州长、剧院艺术经理、发明家、飞行员、消防员……这些看起来毫无联系、五花八门的职业，背后都有一个相同的身份——科勒公司的领导人。

科勒这家公司ξ　相当“奇葩”，几乎每一任公司总裁都拥有双重身份，放到今天看，你可以说他们都是妥妥的斜杠青年，但放到几十年前，难免让人怀疑是不是有点不务正业？

其实这背后可◥能正是中国企业苦苦寻求的，家族企业◣传承的秘诀。从创始人约翰·麦克·科勒（John Michael Kohler）开始，一直到现在的掌门◆人大卫·科勒（David Kohler），每一代科勒☆领导人都深谙“不务正业”大法，这其中的奥秘就藏在科勒公司近 150 年的传承故事之中。

01. 百年传承源于“敢创”

经典影片《教父》系列里面有这样一个镜头：为了躲↘避仇杀，年ω少的维托·柯里昂背井离乡，独自一人前往美□　洲大陆，当他第一次凝望自由女神像的时候，所有的故事也就开始了。

跟《教父》一样，科勒公司的所有故事，也是从创始人约翰№№》·麦克·科勒踏上美洲大陆的土地开始的。更巧的是，跟维托·柯里昂一样，约翰·麦克·科勒Ψ 踏上美洲大陆时也是年仅十岁；跟《教父》的故事一样，科勒公司的故事也是关于家族，关于事业，关于传承。

不同的是，《教父》的故事发生在“江湖”，充满阴谋和斗争；而科勒的故事发生在商场，充满冒险和※创新▃。

科勒公司诞生于 1873 年 12 月 3 日，标志是年仅 29 岁的约翰·麦克·科勒，以 5000 美元的价格，从其岳父手里收购了铸造厂。在当时看，这并不是一笔很好的交易，因为就在交╱易前 3 个月，整个美国就陷入了 19 世纪以来最大的经济萧条『。

这场大萧条持∞续了 5 年，数千家企业因此破产，但是约翰·麦克·科勒却大胆开拓业务，把产品从农具扩展到庭院铸铁工艺制品。这得益于约翰长久以来的艺术眼光和才华，很少有人知道，他其实长期拥有并管ζ　理着希博伊根歌剧院，在那里担」任艺术经理一职，甚至利用空余时间在剧院作品中担任角色。

19 世纪 70 年代末，挺过经济危机的科勒公司，不再只是生产农具的小铸造厂。1883 年，约翰·麦克·科勒为一个铸铁缸包上搪瓷层，加上四『个装饰性的支脚，把它变成了一个浴∑　缸，世界上最早的浴缸雏形之一诞生了。

从那时开始一直到现在，卫浴就一直是科勒公司成长的动力和主营业务，而科勒甚至成了卫浴的代名词。个人的成功，离不开时ㄨ代的推动，企业家首先要做的就是发现这个︽机遇。

约翰·麦克·科勒之所以敢在危机爆发的时候大胆收购危机重重∮的铸造厂，就是因为他看到了第一次工业革命正在席卷结束内战的美国。伴随效率提升、收入增加，人们对生活品质的要求也在〓提升，这是大时代给予的机遇。每个时◣代有每个时代的机遇，每个时代也有每个时代的局∩限。

在家族的第二代传承人沃特·科勒（Walter Kohler）接过企业时，浴缸和其他卫浴产品已经变成毫无新意，仅为实用之物。然而，沃特坚信艺术和创造力是生活中不可或缺的◣部分。于是，他大胆地提出新主张：“卫浴不但应该是实用的，也○可以是美的。”

1911 年，科勒公司克服了技术障碍，发明了一体式浴缸，掀起卫浴行业的╲第一次技术革新，整体∴浴缸不再有缺口、接头和缝隙，这至今依然是①行业标准。

更令人惊讶的是，在担任公司总裁的同时，沃特还积极从政，甚至当选过威斯康辛州州长。他不断将人才聚拢到自己周围，其中就→包括天才工程师安东·波洛兹，他发明√的现代化汽油发电机启发了沃特，后者正式将科勒带入发电机行业。这是公司在卫浴产品之外首次开展的多元化经营。直到今天，科勒依然是电力产品中高品质的代名词。

1974 年，科勒公司第三代传承人小赫伯特·科勒（Herbert V. Kohler Jr.）担任总裁职卐位，同时也是董事会主席兼任首席执行官，正式※掌舵科勒这座巨轮。小赫伯特生性喜欢冒险，尤其喜爱飞行，在二十几岁时就考取了飞行执照。他喜欢去加勒比海和南太平洋划木筏航行游玩，还会〗去追踪非洲山地大猩猩。度假放飞自↙我，让他能有更多梦想和创造。假期结束，他经常带着对新产品和新服务的想法回到工作中去。

小赫伯特拥有超过 200 个设计和发明专利，他还参与设∏计了科勒公司“无限系列”产品，包括成为美国最早的可两人使用的浴缸，推出了“环境系列”产品：两人淋浴间里面装有人造阳光、雨水、通风和蒸汽」系统。

从最早的四脚铸铁搪瓷浴缸，到后来的一体式浴缸，再到双人浴缸、兼ω　顾节水与洁净的五级旋风座便器、无水小便斗、音乐花洒、带娱乐功能的◤智能座便器等等，科勒公司对行业的革新不胜枚举。

革新意味着探索，一家企业之所以能够传承下去，需要有勇气探索未知的领域，在不确定性中积极摸索出一条相对确↓定的道路。在开拓未知领域的过程中ぷ，需要敢于打破行业陈旧的现状，甚□至有些时候，还需要做出与市场常识和常规完全相悖的决策。

小赫伯特也曾经说过，“被证实的观点比冒险】更加安全。但是，从长期来看，依赖旧有观点会摧毁一家公司①。”在近150年的历史∩中，科勒公司从未停止对未知领域的探索，甚至涉足了发电机、动力系统、酒店业和房地产等等，目前旗下拥有的品牌超过二十个，是一家十足的大型企业集团。

02. 中国家族企业传承☉现实残酷、软肋显著

中国经济的飞跃式发展，涌现出了众多的家族企业。2019 年年底，中国有超◣过 2700 万家民营企业，其中 85% 以上的民营企业都是家族企业。随着企业█创始人年龄的增长，经济环境的变迁，目前已经进入历史上首次大规模交接的浪潮。

然而，真实的情况不↑容乐观，像疫情这样的黑天鹅总会在不经意间爆发，清华五道口全球家族企业研究中心预测，我国 2700 万家民营企业中，可能有超过 60% 即 1800 多万家在传承过程中消失。

企业传〖承是全世界的难题，普华永道数据《全球家族企业调查报告》显示，家族企业从『创业者到第四代的存续比例逐代下降，家族企业传承到第四代的成功率只有 15%。

美国布鲁克林家族企业研究学院的研究表明更□　残酷，他们的数据显示，大约有 70％ 的家族企业未能传到下一代⌒　⌒　，88％ 未能传到第三代△，只有 3％ 在第四代及以后还在经营。

在中国常见的故事也是，第一代白手起家，艰苦创业；第二代固本守旧，艰难维持；再下一辈坐吃山☆空，家道中落。拥有 134 年历史，经历四代传承●的李锦记，算是为数不多的正面案例。

1888 年，在广东珠海南水镇开了间小茶肆▼的李锦棠，意外地将一锅蚝给熬干了，只剩锅底一层深褐色的汤汁，但是香气扑鼻，味道鲜美——世界上¤第一瓶蚝油便诞生了。

就是这一瓶蚝油，筑起了李锦记帝国大厦的基石。经历了“早期海外〗拓展”与“70-80 年代的香港深度发展”，李锦记迅速抓住了中国大陆市场的变化、整合之机，于 1992 年“回归”了最具潜力的中国大陆市场。目前，李锦记已经发展成为拥有 200 多款产品、远销 100 多个国家和地区的跨国酱料集团。

李锦记掌门人跟科♀勒公司传承人一样，在不断探索和开拓新的领域。李锦记家族企业◣传承的秘诀就是，敢创。不只是守着一款产品，而是研发了 200 多款产品；不只是守着一方市场，而是向全球扩▓张。

当然，中国家族企业传承故事的结局，多数都像山西海鑫集团李氏家族一样，以悲ぷ剧收尾。海鑫钢铁集团兴起于创始人李海仓的奋斗，到 2003 年海鑫集团资产规模已经超过 40 亿元，在民营钢铁企业里面名列前茅，也是地方支柱企业。

二代传承人李兆会接班时说“公司是我父亲】的，不能让它败在我≡手里”。但是多年之后，海鑫集团最终还是败在了他的手里，10 年挥霍掉 100 亿家产，资产打 0.03 折的“骨折价”出手。

究其原因，归根结底是李兆会没有敢创的精神。同行都在布局新业务，比如首钢股份、重庆钢铁、沙钢股份和杭钢㊣股份纷纷布局互联网数据中心（Internet Data Center），希望搭上中国新基建建设◤的快车，而二代传承人李兆》会仍然继续玩“金融”的游戏，结果玩火自焚，难以为继。

中国家族企业的故事有很多，但是从正反两面案例就能看出，家族企业之所以能够传承下去，“敢创”是传承人不可或缺的精神。

03. “敢创”背后的商█业规律

当然，创新是可控范围内的创新，而不是想干什么就干什么，需要有配套的方法去降低风险。

科勒公司第三代传承人小赫伯特非常看重创新，但是⊙他也特别强调创新的方法、策略和商业逻辑，“被证实的观点比冒险】更加安全”。纵观科勒︻历代领导人“敢创”的故事，我们能发现什么特征？

首先，“不要浪费每一次危机”。每一次危机背后，都隐藏着一条生存的商业逻辑。
科勒公司对于危机一点儿都不陌生，它□　就诞生于 19 世纪 70 年代末的美国经济危机，又经历了两次世界大战、20 世纪 30 年代美国大萧条、西方国家三次石油危机、1997 年亚洲金融危机、2008 年全球金融危机，以及当下史无前例的疫★情黑天鹅事件。

每一次，科勒公司都能转危为机，抓●住历史机遇。比如，最残酷的就是『战争，而科勒公司竟然经历了两次世界大战。战争爆发，会打破以往固有的生活和生产模式，恐慌情绪会传递给每个人和每家企业，金融市场会暴跌，很多人的本能选¤择就是：避险。但是，科勒公司〓截然相反，它选择主动出击，积极探索未知领域，找到一条生存和发展之道。

一战期间，科勒公司就及时地调整了自己的生产项目，将生产重心转移到矿用锚索、射弹和炮≡弹等军工产品。二战期间，科勒公司再次为正义而战，把生产重心放在炮弹Ψ 、潜艇鱼雷发♀射管、飞机控件和其他军用物资上。

即便战后公司都放弃了这些业务，但是▓雁过留痕，科勒开拓新领域的这些技术和经验积累最为↓珍贵，其后来生产的液压阀和其他控件，广泛应用于美国所有喷气发动机。1960 年代美国航空航天局将宇航员送入土星的阿特拉斯火箭使用的就是●科勒公司提供的控件，为科勒的光辉历史，留下浓墨重彩的独特篇章╲≡≡。

其次，放眼长期，创造长期价值投资而非谋求短期效益。

1972 年，小赫伯特在总结他的经营理念时说，“我始终相信，生产高品质的产品并销售它们，积极参与竞争。我相信源远流㊣长，我不相信追逐短〒期的盈利。”作为一家家族企业，科勒公司总会腾出精力做长久打算，为下一代客户创造价值，而不是昨天买了股票，明天就想高】价抛售。

科勒ξ　家族所有“敢创”的故事，背后也都有一个目标：更看重长远№目标，而正是长期愿景将科卐勒与那些狂热追求收益的公司区分开来。

当年，创始人约翰·麦克·科勒把厂房搬到乡间，建造科勒小镇，远离以前城镇内那些有经验的工人，远离城市基础╳设施与服务。

单从短期来说，这有点儿不划算，但是正是这个决策，解决了员工家庭的后顾之忧，提高了生产效率，降低∩了生产成本，使之总能够以稍微的优势赢得竞争。没有长远的目标，公司不会♂投入短期效益不明显但长期意义巨大的项目。

现在，不少企▅业都在学习科勒，试图建造自己的生产基★地，比如华为在东莞打造松山湖基地等等。但是，很少有公司会像科勒那样，为一个镇的协调发展而制定五十年总体规划，并在第一个计划到期时再制定第二个五十年规划。

目前，科勒是全球最◣大、历史最悠久的▃家族企业之一，有三万多名员工。历时近 150 年，传承了四〓代，科勒每一代传承人的领导风格和个人魅力迥异，但是这种不安于现状的“敢创”精神一直存在，“不务正业”的副业，只是其“外化”表现而已。