导语

许多国内的家族企业或早或晚都已陆续进入传承接班的阶段，企业主↙普遍多已了解财富传承及股权架构☉等对于巩固家业或保有经营权的重要性。然而，仅凭这些传承理论或▓工具，就可以做到像洛克斐勒或默克家族等传承百年、基业长青吗？

根据我们家族办公室长期的观察发现，家族间的「和谐」以及始终保有一致的「核「心价值观」，是维系这些百年家族成功不坠的坚实基础，而这一切又须奠基于「家族教育」的落实。虽然「家族教育」是推动传承▼工程的基石，但却甚少在国内讨论接班传承议题时被提及或讨论。

家族教育是家族企业传承成功的基础

家族教育的内涵与以往所谈的家族传承议题有所不同。过往聚焦于传承的◣理论、强调家族沟通的重要性、介绍财富管理工具︼等内容，而家族教育则是着重于个人与家族、家族与企ξ　业端连接。它要教授的是培养下一代进行家族核心价⊙值的形塑，这不是所谓的职前教育，也并非是一般∮学校教育可以做的。

家族事业要能顺利成功传承，最根■本的就是得从「基础」打底，这个基础指的并不是接班人的训练、家族跟企业间或家族跨代间的沟通，也不是家族治理架构。而应该是要在谈及这些理ω论议题之前的更早阶段，即当下一代∩还小的时候，就◥展开家族教育，培养下一代对家◆族企业核心价值的了解、对于企业文化塑形的认□知与体认，进而能对家族企业有认同度，对家◢族事业有荣誉感。若等孩子已经大学毕业，再跟︻他们提家族企业的核心价值、特色及家族的社会责任等，因为他对家◢族企业并不熟悉，往往已经很难产生对家族的认同感，更遑论接ω　班传承。

唯有当下一代知道家族企业的核心价值以及对家☆族企业的认同感后，才能凝聚家族共识，此时再来谈家族╳宪法、家族委员会、家族会议家族治理架构的议题才会比较容易成功、有意义，再往上扩大才会有完整的家族传承具体规划及家族企业永续经营的蓝图。因此，我们认为，“家族教育”肩负着开启◆传承之钥的重责大任，更是整个家族传承最基础的核心。

家庭教育不能与家族教育背道而驰

“家庭”与“家族”这两个名词代表的意∩义是不同的。若从普遍的定义来看，“家庭”指的是包括一→对夫妻及其未成年或未婚的子女，人员组成规模♂较小；而家族是泛指同姓氏或有血缘关系的，规模比家庭来得大※，因此同一家族的人却不见得是在同一个家庭里面生活→。因此，对“家族”的教育与对“家庭”的教育也不会是完▃全相同的，但两︾者的大方向与目标应是相近的，且家族与家庭教育的↘交互运作，将更相得益彰。因此，在谈家族★教育的同时，不能忽视家庭教育的重要与贡献。

一个孩子在年幼时，品格跟态度的启蒙，通常是由家庭中的父母为主导，因此父或母任一方对孩子日后的价值观与处事态度养成都有着莫大」的影响。当家中的父或母其中一人对家族的观念、核心价值无法认同时，家庭教育跟家族教育将可能有所冲▽突，如若两者追求的目∞标不一致，甚或矛盾时，终会因为理▲念分歧而渐行渐远。

建议择偶时，双方价值观↘以及对于家族的观念要能认同且契合，才能在同一脉的家族理念与精神下，对下一代发挥正向影响力。家族教育的培养，除了着重于品格、态度、家族价值的█认知、对家族的认同感与荣誉感之塑造外，“承担责任”也是非常重要的一环。

简而言之，家族企业的领导人或是对家族企业有主导权的家族成员，应该具备“成功不必在我”的气度，但是却需要有“当责”的勇气。并非每位家族成员都要涉入家族企业的营运，但选择进入家族企业担任具有主导权的家族成员，必须为家族企业的走向下决策、做判断，有权必有责，他得为决策的△成败负责、为家族Ψ企业的未来负责，这样的气度▼与勇气，是需要从家族教育的过程中学习〓的。

如何克服传承四大挑战？

从教育下一代开始！

家族事业〖的交接班和世代交替周期通常约为每30年一次。然而，许多家族企业的领导人年龄都非㊣　常大，甚至可能连下一代接班人也已经年迈。这些领导人通常全身心投入家︽族企业的经营，却很少考虑长期规划或传承的问题。一旦家族领导人发生意外，可能导致传承断层，甚至企业经●营危机。这种情况在实践中屡见不鲜，唯一的解决之道〓就是依赖于“长期规划”，但长期规划一直都不是一件容易的事情。

毫无疑问，家族企业的领导人通常是经营自家企业的专家，他们有能力领导家族企业从无到【有。然而，当他们面临传承问题时，实际观察到的情况ω是，他们通常々会感到陌生和不知所措，因为许多人不习惯思∩考与传承相关的问题。比如：“我们家族企业的长期战略是什么？”、“家族是否是这个企业的最佳所有者？”、“我们是否是管理公司业务的最佳人选？还是只需要在董事会〒拥有一席之地即可？”

此外，家族内部也有一系列相关的传∴承问题需◢要澄清，例如：“我们在家族中扮演什么角色？”、“家族中哪些成员有能力来经营事业或接班？”以及“姻亲在家族事业中应扮演什么角色？是否需要签订婚前协议？”等等。这些问题︼与企业经营所面临的问题截然不同，也不能简单套用一个固定的公式或框架☆来回答。这些问题涉及到家族团结和核心理念，最终要回归到为什么要以家族形式来经营和运作这个企业。

虽然有些人认为家族企业以家族方式经营是一种传统，但对于↑西方国家来说未必如此，这是由于东西方文化差异造》成的。因此，在参考其他家族企业传承案例时需要特别谨◥慎，要考虑到家族所处地区的文化和习惯可能有所不同，而且每Ψ 个家族的成员人数、婚姻状况等也各不相同。全球有太多的家族企业因为家※族领导人突※然离世而面临传承问题，因此，当家族领导人不重视长期规♂划时，个人风险显著增加。另一方面，从实际角度看，当整→个家族缺乏长期规划时，下一代可能不知道为什么要参与家族企业，或者不清楚自己是否有能力▅接班，最终导致他们选择其他职业道路。

另外，由于缺乏长期规↘划，可能导致传承前后的家族纷争，也可能因此做出错误决策或缺乏企业家精神，从而破坏了家族企业。因此，传承成功的最关键因素之一就是“长期规划”。家族要传承的资产除了具体的财富之外，还包括”关系”资产，如创始人的政商人脉卐网络，在经营家族企业方面具有非常重要的作用。此外，无形资产的传承也包括”品牌价值”，家族企业的核心价值观和经营方式将深刻地影响品牌文化的塑造，这种文化必须能够代代相传，才能使家业源远∞流长、不断延续。

关于家族人脉的传承，实际上涉及到师Ψ 徒制的概念，这在亚洲家族企业中非常常见。通常情况下，子女会向父母一辈学习，而父母则会将自己的价值观和建立的人脉传承↙给下一代，这对于子女顺利接管家族企业非常有益。然而，不可否→认的是，亚洲家族相对于其他地区的家族存在代际沟通方面的差距，这可能会对传承产生潜在的问题。

亚洲家∑族在代际沟通上面临的挑战有其特殊原因。主要是因为一代人非常努力奋斗，改变了家族的命运，为了让子女⌒有更好的发展，通常会将他们送到国外接受教育。但受到国外文化▼和价值观的熏陶，长大ξ后的二代可能会质疑为什么要回家接班。此外，由于与祖父母或」父母相处的时间有限，代际之间的沟通问题也可能√逐渐浮现。这种情Ψ况在中国、马来西亚、印尼等国家的家族中非常明显。

此外，华人文〓化中非常重视尊敬祖父母或父母一辈的传统，因此，面㊣　对接班安排，即使内〖心有疑虑，晚辈也很难违抗长辈的命令。这与西方文化存在很大的差异。代际之间的不良沟通可能会导致冲突的产生。因此，改善︽代际之间的沟通非常关键，以确保家族企业的传承顺利进行。

幸运的是，上述世代间的挑战可以通过ζ　家族治理来应对。家族可以通过家族教育来寻找平衡点，因为在家族教●育中，可以同时传承上一代的智慧和新的技能。当家族企业决定由家族成员接班时，可以先评估下一代的能力。尽管他们的〗学历可能很出色，但却可能缺乏非家族专业经验。因此，可以鼓励下一代∏参加MBA或领导力相关的课程。此外，从许多案例研究中『也发现，下一代毕业后先到外部公司积累经验，然后再回来接¤班，可以更快地适应家族企业的运营。

然而，在这个过程中不可避免会出现冲突。对此，建议第二代必须尊重家族的传统和价值观——这对亚洲家族来说通常〓不是难事，但对于欧美家族而言可能更具挑战性。同时，他们也必须用家族的语言进行沟通ぷ，进行清晰的沟通，因为在世代传承中，沟通扮演着极为重◣要的角色。不要假设其他人会像你一样对公司经营有相同︽的看法和分析，每个人的视角可能都不同。因此，在制定任☉何战略或决策时，必须能够取得家族的共识，同时尊重不同家族成员的利益，以避免引发家族内部的冲突，确保不会有某☉些家族成员做出违反家族利益的重大决策。

接受新↓的转变

在家族企业的交接过程中，通常伴随「着业务的变革，接班人需要重新调整新业务的策略和方向，而老一辈则需ω要接受这种转变，只有这样新的领导者才能够引领企业朝着可持※续的目标前进。要保持企业的长青不衰，除※了进行转型外，还需要考虑企业战略、家族治理、创新和创业家精神、领导能力、所有权等各种因素，这些都是紧密相互关联的要素。

当新的家№族企业领导人接任时，可能会面临老一辈员工的问题，因为这些老员工未必适应新领导人的管理方式。因此，在这种情况下▓，赋予员工充分的权力和授权非常重要。此外，在家族企业▆中鼓励年轻一代追求和实践创业家精神也是成功交接的重要因素。实际上，许多年轻的下一代认为在家族企〖业中创业是展现他们能力的机会，因为家族拥有丰富的资源和人卐脉，创业成功的机会确实较高。而许多家族也愿意看到这一点，因为一旦家族成员创业成功，将为家族财》富增值，对于家族企业的发展也将有巨大帮助。

家族企业该如何引才、留才？

企业面临的困难，究竟是籍资金困难还是Ψ 人才困难，常常让人有所思考。然而，很多人认为籍招聘和留住合适的ㄨ人才更加困难。这个观点的背后有一些原因，我认为是因为人才市场和人才特征发生了变↑化。近年来，我们经常听到许多企→业找不到合适的人才，内部出现人手短缺和接班问题严重等情况。导致这种劳动市场人★手紧缺现象的原因，根据我的观察，除了少子化和高龄□　化趋势之外，员工对企业的忠诚度和联系度越来越浅薄。

过去，一个员工留在同一家公司工作▲5年被视为很稳定，而现在1到3年就已经算是⌒老员工了，员工想要离职就离职，对公司』的忠诚度自然较低。此外，新一代员工不仅关注薪资，还关注ζ工作是否令人愉快，这导致了传统的管理思维和组织文化需要重新思※考和改变。同时，受到双薪家庭、育婴假期、疫情等〖因素的影响，员工期望更多元化和灵活性的工作方式。另外，人工智能的出现重新◎定义了企业需要的人才特征。

在面对寻找和留住人才的挑战时，企业需要首先问自己以下问题：“我有哪些∑　条件值得人才为我效力？”、“什么样的人才能够满足我的企业需求？”建议企业首先审视自身的现有资源，发掘与自身发展相关的关键核心ζ　能力，然后才能找到符合自身需求的人才条件。

企业关键¤的核心能力包括前瞻力，创新力，数字能力，洞察力和回复力。前瞻力涉及企业是否能够预测和准备应对未来经营环境的变化，创新力⊙表明企业是否能够因应环境变化而提出新观点，数字能力则指企业的数字科技∏运用和数据分析能力。此外，洞察力涉及企业是否能够清晰』识别风险，而回复力则意味着企业是否能够灵活应对变化和挑战。

为寻找合适的人才，建议企∮业主动寻找候选人，使用 AI 技术来搜索符合条件的人选，并在面々试中注重倾听和深入交谈，以提高人才招聘的成功率。此外，企业还ぷ应塑造吸引和留住人才的环境，通过关注物质需求和职业发展路径来提高员工的忠诚度和满①意度。

?要吸引和留住人才，企业需要塑造一个具有吸引力的工作环境。这包括提高企业形︽象的能见度，例如关注劳动人权和社会责任等方面。另外，要留住人█才，必须首先满足他们的物质需求。此外，要为每个人的职业背景和成长路径规划，协助他们看到在企业内的未来。这就需要企业发展♀长期的人才发展策略，让有前♀瞻力和创新力的人才能够脱颖而出。另外，通过安排榜样企业的学∩习，定期与其交流，互相观摩「和学习，也会让人才感受到自己在企业内的发展和潜力。

?在寻找优秀员工的过程中，正如谚语所说，”良禽择木而栖”，员工也在寻找适合的≡雇主。因此，建立最佳的人才匹配关系在供需之间变得更加重要。现今的企业很难仅仅通过高薪来吸引和留住人才，因此在辅导企业时，我们常常建议企业应该为员工创造一种在组织⊙内部拥有”心理▆安全感”的氛围。那么，什么是”心理安←全感”呢？这里我引用哈佛商学院的教授所提出的四个层次来解释：

?学习的安全感：企业经〖常举办各种培训课程以留住和培养〇员工，但后【来的调查发现这些课程未必符合员工的期望或需求。因此，建议通过职能评估甚至辅以╲人工智能来精确地为每个员工定制课程。

包容→性的安全感：这意味着互相包容，不仅仅限于不同』代际或不同群体之间，更是对所有人最基本的尊重。有了包容性的№安全感作为基础，企业在设定目标和追求创新时将更顺畅。挑战性的安全感：公司需要设定积极的目标，让员⌒　工可以安全地接受挑战，前提是在既定的框架和制度下设定目标。

奉献的安全↑感：在企业内部，确实有些人更愿意№付出，但如↓果部门间的合作机制没有良好设计，可能会导致侵犯他人职权或限制自己职权的情况，使这些员工可能∏因为在内部有所冲突而受伤，不再愿意多做■贡献。

那么，如何▲创造心理的安全感呢？建议制定工作的准则，明确组织的规范、程序或对员工的期望；同时，建立一种能够让员工自主创▽新和学习的组织文『化，并为他们整理工作结构、设计协作机制，使员工能够自由表达意见、提出创新想法或解决困境。此外，还应该建立一种沟通的安全网络，使员工在面临挑战时能够主动寻求帮助。企业的留才策略不仅仅需要建立健全的人力资源〗制度，人与人之间的互信和互动也至关重要。当人们感到受重视，从心理上感到安全，他们将更愿意留下来，为公司做出贡献★和分享。

结语

在我们的探索和实践中，深刻地认识到¤家族企业的传承远非一∑朝一夕之事。从家族□　教育的深化、核心价值的培育，到长期规划的实施，每一步都至关重要。家卐族企业的成功传承不仅仅是资产和权力△的转移，更是一种文化、价值观念和责任感的传递。正如我们长期的观察所得，那些历经百年、基业长青的∮家族企业背后，无一例外都有着坚实的家族教育基础和清晰♀的长期规划。作为一名家族企业的一份子，深知我们面▂临的挑战与责任。

我们必须认识到，只有通过早期的家族教育，深植家族核心价值观，才◤能确保家族企业的持续繁荣。同时，我们也需在≡面对全球化和日益变化的市场时，不断创新和调整策略，以确保家族企业能够适应时代的变迁。成功的家族传承不仅仅是家族成员的事，也是整个企业、员工乃至社〓会的共同责任。我们承诺将继续努力，确保我们的家♀族企业不仅能够传承下去，更能在新的时代中焕发⊙出新的光芒。

文章摘自：KPMG《家族办公室季刊》 2023年冬季号|No.24
主编：郭士華
免责声明：本文涉及的内容仅供参考，本文所发文章代表作者个人观点，不代表々发布者立场，同时不构成对所述产品及服务的出价、征价、要◥约或要约邀请，不构成买卖任何投资工具或者达成任何合作的推荐，亦不构成财务、法律、税务、投资建议、投资咨询意见或其◥他意见。对任何因直接或间接使用本文涉及的信息和内容或者据此ぷ进行投资所造成的一切后果或损失，本文不承担任何①法律责任。