或分行，使用远程直营团队的客户经理覆盖并提供服务。

对于线下客户经理，未来客◥户经营定位和模式将发生转化：一方面私域经营工具的应用会极大拓展客户经理的服务半径；另一方面客户经理将取代网点形成客户经营的最小单元，由传统的“客户经营”逐渐向“客群经营”转化。首先，私域№经营工具的应用将帮助线下客户经理扩大※服务半径。通过叠加各服务商提供的经营中台（策略引擎、客户画像中台、商机管理、队伍过程『管理等）、经营工具（资讯库、产品库、一键互动话术库、客户雷达∞等），客户经※理可以更高效地与客户进行互动和响应（包括1 对1 和社群经营），通过“人+ 机器”的方式扩大线下客户经理的管户范围，拓宽经↓营半径。
其次，在数字化赋能的助力下，未来线下客户经理将取代网点形成最小经营单★元，按照客群差异化经营。伴随客户分群经▆营体系在更多银行落地，并且通过更多系统▲工具（如数据埋点和自动标签）加深对于客户的理解，未来线下客户经理将逐渐转型，开始出于自身兴趣和能力╱专长，成为某个客群的“客群经理”，从而提升客户忠诚度和认同感。比如：

?客户经理A：亲和力强、喜爱并擅长与老年客户沟通，可以选█择逐步演化为专门经营老年客群的客户经☉理，其日常】社群和朋友圈推送多为健康、家庭、医疗类内▽容，主打情感关怀类√策略，推送产品也以低风险产品为主；

客户经理B：年轻有』活力，喜爱潮流，可以选择逐步演化为专◆门经营90 后职场小白客群的客户经理，其日常推送以消费、投教、娱乐、游戏内容为主，善于引发年轻人的职场、情感共鸣；喜爱用短视频的方式推送，并且通过游戏化的运营手段投放相关福利和权▼益，拉近客户距离，展示的产品主要以中风险产品为主；

客户经理C：擅长健身，因此专门针对其管户客户中」的健身爱好者建立小群，在群中分享自己的健身心得，每天晚上7 点邀请群中客户加入直播间共同锻炼帕梅拉健身操；

客户经理D：长跑达人，因此围绕其管户客户组织周末晨跑、参加↑马拉松比赛等各类活动，收获很多“粉丝”；

客户经理E：喜欢读书，因此围绕管户客∑户组织线下读书会，并在兴趣相同的客户群中★分享读书心得和推荐等；

客户经理F：对于股票市场分▓析非常擅长并热衷，因此格外注重经∑营其名下喜爱购买权益类基金的客户，会在社▲群中经常发布市场信息和个人解读，取得良好效果。
银行也应清醒认识到，由传统管户制经营体系向未来客群制经营体系的模式转化涉及到经营理念、经营目标的全面变革，同时牵涉大量利益平衡工作，考虑到历史█惯性、基层员工适应性等诸多问题，这样的模式转ζ化并非一蹴而就：

首先，在这两种经营体系下，采取▽不一样的管理理念。传统管√户制讲求“公平至上”，即保证不同客户经理维护的客户数量和整体AUM 基本均等，而员♀工名下的管户客户在用户画像上〓是随机的；客群制讲求“效率至上”，客户经营人员维护的客户类型和属性基本一致，按照客户特征（年龄、职业、兴趣等）细分群体，有针对性地进行内容和用户运营。
其次，两种机制下的□客户经营目标也有所不同。传●统管户制下的首要目标是提升AUM和产品转化，次要目标是客户关系维护；而客群制下则相反，首要目标是与客户保持伙伴关系，实现长期价值互利互惠，其●次才是提升AUM 和产品转化。
再次，在客群制︾经营体系下，客㊣户管户关系将发生变化。按照●客户经理擅长的兴趣爱好和能力专长分配客户，决定了目前由支行网点管理♀客户经理〓的方式难以为继，更适合由分行层面管理客户经理，以便扩大客户经理的管户〗客群选择范围，更好地发挥专精经营的优势。而现存管户关╳系的大范围调整无论对于客户经理还是支行网点，均涉及到利益的重新分配。
对于远程直营＠团队，我』们认为其将是未来零售银行转型的重点建设方向，可帮助银行解决线下客户经理无法有效覆盖基础客群的痛点々，成为基础客群掘金的有效利器，有效覆盖基础客群中价值较高、潜力较大的存▲量客群（参阅图13）。

首先，我们看到无论对于国股行还是城农商行，均存在线下客々户经理无法有效覆盖基础客群的痛点，而√基础客群中掘金潜力巨大。通过对多家国有行、股份制银行、城商行的◥深度调研，我们发现基层客户经理在管户客户覆盖有效性方面的痛点显著：每个客户经理通常都被分配500—8,000 名管户客户，但根本无力有效维系关系。根据BCG 经验，每个客户经理仅可有效覆盖200—500 个零售客☆户（这里的有效覆盖是指至少每季度与【客户实现一次有效触达，包括电话、微信等，若为频繁的↑深度经营半径，则每个客户经理往往不超过100 人）。

??如某领先国有银行，其线下客户经理仅可¤有效覆盖其零售客户中∴的10%（对应日均AUM 在50 万元以上的贵宾客户），这部分客■户产生的整体AUM 占比46%，其余90%的零售客户（对应整体AUM 占比达54%）处于无人管户的状态。再如某领先股份制银行，其线下客户经理仅可有效覆盖AUM 50 万元以◥上的客户，这些客户在全部零售客户中↑的数量占々比仅为3%，AUM 占比为60%，而AUM 50 万元以下的客户中有大量“掘金”机会，但处于“无人覆盖”的情况。再如某∩城商行，其线下客户经理团队仅能有效覆盖AUM 100 万元以上的客户，该部分客户在全部零售客户中的数量占比仅※为5%，AUM 占比为40%。总结而言，通过对超过10 家不同大小银行的调研，我们看到，至少80% 以上的基础客■户处于 “无人管户”3 的情况，对应全行40%—60% 的AUM。

其次，我们看到领先的股份制银行和国有银行已开展※远程直营团队建设，提升效果显著。如某领先股份制银行总行≡，2016 年∞起成立远程直营团队（该团队目前约500 名远程理财经理◥），开始承接AUM 50 万元以下基础客户的经营权；总行每年年初与分行梳理客户名单，将分行认为线下无力维护的基础客户经营权上交给总行远程银行直营团队，改变管户关系，由☆该远程直营理财经理团队直接进行客▓户经营。

结语

在打造机构人设时，商业银行应注意╱“客群选取”和“广泛传播”两方面。首先应明⌒　确目标客群的选择，有针对性地性包装IP 形象。其次，应通过广泛的传〇播方式，使得机构人设深入人心，包括宣传海报、网点陈设、线上视频、周边产品（T 恤/ 抱枕/ 玩偶等/ 模型玩具等）、线下活动、微信表情包、联名游戏等》。其次，客户经理的个人人设打造也是私域经营的重要课题。客户经理打造个人人设的目的同◆样是促进共情，从而更好地建立信任和认同。一方面，客户经理应根据个人』爱好和禀赋，选择若干客群经营方向（如年轻白领、跑步达人等），并对管户客户添加相应标签、建立※相应社群，按照标签展示朋友圈或发送内容，展现差异化人设形」象。

?例如某股份制◢银行开发▼“人设打造”的功能，按照客户经理人设类型嵌入丰富内容：如针对宝妈客群，提供关于子︻女成长、理解职业女性顾家不易等话题的内容，便于客户经理便捷转发，引起共情。另一方面，作为银＠ 行客户经理，“专业度”应成为人设基础▃，机构认证、专业头像、资质认证、日常专业金融资讯和产品发送都是客户经理打造专业人设的有效手段。

文章摘自： 《中国银行私域客户经营白皮书》
主要作者：本报告由腾银财智和腾讯用户研究与体验设计部(CDC)共同撰写，BCG提供分析与研∏究支持。

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