2021年12月8日，BCG再度携手兴业银行私人银行联合发布《中国超高净值人群社会责任白皮书2021》，旨在通↙过探讨私人银行如何建立差异化、专业化的服务能力，帮助和陪伴中国︻的超高净值人群更高效、更有温度地践行社会→责任，助力↑整个社会向共同富裕迈进。

势在必行：中国超高净值人群㊣践行
社会责任是大势所趋

社会需要超高净值人群践行社会责任

中国国家主席习近平在2020年7月21日的→企业家座谈会上指出，“社会是企业家施展才华≡的舞台。这些年来，越来越多企业家投身各类公∑益事业，在防控新冠肺炎疫情斗争中，广大》企业家积极捐款捐物，提供志愿服务，做出了重要贡献”，对企业家这一超高净值代表⌒人群积极践行♂社会责任提出充分肯定。企业家作为企▲业的领导者，秉承着依法合规∏经营、互利合作、创造就业机⌒会、带领企业取得良好经营业绩、积极维护股东与员工权益的初心和使命；在此基础上，企业家将个人利益、企业经营融入社△会的整体利益之中，以助力社会发展为己任将会得到社会各方更多△的尊敬和认可，实现」更大的发展。今年以来，国家主席习近平也在多个场合发起进一步推动共同富裕的号召，比如在2020年11月12日至13日考察江苏南通时指出，“民营企业家富起来以后，要○见贤思齐，增『强国家情怀、担当社㊣　会责任，发挥先富帮后富的作用，积极参与和兴办社会公益事业”，包含了对高收入人群为富为仁，先富带动后㊣　富，积极回报社会的期望。

超高●净值人群对于社会责任越发关注

随着我国经济社↙会的快速发展和综合国力的显著增强，居民消费水↑平持续提升、可支配财富不断积累，我国超高净值人群关注并践行社会责任的求索道路日益宽广，这种商业向善的趋势整体︾经历了三个关●键的发展阶段：

??社会责任1.0（1998年以前）：星星之火、见微知著
践行社会责任●意识在超高净值群体中萌芽，但由于彼时国内尚未形成明确的法律框架，以官方组织为主导的社会╱公益组织运作仍处于求索阶段。因此，超高净值人群践行社会责任面临诸多掣肘，在践行社会责任的方式上普遍以零星分散的个人直接捐赠行〗为为主。

??社会责任2.0（1999年—2018年）：蔚然成风、因势利导
自1999年《中华♀人民共和国公益事业捐赠法》出台起，公益慈善与社∏会责任逐渐纳入法律与监管政⊙策的管理范畴。在政策的引导支持下，各类社会责任机构如雨后春笋，为超高净值群体提供了更丰富的选择。但公众乃至机构自身对于践行社会责任的理念仍然停留在较初级阶段。

??社会责任3.0（2019年至今）：本固枝荣、百尺竿头
2018年，南＠都基金会首次探索并投资于完全市ξ场化运作的禹闳资本影响力基金，标志着传统的基金会与金融机构在社会公益责任♂市场上首次成功牵手。借助外脑，超高净值人群有望以更有效、更专业的方式参与社会责任建设。与此同时，躬身创办或入股社会公益企业、投资各类社会责任金融产品、成立慈善信∮托等，均为〓超高净值人群践行社会责任打▲开了新的局面。

四大因素驱动社会责任浪潮发展

1 创富一代反哺回馈社会并创造价值的强〓烈意愿

享受国家发展红利的创富一代，普遍有着强烈的社会责♀任感和反哺回馈意愿。新冠◣肺炎疫情的暴发，一定程度上触发了超高净值人群对于☆财富管理目标的重新反思，使社会责任成为新的风向。而随着创富一代企业主步入传承换代的时间节点，社会责任也成◤为了家族传承的重要命题。

2 国家和监管宏观政策对于社会责任话☉题的鼓励引导

国家层面对慈善公益事业的鼓励引导不』断激发超高净值人群投身公益的热情。对超高净值人群而言，选择践行社会责任是积极顺应国家战☉略导向之举，是躬身践行社■会主义核心价值观的重要表现。另一方面，相应的税收减免等政策也∮可以使超高净值人群在践行责任的同时分享政策红利。

3 市场环境引导高净值企业主提升对社会责任的关注

无论是投资人、股东、员工还是产业链上下游的合作伙伴都对企业践行社会责任、更好地兼顾多方利益提出了更高的要求。

4 技术进步和标准规范化◥为践行社会责任提供◥土壤

社会责任投资的评估标准日益规范透明且兼具本土特色〓，为超高净值人群和专业财富管理机构提供了参考依据。同时，技术工具的进步给财富管理机构提供□了有效助力，帮助超高净值◥人群科学构建社会责任投资组※合。

践行社会责任的不同参与方式

根据财富管理与社会责任的融合深度、财富回报与社会价值的权衡取舍两个维度，超高净值人群践行社会责∴任的做法可分为回馈奉献者、躬身≡实践者、让益投资∞者、财务投资者四类。

客户洞察：探究超高净值人↘群践行
社会责任的价值主张

BCG联合兴业银行私人银行对兴业银行私人银行超过600位超高净值客户开展社会责任调№研，调研问卷主要↘涉及超高净值人群对于践行社会责任的参与现状、核心驱动、参与意愿、关注领域、关键挑战、主要需▓求六大方面。调研结果显示出受内生价∏值观和政策引导的驱动，我国超高净值人群践行社会责任的意识和意愿逐▓步提升，但仍需要更为专业化的投资者教育、产品提供、相关增╳值服务的支持。

??参与现状：超高净值人群☉社会责任投资意识逐步提升。尽管有超过半数的受访【者对社会责任与影响力不甚了解，但在对社会责任与影响力有了解的人群中，已有半数以上率先开始行动。目前主要践行方式仍以捐款捐赠为主，但慈善基金、慈善信托、影响力投资↑已进入视野。在企》业方面，受访的超高净值人群中超√过七成已对企业社会责任建㊣　设表示关注。

??核心驱动：内生价值观与政策引导是超高净值人群践行社会责任的主要动机。受访的超「高净值人群中有55%以价值观契合为参与社→会责任与影响力的主要动机』，43%表示响Ψ 应政府号召◇、顺应政策要求是促使其参与的核心驱动力。

??参与意愿：超高净值人群参与社会责任与影响力的意愿逐步升温。九成以上的受※访者愿意在财富管理的过程中考虑社会责任与影响力因素。对于投资以外践行社会责任与影№响力的方式（如捐赠、基金会、慈善↑信托等），近六成受访者愿意投入1%及以上的总⌒　资产，更有超过两成的受访者愿意投入3%及以●上的总资产。

??关注领域：生态环境是超高净值人群关注的热点领域。从个人财富↑管理和企业社会责任建设两个角度来看▃，生态环境、资源能源、污染、气候等话题均为超高净值人群的重点关注领域▅。

??关键挑战：了解不足、缺乏指导和活动资源成为践行社会责任的主要挑战。受访的超高净值人群中，35%对社会责任▼与影响力投资了解较少、不敢贸然尝试，30%表示缺乏专业指∏导意见。

??主要需求：对财富管理机构提供社会责任相⌒关服务需求迫切。近九成的受访者表达了提供社会责任相关服务对于财富管理机构的重要价值。社会责任投资专业建议和洞察分享是超高净值人群对财富管理机构的两大最核心期待。在投资产╱品上，78%的受访者希望配置银行理财实ζ现社会责任与影响力投资，占绝对主导〓，在资产配置策略上仍偏向固收和混合类资产。

他山之石：海外领先私行协助客户
践行社会责任的探ζ索

百年积淀：践行责『任历史悠久

鼓励超高净值人群积▽极践行社会责任，投身公益慈善在海外∩已有超过一个世纪的历史，其中成立慈善基金会、成立慈善信托、进行社会责任投资是三种具有代〖表性的方式。家族慈善基金会主要侧重于公益奉献，慈善信托在公益奉献的基础上兼顾了财产的保值♂增值和传承，而社会责任投资则是在投资标的选择中考虑了社会责任相关的标〗准。

方兴未艾：行业生态成熟多样

纵观海外成熟市场实践，越来越多的跨国商业银行私行及区域性独立精品私行或财富管理机构积极主动地协助超高净值零售客⌒　群共同扩︻大社会影响力。从银行等机构为超高ζ　净值人群提供社会价值主题的财富管理服△务的视角出发，按照投入广度和认知深度大体可分为被动服务、主动推广、趋势引领三个ω　发展阶段。

殊途同归：私行机构差异制胜

纵观∑海外市场，各家领先财富管理机★构协助超高净值人群践行社会责任主要通过提供六类产品与服务。

1 社会责任投资金融产品
在产品组合端积极创新，丰富现有财富管理货架，探索为超高净值客群提供在社会责任与可持续金融框架下的投资、融资及财』富管理全面解决方案。

2 社会责任投顾咨】询
在投顾咨询服务中充◇分融合社会责任理念，整合客户在财富管理与社会责任领域的双重需求，并形成资产』配置建议，协助客户通过负责任地投资∮理财，兼顾▲商业与社会价值。

3 慈善基金与信托规划
私行根据其超高净值客户及其家族的慈善目标，为客户筹划个人慈善基金或慈善信托提供○建议，并协助客户对其进行管理和运营。

4 增值活动服务
由私行牵〓头，统筹对接各项公益资源，面向超高净值客户举办多种形式的社会影响力▓主题活动，满足客户自身及其对应企业的社会责任建设需求，同时引导激发尚未建立清晰社会责任认知的︽客户的社会责任意识和热情。

5 社会责任信息与专业▂洞见
领先跨国︽商业银行系通过发布社会责任相关研卐究报告、ESG产品评估方法标准等途径，深化超高净值客户对践行社会责任重要︾性的认知、普及与社会责任相关的概念（如ESG、影响力投资、可持♀续金融等）、分享企业家践行创造社会价值的优秀案例。

6 数字化工具
机构自行开发并应用社会责任相关数字赋能工具，协助私行客户完成社会责任投资、可持续财富管理等操作流程。

私行策略：协助客户践行社会责〓任的
关键能力和制胜之∏道

价值定位

超高净值人群对于∩社会责任践行的认知程度、践行深Ψ 度尚且参差不齐。对于私行而言，需要注意如何基于超高净值客群对于践行社会责任的不同认知」阶段，找准机构定◥位和切入点，采取差异化的々服务方式，对症下药，有的放矢。

同行伙伴：面向对于践行社会责任已有Ψ了解基础并展现出充分行动意愿的超高净值人群，私行应主动在超高净值客户践行社会责任的关键之处提供帮助，给予指导，努力为◤其创造良好的支持条件和资源，帮助客户在完成既定投资目标的基础上提升其践行社会责任的质量、范围和效率。

引路人：面向尚未建立清∴晰、成熟认◤识的超高净值人群，私行应帮助客户更加全面、体系化地认知践行社会责任的价值和意义，引领他们逐步尝试并深化社会影响力创造。以点带面，帮助客户所在的企业逐步实现社会责任维度上的企业◣转型，协助客户企业持◥续创造和扩大社会影响力。

核心能力

在整体价值定位的引▆领下，要真正⊙成为超高净值人群践行社会责任的伙伴和引路人，财富管理机构需要夯实四大关键能力。

专业洞见：建立覆盖宏▆观、中观、微观三个层次的社会责任研究能力。宏观研究是指社会☆责任政策与趋势的研究；中观研究是指与社会责任高【度相关的如绿色环保、可再生能█源、全球健康等主题与行业的研究；微观研究是指对于社会责任投资相关的理财产品和投资标的的研究。

需求洞察：首先，需要与客户就践行社会责任相关目标和实现路径╲达成顶层共识；其次，把握与客户交互的关键触点，了解◣超高净值客群自身、家庭及所在企业对于慈善∞捐赠、社会责任投资产品、社会公益主题活动、所在企业社会责△任改造等四个维度的需求；最终，基于∩需求挖掘和顶层共识，为客◥户生成全面、个性化的社会责「任建设服务方案。

资源整合：财富管理机构从为客户提供社会责任践行服务的价值链出发，从了解客户需求及社会诉求到与多方开展合作，最后到实际的社会责任活动及产品落地实施，链接政府、外部咨询机构、社会〒公益组织等多方，盘点价值※链各环节、各角色可提供的ㄨ资源，从而形成体系化ζ　的社会责任践行方案，帮助客户实现最大化的社会影响力。

货架构建：基于金融机构自身的专业能力和内生优势，打造全面、科学、系统的社会责任投资产品货架，为超高→净值客户在该领域提供合适的产品解决方︼案。短期内，从负面筛№选机制入手，从环境、社会与企业治理三大方面设♀定全面的负面信息监测维度，规避“黑名单”企业，快速优化当前投资策略。中长期，形成ESG整合策略能力与№主题投资策略能力，将社会责任投资相关因素及数据分析维度⌒纳入财务分析和投资决策中。

必要支撑

除了构建☆关键能力，私人银行需要从团队打造、管理增效、数字赋能三□　个维度发力，形成协助客户践行社会责任的支撑体系。

团队打造：领先私行逐步搭建社会影响力领域的专业赋能团队，与客户经营团队、产品团队共同生成并优■化可持续财富管理主题产品和投顾服务，同时对内部团队开展可持续〇财富管理主题的○相关培训。

管理增效：具体是指明确决策机制，包括决策主体与决策权，机构◆与产品的准入流程；动员团▽队共建，包括注重与顶层决策者的互动，减ω小推进阻力，同时面向工作团队明确激励机制，提升参与积极性；落地重点项目，包括组织→项目团队、制定项目计划、分配项目资源；细化沟通机◆制，包括〗明确目标受众，制定差异化沟通●内容和选择恰当的沟通渠道；定︽期监督反馈，包括设置指标体系、定义关键成功指标和定期回报交流。

数字赋能：不断推进与社会责任投资相关的数据模型建↙设，形成“输入—分析—输出”的端到端数◢据处理能力。在输入端，充↑分整合调动第三方数据、专有数〖据及超高净值客户交互过程中产生的反馈数据，建立标签体系；在分析端，按¤照不同行业、不同资产类别生成系统化的社会责任投资评级★得分，并将结果和评分情况输入ω　至投资决策引擎中；在输出端，将分析处理结果以清晰透明易理解的方式传递至受众。同时，不断完善相关数字化工具支持体系，将平台功能建设补齐，并持续优化客户体验。

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致谢

兴业ξ银行私人银行和BCG合¤作撰写了本报告，兴业银行以及BCG金融机构专项多位领导为本报告的出版做出了重卐要贡献。我△们特别鸣谢兴业银行ξ党委书记、董事长吕家进◆先生，兴业银行行长陶以平先生、副行长陈锦光先生、兴业银行首席经济学家鲁政委先生和BCG金融机构专项中国区负责人々何大勇先生对报告给予的支持。

本报告的主要贡献者是兴业银行私人银行Ψ 部团队及BCG中国区金融机构专◎项团队，包括董事总∞经理兼全球合伙◤人谭彦女士、董事总经理№兼全球□合伙人赖华先生，以及项目团队成员彭玥晗、王鹏、石沛艳、陈扬、王中伟及张晶。

谨向所有为本报告献出宝贵时间和经验的人们◤表示衷心感谢！

上一期，BCG金融机构专◥项和DigitalBCG中国区核心领导徐勤女士阐述了在客户体验越来越重要的背景下，数字化可以发︾挥怎样的助推力量，优化客户◥旅程。

本期，BCG保险机构专项中国区核心领导程轶女士 探讨未来保险公司整体转型的话题，主要聚焦于两大问题：为什么要去做仿生转型？怎↓么去做仿生转型？所谓的仿生转型，更多是基于信息和数据『的积累，通过数据的力量更好地①驱动运营和管理。数据库就像大脑，可以读取信息，通过分⊙析海量的数据，发掘其背后的々逻辑，如此可以发现一些人类主观上不能Ψ发现」的规律，从而帮助保险公司做出决策和服务客户。

关于作者

程轶是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球▓合伙人，BCG保险专项中国区核心领导。
感谢BCG保险专项全球负责人Pia Tischhauser、BCG保险专项中国区负责人胡莹和知∞识专家吴家驹◤提供的内容支持。

本期，BCG金融机构专☆项和DigitalBCG中国区核心领导徐勤女士阐述了在客户期待快速演化、客户体验越来越重要的背景下，BCG结合大数据和新科技，依据独有的客户体验评估框架，实时性、预测性地管理客【户体验。以数字化转型之力，优化客户旅程█。

到目㊣前为止，客户体验都是管理层中间很重要、很看重的因素，其与营业收入、营业支出成本和利润非常不同。它或许像个看♀不见、摸不到的“黑盒子”，但却会对运营形成非常多有趣、实时》的反馈。

聚焦客户体验※——这是企业向以客＠户为中心转型的重要信号。作为主观性指标，客户体验是什么？怎样衡量？如何从日常的产品和运营角度优化“黑盒子”中出现的「结果，提升客户体△验回报？今天，我们就通过一张图揭晓如何利用数字化手段解码客户体验。

文末附直播回放链接，欢迎收看。

关于作者

徐勤是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合♂伙人，金①融机构专项和DigitalBCG中国区核心领导。

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2019年是中国资管行业从转型阵痛中涅槃，重新起航的元年。同时，整个中国金融行业正在↓全面走向数字化，位于信息化】、移动化、开放化与智能化四化叠加的特殊时期。这意味着，随着科技与数据成为行业的基础设施，数字化能力成为各类资↓管机构的核心竞争优势，资管市场的▆竞争格局也将面临重塑。本次报告将聚焦资管机构在数字化进程中可能遇到的三大关键课题，以期帮助各类资管机构更好地⊙在数字时代扬帆起航。

一 市场回顾：监管引导行业规范转型，资管市场已经重新起航

1. 监管：强监管方向不改，实施〖节奏优化，引导模式创新

2019年监管政策〖的三条主线相辅相成，从统一监管、模式升级和数字化建设三个方面促进资管行业高质量发展：第一条主线是细化〗资管新规体系，补充配套措施√，进一步ζ统一监管框架；第二条主◣线是推动业务与模式创新，如发放基金投顾牌照试点；第三条主线是拥抱科技建设，自上而下引导资管行业捕捉数字化机遇。

2. 市场：转型期重拾增长，养老加速』入场，被动业务爆发

■ 规模：2019年底中国资管市场规模达∩到110万亿元，相比2018年的107万亿元增→长了3%（参阅下图，两年数据均不含〒保本理财），涨幅虽小但止◤跌意义重大，标志着资管市场已从转型阵痛中涅槃，迈向更健康的未来。2019年的关键词仍是结构调整，在去通道和主动管理◢此消彼长的作用下，市场结构得到进一步优∞化。

■ 资金端：出现养老加速、保险复苏、企业下滑、零售稳健等趋势。目前中国资管市场资金端仍以零售为主，但在过去五年，已经看到⌒　保险与养老等中长期机构资金占比上升的大趋势。

■ 资产端：继续秉持资管新ω　规“去通道”、“禁错配”、“控非标”的监管理念。我们估算2019年底通¤道总规模约为26万亿元，在总资管市场规模☆中占比已不足四分之一。全年压降约4万亿元，主要来源于券商资管、基金子公司♀与信托公司的通道业务压缩。2019年，新发行的封闭式非保本理财产品加权平均期限☆达186天，同比增加25天；非标资产占比则从17.2%下降到15.6%。

■ 产品端：呈现存款回☆流，货基受挫，跨境□崭露头角，被动提速换挡等趋势。以被动为例， 2019年底■中国被动市场规模达1.42万亿元，近两年平均ξ增速高达60%。其中债券类被动产品◆规模受机构资金驱动快速崛√起，2019年的增速约190%，规模近3,000亿元。

3. 竞争：洗牌期加速分化，行业竞争加剧，外资重新布局

■ 行业分∮化座次改变：2019年资管机构格局产生明显分化，银行理财非保本部ω分已经实现规模再增长；信托、基金子公司、券商资〓管正经历转型阵痛，仍处于收缩阶①段；公募、保险资管受益于资本市场景气和资金端充裕，迅速抢占份额（参阅下图）。

■ 集团集中度上升：跨行♂业集团集中度在2019年回升较※为明显。其中，前十名集中度ㄨ从2018年的32%上升到35%，前十五名集中度从2018年的38%上升到2019年的41%。绝大部分头部机构的规模均比2018年有所上升，体现了转型时期大机构的抗风≡险能力和转型能力均较强。

■ 外资重新布局：2019年，中国进一步推动金融市场有序开放，从多个维度支持外资资管机构◥来华发展。富达国际、贝莱德和瑞银资管在积极申请↘全资公募牌照；2019年12月，银保监会批准东方汇理资产管理公司和中银理财在上海合资设立理财公司，成为在华设立的第一家外资控股理财公司。

二 数字时代：四化叠加触发模式升级，数字化开启新♂课题新机遇

1. 四化叠加，诠释数字化复杂内涵

我们认为，数字化的内♂涵广阔，可以分解为信息化、移动化、开放化与智能化。当前金融行业正处于信息化夯实期、移动化♂成熟期、开放化『成长期和智能化探索期的叠加风口。而上卐述四化，也会环环相扣，相互影响。资管行业当前所处■的数字化阶段与其他金融行业有所差异，进而也意味着不同的数字化机遇和重点。具体而言，资管行业正处于信息化二次升级期、移动化成长▲期、智能化发力期和开放化开启期。

2. 数字化※开启资管下一个十年的新格局与新∮课题

数字时代，科技与数据成为基础▲设施，资管市场竞争格∴局将面临重塑。对于以大型银行理财子公司为代表的全能型资管机构，数字化意味着全面的体系升级；对于以中小公募和券商为代表的精品㊣　资管机构，技术进步降低了准ぷ入门槛的同时也提升了差异化的难度；对于资管行业的众多科技与基础设施供应商，数字时代意味着更多元的业务需求和更广阔的市场空间。我们建议，所有的资管机构都▂应该系统性地思考数字化战略，而非把█数字化当成中后台的课题。

三 生态经营：客户生态孕㊣育各类机会，模式创新实现开放共赢

1. 零售生态：投顾驱动转型，新生态与新手段创造无限前景

在数字化时代，随着技术的不断进步、客户行】为习惯的不断迁移以及政策方面的引导，资管机】构所面对的零售生态正在产生发生翻天』覆地的变化，在对资管机构提出更高要求的同时，也带来了新的业务机会（参阅下图）。

◆ 机遇一：以客户为中心，提供“基于生活「目标”的财富管理服务。

如美国先锋集团推出以中老年客户为目标客群的PAS(Personal Advisor Services)混合智能投顾服务，为该客群量身定制了以“GBCD”为核心的差异化价值主张。其中G(Goals)代表个性化的々投资目标设定，B(Balance)代表平衡资产配置以实现稳定的回报，C(Cost)代表低费」率，D(Discipline)代表遵№循设定的投资规划。

◆ 机遇二：利用数字化手段降本々增效，智能投顾普惠更多客群。

智能投顾是运用数字化手段帮助资管机构实现降本增效的典型代表。其费用低廉，一般为每单←位资产收取0.25%—0.5%。以智能投顾为代〖表的各类数字化手段，有望◤帮助中国财富管理市场从缺乏人工投顾直接迈入到普惠大众的智能投顾时代。

◆ 机遇三：线上平台开展个性化客户运营，建立品牌形象、加强＠ 投资者教育。

资管机构直接接触客户并开展投资者教育及客户运营的线上场景日益丰富。同时，资管机构可以借助线上交互⊙不断积累客ξ　户的行为和交互数据，实现“因材施教”和“千人千面”。如蚂蚁财富推出财富号，为资管机构提供了围绕用户全生命周期的线上运营与交互平台。

◆ 机遇四：深耕垂直生态（如养老），更高效地获取并深度服█务客户。

找到会触发投资者财富管理需求的场景和生■态，并携▽手生态合作伙伴为客户提供更切合其生活需求和痛点的综合解决方案，能够帮助各类资管机构更有效地获客并提高销♀售。如贝莱德iRetire可以为╲投资者提供覆盖全生命周期的综合性养老【投资与规划服务。

◆ 机遇五：B2B2C，向财管机构输出专业能力，贴近终端〗客户。

由于长期以来的产品驱动与刚性兑付，国内许多财管机构的专业能力仍在打造当中，这给资管机构带来了与财管机构合作共赢的机会。如嘉信搭建起RIA（独立投□资顾问）服务与赋能平』台，为超过7,000名RIA提◇供了产品、投研观点输〗出、技术支持、职业发展咨询等服务。

2. 机构生态：以客户为中心，四类切入点打造解决方案模式

在∞资管新规引导资管业务回归本源和数∴字化技术不断进步的背景下，中国资管机构的︻机构业务生态也在经历不断的演进（参阅下图）。从国外经验看，解决方案型产品已经成为领先资管机构近年来发力的重点方向之一。2019年，全球解决方案型产品资产︼管理规模达12万亿美元，占整体规模的14%。解决方案型业↓务应遵循以客户为中心的发＠ 展主线，并考虑从触︼客层、产品层和技术层这三个方向切入。

以客户为中心的发展主线。如领先的大型保险或银行需要对接大量外部委外机构，同时□　有更多的工具化产品配置需求。资管和金融服务机构可以通过提供委外管理平台□　和外包服务平台等帮助其解决委外管理的痛点；另外可以通过提供产品配置平台、工具化产品创设平台和资产交易平台等，帮助其解决∮投资标的获取的痛点。又如企业年金委托人关注』养老金的收支管理、资产负债匹配及员工福利管理等，资管机构可为其提供养老金管理系统、员工福利管◣理系统以及相关的增值服务。

◆ 切入点一：基于多资产和多策略的综合投资能力以及运营服务能力，提供全面外包服务。

以海外市√场经验来看，针对养老金客户、中小银行和中小保险机构◣，领先资管机构结合自身全面的多资产和多策略∩能力，以及强大的系▂统平台支持和运营服务能力，为客户提供全面投资外包解决方案。

◆ 切入点二：帮助客户获取和管理外部投资人、产品和资产。

打造外部投※资人管理平台。例如，以客观的管理人筛选与※评价体系和MoM业●务见长的罗素投资（Russell Investment），连续九年被Pension&Investment评选为全球顶级外包资产解决方案服务商，资产管理规模长期居于美国解决方案提供商的前三位。

打造外部资管产品获取和配置平台。例如全球最大的FOHF（对冲基金母∴基金）黑≡石集团和瑞银资产管理，在传统母▅基金业务的基础上，为大型机构投资人提供开放平台服务，让机构投资人能够在其平台上直接筛选、配置和定制自己的母基金组合。

打造资产交易平台。大型机构投↘资者期望能够更加直接、高效地获取资产，包括ABS、信用债、非标和一级半市场等投资标的▲。

◆ 切入点三：打∩造投行化、工具化、综合化产品和服务能力。

以工具化为例。随着机构资金配置需求的提升，催生近一年来对工具化产品投资╱的旺盛需求，推动中国被动产品市场近两年以平均年化60%的增速增长。增长的背后是机〇构债券、股票委外业务的配置化转型。结合海外市场发展规律，这一趋势将长期持续。

◆ 切入点四：打∞造数字化平台，提供数据、分析、技术等输出。

一方面，领先资管机构有能力『打造数据和技术平台，为其他资管机构提供模块化、可∞复用的业务功能与应用。另一方面，随着算法、模型、数据与计算能力等要素的日益基◥础设施化，与自建基础设施相比，大部分资管机构会选择接受平台型服务（PaaS）。

四 投研再造：数字基因植入投研体系，数字资产孕育全新价值Ψ

1. 打造体系化投研能力，释放人才与数◥据潜能

中国资管机构的投研体系目前大多数为精英个人主义驱动，需要逐步进化到海外领先资管机构已打造多年的体系化平台能力驱动模式。

如下图所示，资管机构开展投研体系转型是自上而下的“系统⌒　性工程”。首先，机构内应建立长期坚持▂的投资理念，为投研工作提供方向性指导；第二，固化的投研流程能够▽将投资理念落实为投研工作的操作标准；第三，全面的投研互动机制能够促进研究与投资配合，提升投▓研转化率；最后，多层次的数字化平台能够丰富投研团队所▓用的数据、算法和工◣具，并将上述的投资理念、投研流程和各类机制通过数字化工具固化下来。例如，国际资管巨头贝莱德就依托阿拉丁△（Aladdin）系统，实现了数字化时代下投研能力的体系化建设。

2. 数字资产：资管行业】向数据密集范式挺进

大数据与高▲级分析技术和区块链技术的发展，推动了数字资∏产的兴起。数字资产兼具数字属性与资产属性，包括了经技术革新后以数字形式在线上流转的传统资产和Ψ被赋予资产性质的新型资产（如数据）。数字资产丰富了可投资资产范▼围、进化了信息处理与分析技术、变革了交易和风Ψ控方式。这不仅提升了资本︻市场的广度、深度和效率，更标志着整个资产管理行业的生产要素配置模式正在向最高级阶段，即数据密集范式〓阶段挺进。

五 体系制胜：数据与科技中台建◎设，数字化≡组织适变应变

1. 数据与科技中台，数字化体系的基石所在

打造中台对资管机构有三方面的特殊价值：第一，中台能够提升前台投资团队的工作效率和对」市场变化的响应速度；第二，中台可以打造通用的研究模块和数据库供各个团队调用和〗完善，将投研能ξ　力固化沉淀到机构平台，形成体系化的︽投研能力；第三，借助中台可以更敏捷地开发上线和迭代，支持前台业务的快速变化和创新。

通常来讲，中台包括业务中台、数据中台和技术中台三大组成部分：

● 业务中台：是前ζ　端业务㊣“沉降”下来的一层可模块化、可复用的功能与应㊣用。

● 数据中台：是整合√内外部数据资源，形成具有一定结构和规则、可共享的数据库和数据分析能力。数据是资管机构数字化的核心资源，如同“血液”贯穿了〓资管业务的每一个环节。中国资管机构建设数【据中台时应把握以下四大〗要素：第一，从战略上认识到数据中台建设是♀企业级举措；第二，重视数∏据治理等基础性工作；第三，充分利用云计算等手段提升算力和分析能力；第四，借助行业力量打造开放共赢的数据生态。

● 技术中台：是用于支撑业务中台和数据中台的技术支持和工具资源包。技术是各类数字化应】用得以实现的载体，如同“骨骼”支撑了业务与数据中台的共同发展。由于业务范围和所需功能应用◥的不断变迁，中国大部分资管机构都在某种程●度上存在烟囱式系统架构的问题，很难适应未来业务的发展。在分布式架构下，资管机构◇可以采用微服务的设计理念，进一步提升各个系统的敏捷性、兼容性和可々延展性。

2. 数字化组织，大象起舞制胜智能时代

在数字化时代，资管机构推进战略上的转型和数据与科技等数字化能力的建设，需要通过从“大象”到“猎豹”的组织转型来承＠ 接与实现。

● 组织设计：需要建立横向部门，并可以通过◣“术”、“法”、“道”三个元素来推进整个组织的╳敏捷转型成功。对于资管机构，跨资产、跨市场的智慧投研团队，与负责搭建数据中台的数据团队等，都是横向部门的实▓例。

● 过程管理与╳工作方式：对于团队规模╳相对较小、人才梯队素质较高的资管机构，敏捷工作方法更凸显其价ξ值，能够充分激发各成员的主观能动性和成员之间的有效协同。

● 人才管理：建议聚焦于两支新型人才团队的建设：第一支队〖伍是敏捷协作的系统开发队伍；第二支■队伍是高水平、全方位的数字化与∮创新型人才队伍；并需要从职业序↓列、考核机制、工作管理模式等三个角度打造针对上述人才的差异化管理机制。

● 企业文化：数字化文化可以分解为以客户为中心、开放协同、创新容错与充分授权、营造学∩习与发展环境四个方面。

关于作者

张旭阳先生是中国光大银行首席业务总监，光大理财有限责任公司党委书ω记及董事长。
潘东女士是中国光大银♀行资产管理部总经理，光大理财有限责任公司总经理。
夏杨女士是中国光大银行资产管理部协同发展处处长。
何大勇先生是波士顿咨询公※司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。
刘冰冰先生是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。
徐勤女士是波士顿∞咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。
谭彦女士是波士◢顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。
王夕霏女士是波士顿咨询公司（BCG）董事经理。如需联络，

作者感谢参与本报告研究和撰写的光大理财首席投资官戴京焦女士、光大理财首席技术▅官张轶先生和光大理财★研究数据部宏观策略研究员宫飞先生，以及波★士顿咨询公司中国区金融机构服务团队，包括咨询顾问◥姚昌晟先生、刘意先生、周文晔女士、于锦文女士、李碧☆琳女士。此外，波士顿咨询公司资产⊙管理专题全球负责人Simon Bartletta先生和全球专〇家Lubasha Heredia女士也为报告的撰写提供了极具价值的卐建议和支持。