对于家族企业及其创始家族而言，家族治理存在三方面价值。

01 预防与解决矛盾冲突

不论古█今中外，家族企【业都有着一种特殊的复杂性。这种复杂【性源自于“家族”与“企业”二者间的交错与融合：家族的基础是情感◣纽带、信任、无条件的接纳、无私的付出和稳定的血缘关系；而企业的基础则是规则契约、竞争、有条件的赏罚、对等的权利义务和灵活的雇佣》关系。

家族企业将“家庭”和“企业”这两种完全不同的制度结合在一起。一方面，二者能实现一定的互补，让家族企业迸发出更强大的凝聚力与韧性；另一方面，家族中的矛盾冲突如无法得到妥善预防和处理，轻则阻♀碍家族¤企业的发展进程，重则对家族企业造成致命》打击。完善的家族治理有√助于家族预防与解决内部矛盾冲突，进而减弱对家族企◣业的负面影响。

02 传承家族】核心价值观

家族╲价值观是家族的立身之本。家族长青并不只在于财富传承，更在于家族价值观的延续。

在家族代际传承的时间长河中，市场趋势、时代风向、竞争格局等等要素千变万化，执着于眼前商业利益者必将经历境遇浮沉，而真正能实现长青的家族则往往具备△远大格局：在家族内部，他们不仅仅着→眼于财富积累，更看重家族团结与和谐；对于家族企业，他们不】局限于追求一己的商业成功，还关心着社会福祉。

完善的家族治理能帮助家族』理清核心价值观的内涵、将价值观拆解到家族的日常◥言行中，并监督家族成员时刻践行价值观，确保家族的发展不偏离立身之本，为家族长青保驾护航。

03 助力实现家族愿景

家族愿景是家族的初心与终「极目标，家族愿景通常由家族企业的创始人提出，可囊括家族延◥续、商业成就、社会荣誉等方方面面的目标，需要家族成员长期通力合作、共同追求。

若家△族治理缺席，家族成员将倾向于依赖长期形成的习惯，基于「家族内部相似的思维方式和语境进行非正式的沟通与决策。而在家族发展壮大后，这种方式会逐渐显现效率低下、界限模糊的弊端。完善的家族治理能促使家族内部实现高效沟通与合作，推动家族有规划、有秩序地向家族愿景〒迈进。

对当今的中国家族企业而言，完善家族治理尤为紧迫。正如」本系列先前发布的文章《中国家族企业的过去、现在与未◇来》所述，中国传统社会的结构特点决定了中国家※族企业有更强的“人治”色彩，权利与义务较为模糊。在创立与早期发展阶段，创一代家族内部关系相对简单，传统模式尚可维系。但随着家族ㄨ企业做大做强、家族复杂性与日俱增，传统“人治”模式终将№成为过往，完善的家族治理机制是家族企业长治久安的前提。

家族治理需要“法治”与“德治”的双线交织。“法治”是家族治理的基本〒框架，“德治”是家族ㄨ治理的灵魂与精神，唯有↑这两大要素双管齐下、双线交织，方能帮助中国家族企业实现减少冲突和实※现愿景的双重价值。本文将围绕这两大要素详细展开，探讨中国家族企业←如何提升家族治理水平。

家族治⌒　理之“法治”

“法治”是成为家族治≡理的基本框架。家族治理中“法治”涉及的问题极广，本文将聚焦其中最重要的两〓个问题：一是“法治”由谁推动，即确认家族治理责任主体；二是“法治”的规则是什么，即如何明确家族成卐员的责权利。

01 完善治理机构，作为家族治理的主体

家族治理机构是家族治理的责任主体，帮助家族企业承担家族治理的相关事务。如果将家族治理比作一趟公路旅行，那么家族治理机构需由“乘客团”、“方向盘”、“服务站”组成，三者各司其职、互为补充。

• 组织“乘客团”
  正如公◤路旅行的首要任务是组织乘客团，建立家族治理机构的第一步即是组织家族成员的沟通平台，通常称为家族协会（Family Assembly）。家族协会由所有持有家族企业股权的家族成员组成，承担信息互通≡和集体议事的职责，并负∴责选举家族委员会。
  通常来说，当家族企业传＠ 承至第三代或以上，跨代际、跨支系的沟通议事的复杂需求会促使家族企业形成类似于家族协→会的机构。但对于想要主动提升治理←水平的家族企业而言，尽早成立家族协︼会能够促进家族内部↓高效沟通、和谐相处。
  传承超过五代的法国最大财团穆里耶家族早在1955年就建立了家族协会，命名为穆里耶家族联合会（AFM），至今已＠ 发展至近800人。穆里耶家族联合会每季度召集家族内部沟通与股权交易№会议，每隔四年重新选举形成家族委员会，维护了家族长久以来的团结稳定。
  
• 把握“方向盘”
  除了乘客︼团之外，公路旅行还需要少数核心人员来把握方向盘。对于家族来说，这个方向盘就是家族的最高决策机№构，通常称为家族委员会（Family Council）。家族委员会由“乘客团”家族协会选拔成立，成员数量通常在4到10人不等。家族☆委员会需要吸纳家族协会的意见，针对家族重大事务进行决策，并保障家族精神传∏承与家族企业基业长青。
  正如公路旅行的方向盘需要经验丰富的车ξ　手来驾驭，家族委员会职责重大，因而选拔机制通常较为严格。从人⊙员构成来看，委员会中需要有经验▅丰富、德高望重的家族成员，同时需包含两代及以上的成员以保障延续性；从人员素质来↘看，委员会成员需要满足一定的硬性要求（如年龄、学历、经验等）和←软性要求（如能力、品德等）。
  
• 打造 “服务站”
  乘客团与方向盘到位之后，一场顺利的公路旅行还少不▆了服务站的支持。在家族中，家族办公室（Family Office）承担了“服务站”的角色，即家族事务服务平台。
  最早的家族办公室主要发挥财富管理职能。而发展至今，家族←办公室的职责已经不局限于财富管理，还可以覆盖专业服务、公益慈善、家族事务等方面。根据家族企业的实际需求，家族办公室可以覆∏盖不同的职责广度与深度，也可以通过自建、外包或两者结合的形式设立。
  实际上，在家族企业发展早▆中期，企业的职能部门往往同时承担了部分家族日常事务〖工作，如帮助家族处理税务、组织家族会议与活动等。但随着家族企业的〖发展，这种“公私不分明”的■弊端逐渐显现。建立家族办公室来卐专职负责家族事务性的〇工作，既可以避免企业员工分散本职工作的精力服╱务家族，又可以保证家族的各类需求都能及时得到专业人员的〖响应。

02 确■立治理规则，明确家族成员的责权利

治理机构只是家族“法治”的框架，而真正要让“法治”运转起来，还要依靠一系列清晰的规则来规范责、权、利，确保家族对外保持团结一致，对内保持关系和谐。

• 缔结家族宪章，明确▼家族群体规则
  家族宪章（Family Constitution），亦称家族协议或家族宪法，是家族〇治理规则的根基和家族长青的■重要抓手。缔结家族宪章要求家族成员共同参与讨论、提出建议，并由家族委员会牵头进行制定，必要时亦可引入专业律师协助起草。
  家族宪章首先要对家族核心价值观、家族初心与愿景进行清晰阐述，这是维护家族价值观、团结家族成员的重【要保障；其次，家族宪章还需明确家族成员的范围定义、股权分配模式、股权变动规则等与所有权密切相关的规则；此外，家族宪章还需包含一系列涉及企业经营相关的规则，如家族成员参与企业管【理的标准、领袖选拔》与传承规则、矛盾冲突的解决机制等。
  
• 制定家族行为准则，规范▽个体行为
  家族行为准则（Code of Conduct）的核心目标是规╲范家族成员的言行举止。一份有效的家族行为准则需要满足三个条件：首先，家族要以书√面制定行为准则，确保有据可依；其次，家族需要确保每位家族成员都对行为准则有充分的【认知；最后，家族要明确奖惩机制，尤其要对违反行为准则的ω情况进行严格处理。
  家族行为准则的内容不仅要发挥防范风◆险的作用，还要体现家族核心价值观的要求。家族可以根据自身需要，确定行为准则的内容覆盖范围。常见的内容类型包括：家族』成员交往规范、与媒体公众的沟通规范、参与◆社会团体的规范、参与政治相关事务的规范、遵守法律与道德标准ω的规范、为他人做信◆用担保的规范、个人投资行为的规范等等。

对于中国家∩族企业而言，家族』宪章与家族行为准则并非舶来品。早在古代中〖国，订立家训家规就已是大家族内部治理的常见方→式，与当今的治理规则有着相似的目的。中国◆历史上号称“家训之祖”的《颜氏家训》通过7卷共20篇文●章确立了颜氏家族行为规范，从读』书治学到言谈举止，从兄弟关系到宗族礼节，不一而足。在古代家族中，家训家法是大家长权威的体现，对礼节秩序的追求胜过对于责权利分配的重视。当今的中国家族企业一方面可取其精华，继承古代家训家规的→精神，另一方面也要精益求精，追求公平公正与责权〗利对等，并将规则融入三大治理机构的职责之中，让规则真正发挥效用。

案例讨论

李锦记家族的家族治理

李锦记集团创建于1888年，经●历四代传承，至今已有130余年的发展历史。在上世纪70年代与80年代经历过◇两次分家危机后，李锦记家族更加意识到家族治理对于基业长青的重要性，逐步〒建立起完善的家族治理机构。

2003年李锦记家族正式成立家族〗委员会，由李文达夫妇与五位子女组成，每季度召开一次长达4天的会议，针对家族治理的重∑　要问题进行沟通与决策。家族委员会下设“家族议会”（即家族协会），作为全体家族成员及配偶∑　的沟通平台，不定期召开会议商议家族内〗部事务。此外，李锦记家族还设立了学习发展中心、家族慈善基金、家族投资中心、家族秘书处等机构，负责◢家族各项事务的执行机构。

在家族委员会成立后，李锦记家族⌒　立即制定了“家族宪法”（即家族宪︻章），对家族成员进入↑家族企业的门槛、关键岗位的任用原则、股份转让规则、家庭◢道德操守等方面明确规定，为家族的未来发展与冲突解决做好准备。

来源：《国际金融公司家族企业治⌒　理手册》；案头研究；BCG分析。

家族治理之“德治”

家族情感关系深↑刻影响着家族企业的发展。家族企业想要实现基业长青，就必须通过“德治”来保障家族团结︻一心。中国家族企业从历史传统中继承而来的“人治”并不等同于“德治”。虽然二者是基于人际关系、情感连结实现的，但“人治”依靠的是权威与尊卑，而“德治”依靠的是情理与公正。家族的“德治”需要巧妙处理两种相互抗衡的力量：一是基于家↑族血缘关系的“向心力”，二是情感冲突带来的“离心力”。

01 增强“向心力”

中国传统文化向来重视家族的凝聚力，但主要以规训的方式实现，例如以忠孝仁义、三纲五常等传统道德来要求家族成员为家族ω　无私奉献。在倡∑导平等与自由的现代社会，传统威权式的规训能带来的家族“向心力”已大不如前。面向未来，中︼国的家族企业需要采用优化家族“德治”的方法，以引导为主、以规训为★辅，潜移默化地增加家族的“向心力”。具体方法包ω　含三个层面：

• 讲述家族故事，加★强认同感。家族成员对于家族故事的认同感是增强向心力的第一步。家族需要在家族内部¤的教育中，加入有助于身份认同的活动和具有象征意ω　义的元素，从而增强家族成员对家族身份与价值观的情感★依附。常见的举措包括确立家族格言、宣传家族创业故事、拍摄家族纪录短片、参观家族旧址等。
  
• 举『办家族活动，强化归属感。在建∑立认同感的基础上，家族还需要通过组织家族∏聚集活动来强化家族成员□　之间的情感纽带与归属感。常见的方式包括家族聚会、家族出游、培训体验、主题交流、兴趣爱☆好交流等。家族可以将部分重要的家族活动设置为强制型活动，要求所有家族成员定╳期参加。
  
• 承担家⊙族使命，树立责□　任感。赋予家族成员一定的家族使命将有效地激发他们的责＠任感，包括让年轻的家族成员参与组织家族聚集活动、进入家族企业实习、推动家族慈善事业等。这些『实践经历既能帮助家族成员形成对家族本身的使命感，也有⌒助于他们树立对员工、企业、社会的责任感。

案例讨论

欧洲家族增强“向心力”的标杆实践

• 认同感：久负盛名的“金融帝国”罗斯柴尔德家族尤其重视家族认同与∏团结和睦。他们的家族徽章体】现了“五支弓箭”团结一心的家族精神，引导“罗氏五虎”成为家族兄弟互助典范，增强家族成员对于家族□　的认同感。

• 归属感：本系⌒列先前发布的文章中，我们提到法国的穆里耶家族在家族企业』的所有权结构管理上的做法。与此同时，穆里耶家族也极为重视家族内部的归属感，每年举行两次大规模家族聚会，每位家族成员在聚会上向家族其他成员汇报自己掌管经营的公司情况，以便家族成员卐增进相互了解与情感。
  
• 责任感：穆里耶家族不仅积极促进家族成员之间相互了▼解，还非常重视家族成员对企业业务的深入体验。穆里耶家族每年在旗下的欧尚超市举办“换个活法”活动，邀请家族成员度过一天欧尚普通员工的生活，通过一线体验增强对家族事业的责任感。

来源：尼尔·弗格森《罗斯柴尔德家族》；罗斯柴尔德家族资料库；AFM官网；案头研究；BCG分析。

02 减弱“离心力”

家族内部的情感关系如同一ξ座冰山，大部分都藏在水面之下。尤其在中国家族企△业中，家族往往强调“以和为贵”，甚至宁可维持表面的和气，也不愿讨论潜在的冲突。然而，逃避问题并不能消解这些暗流涌动的ξ负面情绪，甚至可能在长期累积后酿成更大的冲突。家族成员√在经验背景、性格特点、利益立场等方面存在的诸多差异，都有可能带来“离心力”。在正视差异的基础上，家族可以通过以下三√步减弱“离心力”：

第一步，将相处之道融入家族文化。我们难以彻底消除家族成员之间的差异，但却可以借助家族文化阐明家族成员的相处之道，发挥“润滑剂”的作用。为减少家族成员之间的矛盾冲突，家族文化中应包含以下内容：

• 要求家族成员相互√尊重，不得傲慢，不得轻视他人
• 鼓励家族成员积极倾听、开放地进行沟通交流，尽早解决潜在问题▲
• 鼓ζ励家族成员善用语言的力量，积极向他人表达感激和歉意
• 重视家○族成员的“心理安全感”，赏罚有々度有依据，从而建立合理的心理预期

第二步，公开讨论并明确“软规则”。除了相对隐性的相处√之道外，家族还可以选择将一些重要的原则用更为明〓确、显性的方式表达出来。相对于前文提到的家族宪章、行为准则等“硬规则”，这些关于家族成员交往的规则可以被称为“软规则”。明确以下三类“软规则”将有助于家族预防和化解矛盾冲突：

• 关于平等：在我们的家族中，平等和公正意味着什么？哪些言行是不◎符合我们的平等和公正原则的？
  
• 关于尊重：家族的不同代际之间要如何把握尊重、教育、创新之间的平衡？哪些言行是不◎符合我们的尊重原则的？
  
• 关于自由：家族成员应该如♀何处理个体自由和家族责任之间的关系？家族内部应该如何设置自由的边界？

第三步，设立冲突调解机制Ψ ：虽然家族文化与“软规则”能够帮助家族企业预防很多情感冲突，但仍有些冲突是难以避免的。家族需要通过以下两大层面建立冲突调解能力，从而〖避免冲突升级：

• 指定调解人（Ombudsperson）。虽然家族委员会可以在一定程度上帮助解决ㄨ家族内部冲突，但家族仍然有必要单独指定一位冲突调解人。一位称职的调◎解人不仅要对家族最私密的问题有深入理解，在家族中有良好的声誉与威望，更要是“精明”与“亲和”的结合体：“精明”意味着突出的情商、良好的分寸感、极强〗的保密意识，而“亲和”则︽意味着温和与共情力，善于倾听，没有压迫感，让家族不同代际的成员都愿意接近与沟通。基于以上※要求，家族大家长的配偶是调解人的上佳人选。但如果家族长辈有明显的偏袒嫌疑，那么家〗族大家长的挚友或外部专业顾问也可以承担部分职责。
  
• 建立调解机制（Conflict resolution mechanism）。家族需要预先建立正式、透明的冲●突调解机制，而不是在冲突发生后才开始紧急补救。当“软规则”被打破，家族内部冲突产生，家族成员即可向指定调解人汇报情况，并由调解人触发与推动调解进程。调解人应基于对家族成♂员的深刻理解与全局观，按需对相关的家族成员▃进行一对一沟通，并对冲突做出客观判断，确◥定最优的解决方式。一般而言，非正式的解决方式（如提供咨询指导、要求私下致歉）为首选；当问题较为严重时，再考虑对打破“软规则”的家族成员进行警告或适当惩罚，但需◥警惕这种惩罚是否会造成更严重的分裂。

总结而言，中国家族企业需要通过引导为主的多样方式加强▃家族的“向心力”，同时加强对◥潜在情感冲突的重视，通过明确规则与建立调解机制来减弱“离心力”。二者共同发挥作用，成︾就家族治理中的“德治”。

结语

以“法治”为基本框架，完善治理机构和确立治理规则；以“德治”为灵魂与精神，增强“向心力”并减弱“离心力”。“法治”与“德治”的双线交织将帮助家族减少矛盾冲突，保障◥家族核心价值观的传承，并最终推动家族团结一致实现家族愿景。

对于家族企业而言，完善的家族治理是企业实现基业长青的重要前提，不仅能保障家↘族企业不受到家族矛盾】的负面影响，更能发挥★家族的凝聚力，为家族企业注入活力与韧性。

截至目前，本系列从宏观层面探讨了〓中国家族企业的过去、现在与∩未来，又从中观层面解码了 “基业长青”和“家业长青”的机制建设方法。在下篇文章↓中，我们将从微观层面出发，探讨家族企业如何解决人才管理方♀面的特殊挑战。

关于作者

廖天舒是波士顿咨◆询公司（BCG）董事总经▂理〗♀，全球资深▓合伙人，BCG中国区╲主席，BCG CEO私享课亚太区负↓责人。

阮芳是波士＠ 顿咨询公司（BCG）董事◥总经理，全球◣合伙人★，BCG组织与人才★专项亚太区及中国区负责人，中国企业领导力学院负责人♂。 

黄一超博士是波士顿咨▂询㊣公司（BCG）董事▓总经理，全球合伙◣人，BCG组织与人才专项中国区核心领导。

郭铮言是波士顿咨↑询公□司（BCG）项目经理。

潘凝是＠ 波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。 

感谢BCG同事钱天伦对本文的贡献。

近日BCG与新希望六和『董事长刘畅女士展开了深入对话，作为《基业长青系列》的首篇访谈刊出。在正值新希望成立四十周年之际，刘畅女士围绕领⊙袖旅程、时代脉搏、长青之道、人本精神等议『题与我们分享了她的思考，展现◣了新一代企业家的精神面貌。

受访嘉宾

刘畅，现任新希望六和股份有限公司董事长，新希望集团有限公司董事，新希望乳业股份有限公司董事，全国工商联青年企业家委员会副主任。?

自 2013 年接任新希望六和股份有限公司董事长以来，刘畅女士及其管理团队致力于建设转换新机制、布局々新赛道、探索新科技、担当新责卐任、任用新青年的“五新企业”，推动新希望六和产业Ψ链转型升级，企业经营质量不断提升。

刘畅女士曾获2020年《哈佛商业评论■》中国百佳CEO、2019年安永企业家奖（中国）、网易年度最具影响」力企业家、福布斯中国商界女性100强、食品安全管理创新企业家奖等称号。

以下为访谈实录

领袖旅程

Q：您的接班历程是怎样的？上一辈人给了您什么样的影响？

企¤业的接班不是“一个人”的事，而是“一群人”共同成长的Ψ过程。在“见众生”之后，才能∞更好地“见自己”。

刘畅：企业的々接班不是“一个人”的事，而是“一群人”共同成长的过程。我与公司的同事们并肩『经历了起伏成败，自然而然地收获了战々友般的友情。相比于“接棒”，我觉得企业的代际传承更像“烧水”，是与一群人一起“慢慢开锅”的过程。

回顾我的成长历程，我非常感激父母对我的三方面影响：

• 第一，帮助我树立了良好的价值观。父□母为我提供了幸福的成长环境，帮我树立了良好的价值观，从而让我有心∞力源泉去做其他事情。我做的很多≡事情不是为了超越父母的优秀，而是出于对▲世界的感知力与感恩之心。
  
• 第二，给予我充分的自由探索空间。在我加入新希望前，父母给了我充分的空间※去探索其他职业。从人生丰富度的角度来说，他们让我在不同的年龄段都释放了自我个性，拥有了更广阔的人生体验，这∮对我现在的职业生涯是非常有帮助的。
  
• 第三，让我在实战历练中不断成长。过去的十几年我并不是生活在象牙々塔里，而是在许多不同的岗位上获得了历练，也与来自不同背景的同事们一起成长、一起经▲历挫折。在这个过程中，我始终在从别人身上学习，被环境改变。在“见众生”之后，才能更好地“见自己”。

Q：您在接班的过程中面临的最大挑战是什么？您是如何应对的？

‍真正遇到困难时，其实要靠熬々、靠磨、靠忍耐、靠等待，靠上下游合作伙伴与客户的长期信任……身处低谷时，更要抓紧机会去磨ぷ练队伍，强化价①值观。

刘畅：在当下，我们正面临着行业、疫情与全球局势的多重压力ぷ，挑战是空前的◥。行业的供应链端、销售端、渠道端都在快速变化，未来的不确定性是相当大的。

遇到挑战时◥，就要↘抬头看天，要相信这是黎明前的黑暗，不断去试ぷ温，不断收紧全身的肌肉，小步稳健往前跑。越是在㊣　有挑战的时候，我的体会与成长越多：

• 第一，耐心与信↘任关系极为重要。过去我认为，一切问题都有商业思维与ぷ技术上的解决方法。但真正遇到困难时，其实要靠熬、靠磨、靠忍耐、靠等待，靠上下游合作伙伴与客户的长期信任。新希望四十年积累下来的信任关系，还有我们自己的信念与坚韧，能让我们变得更强大。
  
• 第二，逆境是磨练队伍的绝佳时机。在顺境中，人们往往会将成就归功于能力，很少认识到环境与运气的加持。而在逆境中，团队反而会更加齐心，会真正去反思我们到底做对了什么、做错了什ㄨ么。所以我觉得，身处低谷时，更要抓紧机会去磨练队伍，强化价值观。
  

时代脉搏

Q：您怎么看待家业▂、基业、国业三者的▆关系？回顾过去，新希望抓住☆了哪些时代机遇？

我觉得四川人有一种浪漫情怀，一方面敢于追求、敢于想象，另一方面也很务实，脚踏实地。在看到机会之后㊣，不去想别人有多美丽的翅膀▂，不是赶时髦，而是扎扎实实把看到的机会把握好。

刘畅：家业、基业、国业三者是密不可分的。新希望【诞生于1982年，乘着改革♀开放后的政策红利、人口红利、城市化红利发展起来，建立了今天的规模【与行业地位。个体的努力固然重要，但环境、政策的红利是不█可或缺的。正是有国家红利在前，我们才能去把握这些机遇▃。

回顾过去， 新希望抓住的第一个重█要时代机遇就是农村广阔潜力。父辈在上山下乡的过程中发现农㊣村的饲料产【业正在悄悄变大，出现↑工业化、规模化的苗头。因此，他们在毕业☉后选择了去农村发展，这与当时在城里创业的潮流是不同的。我觉得四川人有一种浪漫情怀，一方面敢于追求、敢于想象，另一方面也很务实，脚踏实地。在看到机会之后，不去想别人有多美丽的翅膀，不是赶时髦，而是扎扎实实把看到的机会把握好。

在后来的发展█历程中，新希望一直在把握“抬头看天”和“低头拉车”的平衡。为》了在农业产业中保持龙头地位，新希望在多元化、研发、品↑牌等各方面都做了先知先觉的安排。只有在机会到来之前做好准∑备，才能接得住趋势与政策的红利。

Q：您认为新一代】企业家的使命是什么？如何做好企业家精神与现代管理机制之间♀的平衡？?

不同的时代给了人不同的生命密码，赋予了人不同的时代使命…… 在当下的时代◥，企业家更需要精耕细作、整理队伍、追求更强的】产品力。

刘畅：我认为我和父亲最大的差异在于时代的差异。不同的时代给了人不同的生命密码，赋予了人不同的时代使命。

在我父辈的▓时代，企业家需要胆子大、敢于拼搏。改革开放后40年的高速增长是全球范围内的奇迹，所以过去的企业家都要追求规模与增速。在持续规范化与透明化的道路上，新希望也是先知先觉的：新希望是全国最早成立的私营集团公司，也是四川省第二家上市公司。这是第一♀代企业家的觉知，是企业家精神的体现。

而在当下的√时代，企业家更需要精耕细作、整理队伍、追求更强的产品力。我们这一代接班人】是很幸运的，因为我们的父辈已经奠定了好的基础，国家大势也给了我们好的机遇◥。

对于新希望，有三件事是我绝对要抓的重点「：

• 第一，积极推动数字化转型。数字化是我们这代人绕不过去的浪◥潮。它也不仅仅是上几台机器人或者改几套程序这么简单，而是涉及到△组织结构层面上的变革，是持续的过程。
  
• 第二，坚持人才的阶梯式培养。从我父亲的时代开始，新希望就非常注重人】才梯队的持续年轻化。人才梯队对企业发挥着承前启后的作用，是一定要坚持做下去的。
  
• 第三，高质量发展ω　与机构规范化。在当下的时代，企业不能仅仅追求规模，更要追求质量，提高竞争壁垒，这是我们这一代的使命。
  

长青之道

Q：展望未来，中国的民企或家族企业应如何优化企业管理方式〒？

未来中国的企业管理方式不是完◥全学习西方，而是要持续地去挖掘与№沉淀我们中国特色的管※理方式与管理智慧。

刘畅：过去中国的▼企业很喜欢学习西方的管理学，用西方的工具来套中国的企业管理问题。但是，中国的」环境和西方不同，几千年的悠久历史形成了商帮文化，产生了很多根植在我们々心中的商业准则。举例来说，山西平遥在几百年前就有发达的商业文明，有着票号、师徒制等一系№列规则。这些规则虽然听起来不像西方管理学的概念那么“洋气”，但它们适合于当№时的中国，是真正自洽的。

所以我一直觉得〒，我们千万不要轻易地去否定自己。中华文」明存在了这么久，一定有自己的合理性和适应性。未来中国的企业管理方式不是一味地学习西方Ψ，而是要持续地去挖掘与沉淀我们中国特色的管理方式与管理智慧。

Q：在您看来，中国的民营企业/家族企业想要实现基业长青，需要解」决哪些问题？

要保持◤清醒的态度，自我迭代，“大王往ㄨ后退、强将往前←冲”…… 一个组织不能只有自己的声音，要防止过度自信，要找准自己的定位。

刘畅：我觉得不是“为了长青而长青〓”，因为未来百年之中会发生太多无法预测的变化。但我们很希望，能够持续地◤给这个社会带来很多价值，不管未来新希望会以什么样的商○业模式存在。所以我也始终在思考，要如何做好准备，应对未来可能的变化。

首先，要为人才提供好的机制和土壤。中国的人才选拔制度，比如高考、考公，虽然不是都说好，但它好的一面在于，不论出身如何，只要好好←读书、付出努力，就有机会改变命运和改善生活，让人有动力≡的源泉。而好的公司也是同样的道理。我能从新希望员工的身上感受到〓他们对于公司的爱，正是因为他们为公司付出了很多，也得到了相应的认可与回←馈。

其次，要保持清醒的态度，自我迭代。我的父亲经常被称作“饲料大王”，但他认为一个“大王”永远看不过来那么多个山头，所以提出“年轻化”和“大王往后退○、强将往前冲”。我觉得这是非常有智慧的。一个组织不能只有自己的声音，要防止过度自信，要找准自己的定位。我给自己的定位是“观察者”的角色，要让企业保持理性、保持开放，要知道自己︼在哪里。我希望每个人都去找到一个独特的、不可或↓缺的角色，让这个公司很好地活下去，而不是只追求一时的辉煌。

最后，要随时做好迎接变化的准备。面向未来，新希望要做好“五个新”：新青年（年轻化）、新技术（新技术模№式赋能传统产业）、新责任（体察环境）、新机制（合伙人等方式）、新赛道。唯有↓在组织上、心态上都提前做好准备，才能在商业模式发生︽变化与震荡时接得住⊙挑战。

人本精神

Q：您认为中国的民营企业/家族企业在人才管理ξ　上面临什么样的挑战，需如何应对←？

人才管理的真正挑战在于企业的人才∏观。一定要持续保持自省，看到自己不足的一面。

刘畅：从对人才的吸引力来说，当企⊙业的规模、行业地位、品牌都比较领先时，只要企业←保持足够开放的心态，就有机会获取优质的人才；从人才管理“术”的打造上来说，我们也有①大量其他企业的案例与经验可⊙以参考。

我认为人才管理的真正挑战在于企业的人才观▆。企业高层领导非常容易产生一种“我很牛”、“我做对了”的感觉。但我觉得一定要持续保持自省：一方面，企业内部要修练，要认识到每一个人都有优点和弱点，要看到自己不足的一〖面；另一方面，在不同阶段都要引进丰富多样的外来人才。这一点反而是比较难的▆、是需要修炼的。

Q：您认为中国的民营企业/家族企业■发展的终极目的是什么？家族企业如何为社会更好地创造价值？

企业的←终极目的就是“好好存在”本身。树立好的榜样，对社会产生正向╱的影响，我觉得这就是企业基业长青的终极意义。

刘畅：我经常自卐问，企业有了规模●和质量之后，最后追求的是什么█？我们看到∮现在的年轻人都很重视健康，相比于“拼命工作”，更加强调“好好生活”。当每个人都在追求自己的生命意〖义时，企业的环境就要去匹配大家的需求。企业家不能“为富不仁”，不是做做表面上的公益，而是要真正打造让大家觉得骄傲的公司。在企■业文化、生产方式、品牌力等各个方面都要改变，将企业的生态和大家〇美好生活的愿望相结合。

企业的终极目的就是“好好存在”本身。企业存在的每一天都是惊心动魄的，我们总是〓需要提前做好迎接挑战的准备。始终保持对于环境有适应能力的体格，让企业好好存在着，树立好的榜样，对社会产生正向卐的影响，我觉得这就是企业基业长青的终极意义。

★ 企业简介 ★

新希望六和股份有限公司于1998年在深圳证券交易所上市，是新希望集团旗下最大的农牧食品产业板块。公司立足农牧产〗业、注重稳健发展，业务涉及饲料、养殖、肉制品加工及商贸等领域。截至2021年底，新希望六和在全球近20个国家建立了700余家分、子公司，实现销售收入超过1200亿元，饲料产能世√界第一、禽产业世界╲第五，猪产业与食品产业也位居全国头部，先后获得2021福布斯全球2000强第917位、2021年《财富》中国企业500强第95位、“农业产业化国家重点龙头企业”等荣誉。

关于BCG访谈专家

廖天舒是∩波士顿咨询公司(BCG)董事总经理，全球资︼深合伙人，BCG中国区主席，BCG CEO私享课亚太区负责人。

阮芳是波士顿咨ぷ询公司(BCG)董事总经理，全球合〓伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区【负责人，中国企业领导力学院负责人。

黄一超博士是波士顿咨①询公司♂(BCG)董事总经理，全球【合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导。

潘凝是↘波士顿咨询公司(BCG)咨询顾问。

导读

纵观中外，对于家族企业的现有研究通常聚焦于家族的“家业长青”和企业的“基业长青”两个层面，却容易忽略家业、基业与更宏◆大的社会时代背景之间的紧密联系。在谈论家族企业的具体治理与管理方法之前，我们需』要拉长时间轴，理解中国家族企业过去、现在、未来的发∩展脉络。中国家族企』业根植于与西方迥异的文化◆土壤之上，诞生于特殊的历史背景中，如今更是肩负着超越一己私利的时代使命。理解并顺应时代发展趋▅势，是实现中国家族企业◆基业长青的重要前提。

过去：中国家族企业的历¤史文化基因

相比于西方众多百年老店式的家族商业集团，中国的家』族企业要年轻许多，但其历史文化基因却可以追溯千年。中国在几千年的历史长河中形成→的社会结构与文化特点，时至今日都在对中国家族企业产生潜移●默化的影响。借助学术界的研究发现，我们能够更好地理解中国家族企业的历史文化基因。

01 社会结构特点¤及成因

在上世纪40年代末，著名社会学家费孝通先生就对中国传统社会结构特点做出了精准概括。他指出，西方传统社会结构更◇接近根根分明的捆柴，由不同个体根据宗教、家庭、协会等多元关系组成不同团∑　体，团体内外界限分明，称为“团体格局”；而中国传统社会结构¤则更接近水面投石时从内而外推开的波纹，以自〒己为中心、以亲疏关系为纽带〗，构成由№近及远的社会关系网，称为?“差序格局”。虽然这两种不同的社会结构在中西方社会都同时存在，但在横向对比之下，中国传统社会中的差序格局更为明显，而西方传〒统社会则更受团体格局主导。

中西方传统社会结构的这种倾向性差异有▆深层次的成因

在古代中国，绝大多数人都过着居所稳定、自给自∑　足的农耕生活，离自己最近的家庭、宗族是人最重要∞的群体归属；只有在遇到旱涝等灾害时，需要通过借助社会合作或国家力︻量来修建水利、对抗困难。因此，在漫长的农耕历史中，人们根据熟人社会的亲疏远近，更容易缔结出同心圆式的关系网。

古时盛行◢的儒家思想印证了这一特点。翻开儒家典籍中对于理想社会关系的描述，如“推己及人”、“修身、齐家、治国、平天下”、“ 老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”，都体现了这种从自身出发、由内︻而外的结构。在中国传统文化中，自己、家族、国家都◢是套在一起的同心圆。“家文化”不仅是在家族内部追求和谐，更是一种家国情怀、家国同构的文化。

而在西方社会，人们对于亲缘关系的依赖程度相对较低，对权利与义务更为看︻重。这很大程度上源自于长久以来的宗教影响。在古代★西方社会，宗教是人们在血缘家族之外的最重要的群体归属，并严格了◣规定教徒的义务与权利。与此同时，西方传统社会文化根植于海洋文明，离乡出︼海要求人们跳出亲缘关系，为了共同目标组成新的团体。这进一步催生了西方社会产生基于契约精神的团体组织。在18世纪问世的《社会契约论》中，我们也能看到，权利义务对等的契约精神早已内化到了西方社会的群体观念中。

02 对家族企业管理的影¤响

社会结构特点的差异决定了中西方家族企业的管理风格大不相同。从现代企业管理的角度来¤看，西方的“团体格局”以“法治”为主导、责权利清晰、强调契约精＠ 神，有利于形成高效而稳定的企业组织；而中国的“差序格局”则使得中国家族企业偏向于“人治”，个人的责权利较模糊，更依★赖信任、情谊、义气作为企业运作的推动剂与润滑剂。

也正因此，业界与学界曾有不少声音诟病中国家族企业管理水平落后。然而，从更宏观的视□　角来看，这种批评是以偏概全的。不同的管理风格各有成因、各有千秋，适用于企业的不同阶段与不同＠ 情形，并无绝对意义上的优□　劣。中国家族企业无需妄自菲薄，而是需要认识到自身特点的优势所在，并需随着『企业的发展进行积极调整、扬长补短。

在家族企业发展早期组织复杂度较低时，家族内部的信任关系与利他倾向能大幅降低协作成本。在中国改革开□　放初期，市场经济刚∏刚起步，相关法规尚未健全，创业者能获取的社会☆资源十分有限。这时，家族成员间的信任支持、共同语言和价值观，能帮助企业快速调动资源、解决问题。在遍地黄金的年代，适当的“人治”还能加快决□　策效率，让真正有胆⌒识和魄力的创一代充分发挥个人能力与企业家精ξ神，铸造了无数传奇故事。从这个角度来说，正是中国传统文化中的“差序格局”与“家文化”助推了中国家族企业☆在过去几十年的蓬勃生长。

然而，随着家⌒族企业发展壮大，复杂度日益增长，这种管理方式也会显现弊端。一方面，家族成员内部对于利益分配、责任义务的边界不够清晰，在日益膨胀的财富面■前容易产生矛盾，甚至反目成仇；另一方面，随着业务走向成熟、增长放缓，家族企业将愈发需要基于契约精神、根据绩效表现来管理内部人才与外部合作伙伴。为了实现基业长青的目标，中国家族企业必须重■视管理方式的转变，在保留企业家精神的基础上，吸纳“法治”精神，致力于管理机制的建设。在本系列的后续几篇专题研究文章中，我们将进一步讨论这些问ξ题。

此外，中国传统社会结构特点还催生了地缘性的商帮◣组织。“差序格局”中的“亲疏远近”不局限于√血缘、姻亲关系，还能拓展到地缘关系。在传统社会中，相近地域中的商人们自发形成互助的商帮组织，并在明清时期达到鼎盛，形成“十大商帮”*。虽然现代社会大规模的人才流动大幅弱化了家族企业的地域特点，但重义气、相扶持的商帮精神依然活跃在当今中国家族企业的行动中。

注：明清时期的十大商帮指山西商帮、陕西商帮、宁波商帮、山东商帮、广东商帮、福建商帮、洞庭商帮、江右商帮、龙游商帮、徽州商帮。

现在：中国家族企业的近现代发展进程

一个国家的经济、政治与社会背景直接决定了家族企业的特点。中国家▲族企业的规模体量与产业结构特征在纵向的ζ时间维度上反映了时代变迁，也在横向的空间维度上体现了国家特色。

01 时间维度：从跌宕起伏到蓬勃生长

在19世纪末、20世纪初期，中国的民族资本发√展突破传统手工业与家庭小作坊模式，开启规◆模化的工厂生产。聂氏家族的恒丰纱厂、荣氏家族的面粉产业等√等，均为当时的民族资本与家族企业的典型代表。但自上世▽纪20年代后，跌宕起伏的历史进程让家族企业不断遭遇冲击，直到中ζ国推行改革开放后，方才得以持续发展。回望中国民营企√业/家族企业在改革开放后四十余年的发展，呈现两◣大核心变迁趋势：

• 家族企业规模体量在国民经济中的占比大幅提升。1978年的ω改革开放，1988年、1993年、1999年三次宪法修正案、2001年中国加入WTO……一系列的里程碑事件为中国家族企业从零到一、快速增长、做大做强创造了条件。2021年中国企业联◣合会发布的“中国企业500强”榜单显示，民企的上榜数量占比达到一半。近十年来，家族企业在民企中的数量占比♀已超八成，已成为国民经济的重要组成〓部分。
  
• 家族企业产业结构分布随时代趋势发生演进。20世纪初，中国仍处于工业化发展初期，家族ω企业以纺织、面粉、烟草、制糖等轻工业领域为主。而改Ψ 革开放后，中国家族企业则在更广泛的产业领域中遍地开花。从过去十年的中国民企500强榜单中可以发现，上榜企业ㄨ的前十大行业席位占比明显下降，即产业多元化程度提※升。从细分行业◎分布来看，家族企业从传统制造业拓展到批发零售、城市开发与房地产，再到近年来向新技术、新医药、新能源等领域快速发展——家族企业的行业分布变化从侧♂面体现了中国产业结构的跃迁。

02 空间维度：行业分布体现地域特征

世界不同地区的家族企业在行业分布上◤各有特色，充分反映当地的政治与经济发展特点。根据2019年全※球家族企业750强榜单，房地产与城市开发在亚太地区的家族企业中占比显著高于欧美地区，而北美地区的批发零售业与科※教文卫类家族企业占比则●显著高于其他地区。值得注意的是，虽然制造业是绝大多数国家/地区的家族企业中最常见的行业大类，但鉴于制造业包罗万象，我们需要进一步拆解细分行业来进行横向对比。

按照细分行业归类，食品、零售、传媒等行业是美国的上榜家族企业最多从事的领域，显示了大众消费与文化产业在美国国民经济中的重要地※位。德国工业技术积累深厚，从事◥机械制造、汽车与零部件制造领域的家族企业问鼎榜首。而在意〗大利，纺织服饰与奢侈品行业活跃着一大批百年老店，承载着悠久历史的传承与民族文化性格。

相比之下，中国的上榜家族企业以城市开发与房地产、工业品◥制造、建筑工程三类最为常见，这与中国过去十几年快速的城市ζ　化与工业发展进程密切相关。可以看到，不论在时间维度还是空间维∞度上，家族企业的产业结≡构始终和国家的政治经济特征息息相关，家业、基业、国业三者环环相▃扣。当前的中◥国家族企业现状是时代的产物，而面向未来，中国家族企业的产业结构还将继续跟随国家经济大势与产业政策导向演进，不少战略性新兴产业将成为家族企业的新宠。

未来：中国家族企业的≡挑战与机遇

如果说西方百年老店式的家族企业历经考验、细水长流，那么今天◥的中国家族企业则是风华正茂。过去几十年的时代机遇造就了中国家族企业的今天，而面向未来，中国家族企业发展将围绕转型升级、代际传承、共同富裕三大主题展开。

01 转型升级

随着中国经济由过去的高速增长阶段转向高质量发展阶↓段， “遍地黄金”的造富时代已经过去， “大水漫灌”的增长方式终将成为历ζ　史，而“做深做精”的家族企业则能在大浪淘沙中长存长青。中国家族企业必须做好两个层面的转变，焕新★企业家精神：

• 产业转型，追求技术引领与可持续发展。随着经济发展进入新阶段、劳动力成本攀升、技术创新颠覆↘传统行业，中国家族企业正】面临产业转型升级的关键期。未来，中国家族企业需要更强的洞察力、想象力与★创新力，跟随“高质量发展”与“双循环新格局”两大趋势，通过技术创新引领企业从低附加值产业走向高附↘加值产业，从粗犷式发展走向可持续发展。
• 管理升级，聚焦提¤升企业内部管理水平。过去的二三十年中，由于ω　国内经济高速发展、国际市场遍地机遇，一大批优秀的家族企业大步迈进规模扩张，对于企业内部管理则关注较少。相对于其他民企而言，家族企业的“人治”要素更为浓厚。近年来，随着国际政治与新冠『疫情掀起逆全球化浪潮，经济高速增长的潮水有所褪去，真正考验家族企业内部管理水平的时刻已☆经到来。中国家ω　族企业需要进一步建立与完善现代化的治理与管理机制。

02 代际传承

对于中国家族企业创始人而言，代际传承是既重⊙要、又紧迫的议题。中国百强家族企业中，当前仍在企业担任董事长或CEO重要职位的创始人平均年龄已超过60岁，接班人♂的遴选和培养势在必行。自80年代起实行的独生子女政策让中国家族企业在家族接∩班人的选择范围上面临更加严峻的挑战。在BCG去年发▲布的《基业长青：探寻家族企业传承的成功之道》一文中，我们探讨了“什么是成功的传Ψ承”、“传给谁”和“如何传”等问题。

与此同时，成功的代际传承将帮助家族企∏业更好地实现转型升级。在企业创立与发展的过程中，“创一代”们的管理风格往往已经成型，较难在短时间内转变。然而，面对产业转型与管理升级的时代要求，家族企业又需要适当摆脱对过往成功经验的依卐赖。随着越来越多的家族企业面临传承交棒节点，不论由家族后代还是职业经理人接班，新一代〇掌门人有望为家族企业带来新的管理思维和创新」活力，助力■家族企业实现转型升级。

03 共同富裕

过去四十年的中国经济处于“先富带后富”阶段。在这一时期中，家族企业抓住时代机遇，聚焦于家族财富创造与企业自身的快速增长，有效促进了“先富”群体的々形成。进入20年代，中国经济迈入“在高质量发展中促进共同Ψ富裕”阶段。未来中国的家族企业需要顺应时代趋势，从以下两大角度出发，承担起更多的社会责任与时代使命：

• 挖掘历史文化基因中的〓闪光点。在中国传统社会的差序结卐构中，“推己及人”、“修身、齐家、治国、平天下”是中国人追求∞的理想状态，而如今□的家族企业也要从“为家族创造财富”走向“为行业、为区域、为国▲家贡献价值”。面向未来，我们期■待更多的中国家族企业将这种“推己及人”的家国情怀融入到企业战略※与行动中。
  
• 发挥专长，贡献于共同▲富裕目标。家族企业参与共同∞富裕进程的方式不应局限于固定的模式，而需要与企业自身的行业特点与优势相结合。在日常业务运营过√程中，家族企业需更具人文关怀，关注可持续发※展，做好“小我”；面向社会，家族企业还要进一步发挥影响力，通过◤慈善行动、影响◆力投资等形式，成就“大我”。

在本系列∮后续发布的中国优秀企业家访谈实录『中，我们也将探讨家族企业如何通过差异化的方式造福更广泛的群体。

结语

回望过去，中国传统社会结构与文化特征决定了中国家族企业的管理风格与西方迥异；审视现在，中国家族企业经历了40多年的发※展，已成为国民经济的重要组成部分；展望未来，中国家族企业将走向转型升级、代际传承、共同富裕。

中国家族企业应如∞何实现基业长青？我们∮认为需要明确三大原则：

• 将中国历史文化传统发扬光大。一方面，中国家族企业需要对自己保→持信心，“人治”特征并非绝对的负面标签，而需要辩Ψ 证对待；另一方面，中国家◥族企业应挖掘传统文化基因中的闪光点，力求“推己及人”，为社会与国家创造更多价值。
  
• 将发展重点与国家大趋势结合。相较于↘西方，中国家族企业诞生于时代红利之下，与国家经济发展脉Ψ 络的关联更加紧密。未来若想实现基业长青，中国家族企业需要将自身产业①特点与高质量发展等宏观趋势相结合，充分发挥企业家精神。
  
• 完善家族企业治理与管①理机制。在发挥中国传统文化闪光点的基础上，中国家族企业也需要意识到，随着企业发展壮大与时代变迁，家族企◥业亟待建立更加完善的治理与管理机制。如何处理家族与企业的关系，如何建立管理机制保障基业长青，如何处理家族内部关系，如何做好家族企↙业中的人才管理，这些都是中国家族企业需要思考与探索的核心话题。在本系列后续即将发布的文章中，我们将重点解决这一部分的问题，旨在为中国家族企业提供清晰、实用的思考框架。

《中国资产管理市场》报告自2015年已连续发布七年，该系列▂报告呈现资管行业生态变化，展望未来资管行业机遇，已经成为业内颇具影响力的重要读物。本文为2021年报告摘要。

2021年是“资管新规”过渡●期的收官之年，是“十四五”规划的开局之年，意味着资管行业“供给侧改革”的阶段性结束，站在一个新的制度起点再◤出发。在中国实体经济向高质量发展转型的关键时期，中国资管行业此刻亟需完成█自身高质量发展的“关键一跃”。

一 历史新高：提速换挡，重返两位数增长

1. 全市场：增长加速，历史新高

历时三年半的资管新规过渡期正式落下帷幕，中国资产管理行业在经历转型后破茧成蝶，迎来㊣连续三年加速增长。截至2021年底，市场总规模相较2020年末增长11%，新规后第一次实现两位数增速，达到134万亿元人民◥币，创历史☉新高。

2. 机构端：转型深入，分化加剧

公募基金规【模上涨24%，达34.59万亿元，确立第一大资→管子行业领先地位。银行理财经历转型后加速腾飞，市场规模达29万亿，其中理财公司规模同比增长158%，跃居银行理财主█力。保险资管行业稳步增长，业务布局扩展。私募基金规模保持高速增长，马太效应凸显。而券商资管、信托和基金子公司仍处在深化转型阶段，规模继续【下滑。外资资管机构全方位布局中国市场，2021年成为中国外资公募元年。

3. 资金端：零售主导，结构稳定

资金★端结构保持稳定，总规模达122万亿元，较2020年底增长14%，其中零售资金受居民财富再配置的需求驱动，持∑续稳定增长，贡献56%的资金；机构资金中养老金在国家大力推动养老体系建设的背】景下保持高速增长。

4. 渠道端：四化叠加，格局重塑

监管政策、数字化趋势、财富管理转型推动资管渠道端格局重塑。首先，监管进一步明确和规范各类分销机构定位。此外，监管持续强化销售适当性管理，推动投顾业▓务，梳理私募产品代销办法等。随着相关政策的持续推出，预计将在中长期深刻影响资管市场整体格局。第二，数字化进程持续加速。各类资管机构和财富机构持续大力布局和升级数字化渠道和数字化能力。第三，财富管理转型持续深化。银行、券商、信托、保险等卖方机构均♀在战略性投入财富管理业务，推动“以产品销售为驱动”的卖方销售模式向着“以客户服务为中心”的投顾模式转】型。与此同时，资管机构也结合投顾产品和基金投顾牌照，探索直销渠道建设以及新的客户服务方式。

5. 产品端：多点开花，创新升级

2021年，“固收+”产品收益稳健，波动率低，广受追捧；权益产品吸引力不减，股票ETF规模平稳增▓长，产品数量激】增；现金管理类产品规模增】速放缓，货基承压；FOF基金高速增长，未来可期。此外，2021年资管产品创新层出不穷，养老理财扬帆起航，助力「第三支柱建设；公募REITs破土而出，配套政策支持扩容；ESG产品双碳目标引领，任重道远。

二 时代担当，高质量发展需要强大的资管市场

中国经济高质量增长需要更加强大的直接融资体系。中国经济进入了高质量发展阶段，面临新经济提▲速、旧经济转型的双重挑战。无论是发展以高科技为代表的新经济，还是重组升级旧】经济，都需「要让风险收益共担、资金配置高效的直接融资体系发挥更大作用。因此，大力发展资本市场、提升直接融资比例已经成为行业共识。

而资管行业在直接融资体系中处于中枢地位，至少扮演如△下三大角色：

• 对于◥资金及财富端而言，资管行业引导资金长期化、专业化、机构化，帮助投资人更好地分享中国实体经济发展的红利。
  
  
• 对于实体经济端而言，资管行业」配置资金、定价资产、赋能企业，帮助实体▼经济融资、融智。
  
• 对于金融体系而言，资管行Ψ业推动投资方与融资方在风险与收益上的定价匹配与直接传导，提升资金融通效々率、降低系统性△风险。

海外发达经济体积极实践，伴随〒着实体经济的不断升级，资管行业也持续发展、跃升，逐渐代Ψ替银行成为金融体系中的第一大资金供给主体。中国资管在规模▼体量和机构实力上与世界一流水平尚有显著差距，难以支撑起这一中枢作用，未来的“关键一跃”迫在眉睫。

三 关键一跃，资管高质量发」展的四大领域十问

中国正处在实体经济转型发展々新阶段，需要一个更加强大的资产管ㄨ理行业予以支撑，然而中国资管行业与这一要求相比仍差距▼甚远。中国资管行业必须在哪些方面跨越瓶颈，实现高质量发展的“关键一跃”？站在当前时←点，我们提出中国资管要在使命、模式、能力、科技四大领域实现跨越，并围绕以下十大问题进行思考和探索。

1. 固本正源：使命的一跃

资管行业作为连接投资者与实体经济需Ψ求的关键纽带，应首先在使命层面回答好下列两个关键问题。

问题1：如何回归对投资者负责的本源？

“资管机构和产品赚钱、投资者不赚钱”的现象偏离了“受人之托、代人理财”的∞资管本源，是长期困扰中国资管行业的问题。资管行业亟需认清和贯彻“以投资者利益优先”的信义义务，从利益分配、信←披与评价、监管托管三大机制入手，规〓避利益冲突，并通过销售服务、产品设计和投资↓者教育三大抓手加以落实，以真正实现对投资者负责。

问题2：如何助力实体经济转型？

在未来中国经济社会高质量发展道路上，面对科技自立自强、碳达峰碳中和、实现共同富裕、发展养老体系等重大时代任务主题，资管机构可围绕资源配置和投资赋能，发现价值、创造价值。

2.拥抱变化：模式的◤一跃

中国资管行业未来在商业模式上的关键一跃在于是否能够在传统以标准资产投资和产品销售为主的价值链的基础上，进一步向客户端和资产端两个方向实现拓展。

问题3：如何做好资管和财管的融合？

领先资管机构应积极思考和布局五类向财富管理的延展︼方式：创设㊣　财富解决方案型产品；布局投资顾问业务；建设和强◥化新渠道；与财富机构开展深度战略合作，打造B2B2C模式；建立数字化客户经营能力。

问题4：如何为机构客户打造解决方案？

资管机构需要突破仅为某个受托产品和策略的投资结果↘负责，而是围绕客户的经营目标提供综合服务，向“解决方案”模式转型。

问题5：如何赋能政府和ξ　企业？

政府和企业客户对资管机构的需求已㊣　从单纯投资升级为“投资+赋能”。政府和政府背景的产业集ξ　团是中国资管市场的重要资金方，其需求与个人和机构客户相比存在显著特点，即除了获取投资的财务回报外，还非常注重投资所带来的战略价值和社会价值。针对←政府和企业客户，商业∑　模式的关键一跃在于如何打造“投资”+“赋能”模式。

问题6：如何系统性建立另类资产ξ　投资业务？

建立另类资管业←务是一项体系化工程，需要外部环境和机构能力建设的共同努力。我们认为实现关键一跃要解决从募、投、管、退、治理五个方面的问题：在募资方⊙面，解决人民币长期资金来源问题；在投资和管理方面，解决实物资产运营能力和企业赋能能力问题；在⌒退出方面，解决∑　退出通路和工具问题；在治理方面，解决激励约束和风险内︽控问题。

3、修炼内功：能力的一跃

随着行业的高速■发展和资管新规的实施，对中国资管机构的主动管理能力要求大幅提升。围绕资产端、客户端、产品端价值链上ζ　的投、研、产、销、服五大能∮力建设，中国资管机构需重点回答好下列三个关键问题。

问题7：如何▆打造体系化、平台化的投研能卐力？

资管机构需要从过去短期导向，以明星基金为中心的投ζ　研体系，转向追求长期、稳定收益，强调投研体㊣系平台价值，投资〖流程规范、标准、透明，投资业绩可量化、可追踪、可解释。然而转型不易，资管机构需要从投资理念、投研治理、投资流程、科技系统、激励机制五方面开展体系化建设。

问题8：如何打造客户导向的销售和服务能力？

从客户旅程视角㊣梳理和明确在客户投前、投中、投后、复购的全生命周期中资管机构的定位，进而围绕定位需求，系统性升级客户品牌体系、渠道场景能力、客户经营能力。

问题9：如何系█统性提升产品创新与布局能力？

产品职能扮演执行者角色，落实投研或销售所提出的产品创设需求。随着〗市场变化越来越快，资管机构有必要大幅提升自身的产品能力，成为衔接及引领投资、研究和销售、服务两端的中枢。未来需强化产品战略职能、强化市场洞察职能、设立产品专家职能三大核〇心能力。

4.夯实基础：科技的一跃

数字时代，如何实现信〓息化二次升级、移动化快速成长、智能化持续探索、开放化合作共╲赢，是资管机构面临的核心议题。

问题10：如何构建面向未来的科技体系？

资管机构在科技体系建设上需同时解决“硬件”和“软件”两方面。“硬件”是指系统和数据。中国资管机构的系统架构中仅交易系统较为成熟，其它业务系统成熟度不足且相互割裂，严重制约了业务效率和投资能力提升。“软件”是指人才和机制。系统架构的优化及善用，最终需要数字化组织机制来承接。

以上使命、模式、能力、科技四大领域的十问，是我们认为中国资管在关键一跃中必须回答好的问题，未来需要整个行业的深入研究和共同努力方能得出答案。接下来，我们将重点展开回答使命方面“如何回归对投资者负责的本源？”、“如何助力实体经济转型？”两大根本性问题，以启发更多行业机构和从业人士对中国资管关键一跃的进一╲步思考。

四 信义为本：对投资者负责，创造客户价值

“投资者实际收益明显低于基金净值走势”是长期困扰着中国资产管理行业的一大现象。过去16年间，公募】基金全市场以及各类型基金的投资人实现收益率都显著低于公募基金名义收益率。

这一现象是◆一系列复杂、根本的问题的综合体现。要实现这一关键一跃，我们需要从源头△出发，体系化地思考解决方案。我们通过回溯资管行业本源，认为资管行业应该从核心宗旨、三大机制、三大业务抓手重点发力。

核心宗旨：贯彻信义义∩务，融入流程文化

全□球领先资产管理公司已经形成统一认知，将信义义务（Fiduciary Duty）作为公司→的立身宗旨，其来源于美国为解决共同基金“一仆二主”利益冲突制定的法律规范。

信义◥义务是基于一定原则（Principles-based），并且灵活有效地作为投资¤顾问的行为准则。在实际〒执行中，这一原则是通过行业生态的共同监督来得以有效践行的。

五 践行使命：助力实体经济，创造社会价值

当前在中国经济社会高质量发展道路上，资管行业应充分发挥金融资源配置功能，秉承为实体经济服务¤的使命，从以下四大方面承担社会责任：

• 科技自强：加强〗投贷联动，解决初创型科技企业融资痛点；与□大型科技公司合作设立基金，扩大科技业务版图；做好政府引导基◇金和保险资金管理人，助力科创企业发展。
  
• 双碳承诺：大力创新绿色资管产品，满足绿色产业非传统信贷需求；推动绿色资管产品标准体系完善，打造成熟的市∞场环境；构建全方位的绿色投资能力。

• 共同富裕：发展普惠和数字金融，促进资管产品和服务机会均等化；以慈⌒　善信托为抓手，引导社会财富流向慈善事业；大力发展公益理财，为公益慈善事业添々砖加瓦。
  
• 养老体系：针对第二支柱，以客户为中心，推出定制化综合方案，寻求二三№支柱联动；针对第三支柱，推进市场教育、把握账户入口、丰富产品供给、打造生态共赢。

* 由于篇幅原因，本次分享我们无法进一步展开具体内容。敬请联系我们获取详细报告以及关注我们后续的报告内容○分享推送。

专题研◢究介绍

每年的报告中，我们都选择了一∞些热点、重点议题进行专题研究，2021年报告我们覆盖了以下四个专题:

专题一：从资管新规收官看监管体系演进

专题二：中外资管行业及产品体系对比

专题三：资管行业人才与激励体系如何支持长期导向、客户导向（本专题由◣恺讯咨询撰写）

专题四：资管机构如何赋能实体经济发展

关于作者

张旭阳先生是中国光大银行首席业务总监，光大理财有限责任公司党委书记及董事长。

潘东女士是光大理财有限责任公①司总经理。

宫飞先生是光大理财有限责任公司研究数据部行政◣负责人。

何大勇先生是波士顿咨◣询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金∩融机构专项中国区负责人。

刘冰冰先生是波士顿咨询公▂司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

赵鸿宇先生是波士顿咨询公司（BCG）董事经理。

感谢参与本报☆告研究和撰写的光大理财研究数据部周鑫︼强先生、股票投资↓部滕飞先生，上海恺讯企业管理咨询①有限公司，以及BCG中国区金融机构服务团队，包括咨◣询顾问杨光先生、许怡嘉女士、何苗女士。此外，光大＠ 理财法律合规部行政负责人白冬先生、产品市场部周瑜智女士，BCG董事经理李洋先生、项目经理成卓民先生、咨询顾问刘意先生、资产管理专题全球专家Andrea Walbaum女士和Anselm Heli先生、BCG GAMMA团队专家Ankit Pagaria先生和Sonali Maheshwari女士也为╳报告的撰写提供了极具价值的建议和支持。

感谢中国财富管理50人论坛·中研院的学术指导，感谢银行业理财登记托管中心、中国银行业协会、中国保险资产管理业协会、中国证券投︽资基金业协会给⊙予的支持和帮助。

同时，衷心感谢每一位在报告研☆究和制作过程中接受访谈或提供帮助的学者、专家、同事。

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中国财富管理市场蓬勃发展。一方面，居民可支配收入持续攀升、财富配置结构从房产向金融资产迁移，财富管理市场规模持续快速增长。另一方面，随着资产新规落地，零售客户资金风险偏好结构分化，权益类投资日益兴起。对券商而言，虽然相比于银行等机构，其当前财富管理市场份额较低，但随着新一轮市场机∮遇开启，其各项资源禀赋逐步凸显，券商财富管理业务未来大有可为。

• 客户画像契合。券商客户整体而言对资本市场投资更加熟悉、接↑受度更高，且风险偏好相对■激进，具备开展财富管』理业务的天然良好基础。
  
• 专业能力匹配。在权益类投资方面，券商具备沉淀多年的专精投研能力和产品创设能力，是其发展财富管理业务强大的特色竞争优势。
  
• 体制机制灵活。券商相较银行更为市■场化运营，在吸引关键人才、推进重要决策上都更加灵活。

然而，机遇与挑战始终并存。随着客户日臻成熟且需求升级∮，财富管理√正式从“产品驱动”与“渠道驱动”迈向“投顾引领”与“客户体验驱动”时代，券商当前在业务■理念、投顾能力、数字化水平上，仍与目标模式存在明显差距，转型势在必行。

一是业务发展理念待转型。券商过去以经纪业务为主，在服务财富客户时仍具备√较重的以交易为导ζ向的卖方思维，“以客户利益为中△心”的财富配置导向」服务理念尚显薄弱。

二是投顾服务水平待升级。券商投顾队伍大多由原经♀纪团队转型而来，且后续较少匹配系统化培训课程，整体投顾队伍专业性待提升；同时，券商内部尚未形成标准化、体系ζ化顾问服务流程，对客服务水平仍有优化空间〓。

三是数字化水平有待提升。不可否认的◥是，数字化在财富◆管理业务中扮演着日益重要的角色，在客户需求洞察、配置方ζ案设计、客户沟通互动上的价值日益凸显。人机结合的投顾服务模∩式逐渐成为主流，部分机构甚至①针对大众富裕客群已实现纯数字化服务。虽然近年来各◣大券商均大力投入数字化建设，但由∩于数字基础不牢，数字化的价值释放仍♀不充分。具体体现在：

• 数据基础不∩完善，智能化程度较低，难以驱动精准营销。
  
• 数字〓化产品功能虽满足基本需求，但用∩户体验相较科技类企业仍有差距。
  
• 赋能投资顾问的数字化产业工具相对不足。

塑造三大核心财富管理能力，构建以客户为◣中心的财富业务体系

在“以客户为中心、打造专ω业投顾驱动”的财富管理转型目标下，券商应着重◎围绕深度客群经营、专业财富规划与配置、精细产品货架◣运营三大关键财富管理能力进行转型，并在转型中发挥券商自身的特色，打造大财富时代的差异竞争优势。

核』心能力一：深度客群经营能力

以客户为中心的财富管理业务需要深※度的客群经营能力，深度的客群经营需要以客户财富需求洞察※为前提，针对客户的差异化需求提供个性化的服务策略和财富管理方案。

① 深度客户财富管理需求洞察

一是加强全域财富数据整合。目前多数券商已经初步实现客户基本信息、持仓数据、投资交易等数据的整合，但对客户※的触点行为数据、投顾服务交互♂数据、咨询与内容使用、增值服务与活动等数据的整合尚未开始，下一步要加速全域数据●体系构建，为前端客户分析、需求洞察等打下坚实基础。

二是完善客户的数字画像。仅仅建立全域财富数据还不够，要在此基础上加强数据分析，建立更丰富客户财富情况、金融认知、风险偏好、内容喜好、产品偏好、交易模式等※维度的标签体系，进→一步丰富客户的精准数字画像，以※便制定更差异化的服务策略。

三是加深客户财富需求洞察。与经纪业务●时代“得流量者得天下”不同，财富管理业务的前置基础是客户信任，唯有懂客户心智，方可赢得长期信任。财富管理没有≡最佳，只有最适合。因此，对客户财富管理需求的洞◢察与理解极为重要，这也是券商财富管理业务的重要薄弱环节。未∴来券商要充分利用大数据分析技术，主动识别客户的长期财富风险▃、挖掘客户未满足的财富需求，真正做到“懂客户”。

② 个性化财富方案与服务策略∞

目前券商已建立了按︻照客户AUM进行分层经营的模式，实现了客户服◥务成本与客户覆盖面的平衡，但是随着客∴户需求的进一步分化，同一资产规模内的客群差异化价值主张也在持续◢涌现，对券商提出了更细粒度◥的差异化经营策略要≡求。例如，国内某领先银行发现女性客群的婚姻及育儿状态不同，其财富管理需求及营销策略也存在明显差异，因此将女性财富客群进一步细分为三大微客群。针对未婚未育的年轻女性，主打基金与ζ　大额存单类产品，权益设计∴围绕品质生活主题；针对妈妈群体，主打基于特定目的的长期财富规划№及现金理↘财等，权益活动围绕亲子关系与子女成长等主题。

核心能力二：专业的财富规划配置能力

财富管理业务的核心目的是帮助客户个人及家庭实现长期的财富增值▅和传承目标，因此，专业的规划配置能力尤为重要。专业的财富规划配置能↘力包括买方投研与传导、定↓制化财富方案、标准化配置╱服务、深度客户陪伴四大方面。

① 买方投研与传导

券商已具备较★强的投资研究禀赋，但需要注意的♂是券商传统优势的卖方投研能力和¤财富管理所需的买方投研能力存在一定差异：卖方投研以交易驱动，从供给端视角出发，更侧重于捕捉短期的交易机会；而买方投研则以客户★需求驱动，侧重关注中长期的财富规划与资产配置，兼顾一定的短期战术型投资交易机会。因此，券商需要立足财富视角，着重加强以资产配置及产品配置为核心的投资研▓究能力。

通过高效传导实现投研成果向客户投顾服务能力的转换也至关重要。一是如何将投研结果以通俗易懂的方式传递□　给客户，持续提升客户的财富认知与管理能力，引导并协助客户开展正确的投资决策；二是如何将投研结果高效、专业地传递给一线投顾队伍，指导投资顾问╳形成资产配置和产品配置方案，将投研能力有效转换为对客户的财富服务能力。

② 定制化财富方案

基于不同客☆户的风险偏好、财富理念、财富场景、财富管理目标等，制定个性化、高∏度可执行的长期财富管理方案，并⊙围绕财富管理方案的全周期需求设计模型、工具与系统。例如，某美国领先投资银行财富管理部门通过自动化的系统，挖掘客户在不同场景下的财富管理需求（如职业晋升、子女教育、购房置业、退休养老、财富传承等），自■动生成跨市场、跨资产类别的规划配置方案，并给出最佳建议。

③ 标准化配置服务

客户需■求具有差异，但服务流程应该是标准化的，并将相关财富管理能力深度嵌入服务流程。券卐商可围绕四步法（了解客户、方案建议、实施配置、追踪检视）定义标准配置服务流程。在了解客户环节，通过KYC了解客户情况、风■险偏好和财富管理需求并进行客户评估，初步制定针对性的服务策略Ψ；在方案建议环节，基卐于对客户的了解和大类资产配置原则，为客户出具资产配置建议；在实施配置环节，帮助客户充分了解各类产品的特点、投向和风险，跟据客户认■可的资产配置比例及产品业绩信息筛选』产品，并在全面信息披露的基◥础上实施产品认购和配置；在追踪检视环节，根据产品的净值表现、资产波动及时与客户沟通并进行调整。

④ 深度客户陪伴

与成熟市场相比』，目前国内的财富管理行业仍处于成长期，多数客户尚未建立对财富管理的正确认知，仍呈现出短期化、功利化、盲目化、不信任专业等特点，陪伴与投教至关重要√。券商应加强对客户全方位财富理念的灌输，通过向不同知∮识储备的客户推送精准、个性化的深度内容，定期举办不同类型主题的讲座，将投资者教育贯穿投前、投中、投后全周期等方式，帮助客户建立合理投资预期、长期投资理念、配置导向的财富管∞理方法。

核心能力三：特色产品货架运营能力

① 搭建谱系全且特色鲜明的产品货架

为打造差异化竞争优势，券商的财富管理产品货架应具备→“全面”、“精选”、“特色”三大特点。“全面”是指产品货架应广泛对接公募基金、私募基金、银行理财子公司、另类投资等多种类型产品，以满足不』同客群的差异化需求；“精选”是指在宽谱系的产品货架基础上，随着客群的投资认知①水平提升，机构需要结合专业的产品筛选判断能力，为客户提供个性化的精Ψ 选产品推荐；“特色”是指券商应该发挥在权益市场的资源禀赋，利用较强的主动管理能力和产品创设能力，根据客户需求提供定制化的投资产品或稀缺产品。

② 精细化产品全生命周期运营

成熟财富市场经验显示，产品ぷ的丰富度难以成为财富管理机构重要的差异化竞争优势，但全生命周期的精细化运营水平是核心竞争力。

一是要有“务实”的产品准入策略，在准入标准方面刚柔并济，一方面要基于风险管控要求，建立一定的〓刚性准入标准，另一方面要根据不同产品类别的特点、市场的变化◥设定适当的柔性标准；

二是专业化的产品筛选，加强产品画像体系建设，并根据不同的资Ψ 产类别，建立与之匹配的产品筛选框架、模型和系统工具。以公募基金为例，需从产品业绩分析ㄨ、基金经理↙分析、基金公司评价等多个维度构建产品评级模型体系，生成产品综合评价与分级，为客户精选市场最优质产品；

三是精细的存续期管理，建立完善的产品跟踪机制，确保信息及时传递给客户。例如，定期向客户更新持↙仓产品信息、定期出具客户的财富分析报告，当出现突发情况时，及时举行临时会议出具大类资产配置调整意见，当产品亏损时主动沟通与安抚客户，并通过资产配置调整帮助客户分散风险。

落实好四大重点↙转型举措，真正实现财富管理模式与能力蜕变

结▂合财富管理的核心业务能力需求，券商可通过建立强大的总部经营ㄨ大脑、打ㄨ造专业投顾团队、建设数字化赋⌒　能平台、理顺关键业务机制四大关键举措，为转型㊣落地保驾护航。

关键举措一：组织转型，建立强大的总部经营大脑

强大的总部大脑是券商打造财富管理业务核心竞争力的基石，唯有强大的●总部大脑才能体系化地支撑一线业务开展，券商应围绕七大关键财富能力，搭建总部“大财富”组织架构。

• 投资研究能力：打造总部专业投【研队伍，建立以资产配置及产品配置为核心的买方投研体系和标准↑化的配置流程，辅以数字化工具，形成▃市场洞见、趋势判断，对不同客群定制财富规划、资≡产配置等方案。
  
• 客群经营能力：以丰富的高质量客户KYC信息□为基础，通过标签体系构建客户360度视图，形成深度客户需求挖掘与洞察，并针对不同客群匹配相应的产品、服务、营销、渠道策略。
  
• 产品运营能力：开放式产品货架涵盖内外部各类产品，在全能的基础上兼具特色，同时建立覆盖→产品准入、产品筛选、存续期管理的全生命周期管理机制，为不同客群形成专属产品和权益】体系。
  
• 数据分析能力：通过大数据分析与建模实现从前端▓营销（如客户画像、需求洞察、精准营销、产品创新等）到中后台运营（如交易监督、交易流程自动化、风险预警等）的端到端↓覆盖。
  
• 线上运营能力：优化线上服务流程，提升多系统间的连通性、实时性，为客户提供流畅、便捷的优质客户体验；打通线上与线】下断点，实现联动运营、跨渠道的良好客户体验。
  
• 生态合作能力：与全市场优质资管机构合作，为客户提供丰富财富管理产品谱系▓；开展跨界合作，构建客户流量、服务资源、服务能力等生态体系，拓展服务边界。
  
• 品牌建设能力：形成明确的财富管理品牌战略与定位，打造专业品牌形象∏，提升品牌知名度和品牌价值，铸就品牌信任。

关键举措二：队伍转型，打造专业高效的↓投顾团队

数字化重塑了大众财富管理的商业模式，但纵观国内外成功经验，富裕及以上客群的财富管理仍然依赖专业的投顾团队。

在过去几年，国内大型券々商纷纷加大了投顾团队的建卐设力度，投顾人数明显增加，但专业性仍有不足，未来应从服务理念、服务体系、培训制度三方面进行▼加强：

• 服务理念：由于部分投资顾问从经纪团队转型而来，卖方思维较重，更为交」易导向，未来应建立起“以客户利◆益为中心”的财富配置导向服务理念。
  
• 服务体系：除个别券商外，大部分券商仍有待为投资顾问团队建设体系化的标准客户服务体系，提升客户服务能力和客户体验。
  
• 培训制度：目前券商对于投顾的培训大多仍较为零散，未来应加强系统△化、体系化的培训课程体系建设，缩短投顾专」业能力提升周期。

关键举措三：数字转型，升级数字Ψ服务与赋能平台

数字化赋能工具和平台逐渐成为财富管理业务提升客户体验和服务效率的重要支撑和关▽键竞争力。结合领先实践经验，券商财富管理业务数『字化转型应重点打造（或在现有平台基础上升级）客户一站式数字财富管理平≡台、投资顾问一站式工作平台、财富管理数据中台三大数字化赋能工具。

一是客户一※站式数字财富管理平台。虽然目前国内券商基本均已上线面←向零售客户的移动端App，但随着零售∞经纪业务向财富管理的转型持续深化，当前以经纪交易为核心功能的移动端建〓设思路，难以在长期适应客户财富管理的全方位需求，从交易型应用软件向综合型财富管理平台转型将会是大势所趋。领先的数字财富管理平◤台往往兼具个性专业，实用便捷、极致体验等优点于一体。通常体现出五大先进特性：

• 针对不同客群定制差异化功能展示，例如对交易型客户默认展示更多交易辅助及交易管理功能，而对长期财富管理客户则聚焦展示㊣　财富配置、账户管理等功能，充分满足客户个性化需求；
  
• 体验良好的交易服务流程设↘计，例如充分的交易前资讯、简洁的〖交易步骤、实时交易状态提醒等，帮助客户高效顺畅地完成投资交易；
  
• 清晰易懂的报告展示，例如账户报告（特别是持◎仓结构）、资产配置报告、投资〖业绩报告（比如近期盈亏、风险敞口）等，帮助客户快速准确地掌握投资信息；
  
• 专业个性的市场资讯与投教内容，例如根据客户当前配置产品情况、市场风险情况定制化◎推动相关资讯、风险提示、投资建议，帮助客户充分了解市场动态、掌握投资知识；
  
• 实用的财富管理工具，例如目标导向的财富规↘划、组合模拟工具、多产品〖比较工具等，为客户自助投资操作提供便捷支持。

二是投资顾问一站式工作平台。强大的投顾服务能力是券商财富管理业务转型的◥关键，而强大的一站式投顾●工作平台是提高服务效率、增强〗专业能力、提高营销产能的关键。投顾平台需要实现对内部相关资源的整合，为投顾提供七大方面⊙的专业赋能：

• 市场与投资策略洞察，例如及时的市场资讯、专业清晰的投资观点等，支持投顾构建并调整配置策ξ　略，并提供对客沟通的关键素材；
  
• 客户视图与需求洞↙察，例如客户360视图展示、客户标签、客户财富需求、客户财富配置组合等，帮助投顾全面、深入、清晰地掌握客户情况；
  
• 产品货架展示与分析，例如灵活的产品分类货架展示、全面产品←信息、产品特色分析等，为投顾开展配置服◆务提供充足、优质的弹药；
  
• 商机推送与营销管↙理，例如潜在商机线索、营销全闭环状态跟踪、营销结果分析等，帮助投顾及时把握机遇、提高营销效率；
  
• 深度客户线上服务与互动，例如会议预约、定制化消息推送、群组信息●管理、远程视频■沟通等，实现对客户全生命周期的持续陪伴；
  
• 业绩综合展示仪表盘，例如总体资产配置情况、产品销售分析、AUM提升趋势、总体客户资金流向等，帮助投顾●实时、自主开展经营业绩分析; 
  
• 丰富的财富管理工具，例如养老规划、留学规划、投资组合模拟、多产品比较等，提升投顾日常对客开㊣展财富规划、资产配置等复杂服务的能力

投资顾问工作平台不是一个孤立的平台，应该与内部█的财富规划与资产配置系统、交易执行系统、产品管理系统、客户关系管理系统、投资研究等系统进行无缝整合，实现流程无缝衔接、数据实时共享。

三是财富管理数据中台╲。构建“打通财富管理业务全链条、集成高质量数★据”的企业级财富管理数据中台，形成【策略大脑，为前端数字化服务能力赋能。领先的财富管理数据中台通常围绕客群经营、产品洞察、配置分析、营销分析、智能风控、数智投研等六大关键业务场景挖掘应用策略，实现关键策略的实时自动生成【、策略效果分★析、策略闭环管理。

数据中台背后需要建♀立一套完善的数据资产管理机制，覆盖包括〗基础数据的收集与清洗、指标口径的定义与计算、标签体系的开发、模型策略的开发〗与优化等流程。这需要各相关部门明确职责、密切配合，并辅以管理工具实现落地。

关键举措四：机制转型，打破组织藩篱【、释放协同力量

券商在由传统经纪业务向财富管理转型的浪∏潮下，业务模式也＠将逐渐从过往依靠营业部“跑马圈地“，向精细化、专业化、集约化的路径变革。券商可通过加强业】务垂直化管理、建立客户导向的考核机制和建立全财富链条的『协同机制，进一步理顺关键业务机制。

一是增强业务垂直化管理力度。参照国内外领先实践经验，财富管理业务更适合使用以条线为主的垂直管∏理架构，总部、分公司、营业部各司其职，提升服务效率与服务专业性。总部作为平台大脑提供丰富的财富管理业务经营策略，为前线提供客户洞察、客群策略、投资研究、营销策略和产品方案△、服务策略等，并不断强化数字化赋能水平；分公司应做＠好总部职能的承接落地和向下传导；营业部】应打破物理边界，建立条线直管的投顾团队，使总部策略直』达一线，形成统一的客户服务体系标准。

二是建立客户导向的考核机制。券商传统经纪业＠务靠交易驱动，服务流程相对简单且差异性较△低，因此，对于一线人员的考核主要以财◇务结果为导向，主要考核其对于券商的创收和创利。而财富管理业务侧重于与客户建¤立长期的服务关系，服务流程相对复杂，对服务质量提出了更高的要求，因此在考核中应更多从客户角度出发，加强对过程性指标的考核，实现客户利益与机构利益的双赢。

案例

以国内某领先私行为例，其对于投资顾问的考核指标中，财务维◥度的结果指标仅占20%左右，其他主要为客户维度指标，包括客户数¤、客户AUM、资产配置实施率、客户资产收益◇率等等。

三是建立全财富链条协同机制。券商需要围绕客户、产品、投研三方面建立深度协同机◇制，实现“1+1+1>3”。在客户资源协同方面，促进与投行业务、机构证券业务的协同联动，实现︻客户共享，例如挖掘投行业务企业高管或机构业务高净值个人客户的财富管理需求，配套相∮应的考核激励手段；在产品协同方面，通过与内部资管公司协々作，挖掘全集团优质资产，打造权益资产领域的〓特色产品与解决方案；在投研能力方面，与其他投研团队（研究部、资管投研等）保持密切沟通、加强投研成果共享。

案例

以美国某领先投资银行为例，其证券业务与财富管理业务的协作由浅入深，从早期的跨部门产品推荐，逐渐演化成底层架构的共々享。例如在客户体验层∞面，产品和服︻务实现交叉供给；在运营效率层○面，消除重复的交易←支持功能；在组织协调层面，整合集团的高级客户关系管理，以撬动全公司能力为客户提供全方位服务。

结语

未来十年，财富管理行业将迎来新一轮黄金发展期，但同时也是财富管理〓机构竞争格局演进、地位洗牌的︼关键期。在渠道与产品驱动的财富时代，银行与互联网机构已取得阶段性领跑优势，但投顾引领的权益时代却赋予券商弯道超车的历◣史性机遇。为了在竞争中脱颖而出，快速实现业务模式转型与加强①体系化能力建设是重中之重。券商需要︼敏锐地把握时代机遇，主动♀打破认知理念束缚，补齐组织机制、经营打法、数字化工具等方面的能力ぷ短板，成为未来大财富管理◣时代的领航者。

关于作者

何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国①区负责人。如需联络，请致信He.David@bcg.com。

赖华是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信Lai.Jacky@bcg.com。

王中伟是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。如需联络，请致信Wang.Zhongwei@bcg.com。

彭玥晗是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。如需联络，请致信Peng.Hannah@bcg.com。

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BCG前期积极参与该指导意见的制定过程，结合在国内领先银行的实施经验，以及对全球银行业数字化转型的深入洞察，献计献策。BCG认为该指导意◤见前瞻、全面、具体，指导ξ　意义强，将对银行业的高质量发展产生深远影响。

在过去五年中，银行在数⊙字化转型上做了大量探索性工作，在众多领域取得局部突破，例如零售渠道转型、数字化营销、核心系统下◥移改造等方面。但是，对照指ξ　导意见的要求，银行的数字◥化转型在覆盖的广度与深度╳上均有不足，口号虽然喊得响，实际往往止步于“点状突破”，尚未实现“全局性、规模化、可持续”的变革。作为董事长、行长，如何驱动从点到线到面到体的全面变革？针对该问题，BCG提出十大关键要素：

1 一把手的认知是数字化转型的起点

数字化转型本质上是一场认知与思维的革命，“一把手”的数字化认知是真正的动因。不建立在领导者认知水平上的转型，无法驱动脱胎换骨的变革与能力升级。唯有一把手亲自参与并推动转型，转型才可能成功。这是转型的起点，也是最高领导者的责任。

2 战略格∮局决定数字化转型的终局

转型成果的丰硕与否，取决于对数字化转型终局的〖定义。如果仅仅抓住小的价值点，缺乏魄力，不愿投入，转型往往止步■于“点状突破”。若战略格局大，定力足，目标宏伟，自上而下拧〓成一股绳，不惧资☉源投入，一步步持续推∮进，转型将成效显著，实现“由点到面”的全局性突破。

3 数字化转型要业务引■领，摆脱传统“增网点、加人头”的增长模式，追求非々线性增长

数字◣化转型与经营一张皮，这是根本原则。数字化∮转型不是科技部的独角戏，转型的核心还是要创〖造业务价值。如果不能以数字化赋能业务，数字化与经营两张皮，业务成↓效就难以实现。

4 数字化转型当前阶段的重点是端到端客户旅程重♀塑，下一阶段的制高◆点是平台化、智能化

着眼当前，以客户体验为核〗心，以客户旅程为主要抓手，在“渠道√与营销”、“产品〓与服务”、“管理与经营”三大领域全面升级。多数银行的客户旅程重塑仍片面关注“渠道与营销”，并未在↓产品与服务流程、风险合规管理、客户经〓营和组织协同上做突破，导致转型沦为“面子工程”。

5 数字化转型办ζ公室担责，数办的统筹、规划、组织推动能力，决定了落地执行的确定性

数字化转型办公室不♀是“领导小组”，而是“工作小组”。数办需要承担明确的责任和◣目标、明确转型的行动方案，有资源与考核抓∩手，牵头统筹数字化转型重点工作，跟踪进度，定期组〓织向领导委员会汇报，有力推动问题的解决，才能◥确保落地有序进行。

6 专项财务资源投入机制，为数字化转型创◣造基本条件

在科技开支之外，设立数字化转ω型创新基金。不但要“舍得投”，还要“持续投”。创新基金在领先银行的探索表明，创新基金早期管控过严，容易导致“有预算，不敢投”，申请流程繁，审批时间长，让业务◣部门、分支行望而却步，久而久之，成为无源之水♀，难以实现鼓励创新的目的。  

7 关键人才在转型中起到引领作用，人才是转型的重∩点，要常抓不懈

建立敏捷、业技协同、柔性组织，找到数字化的感觉与氛围，让全员动起来，形成∩组织势能。

8 尖刀项目的选择与成功，是破局关键

数字化转※型的前期，以灯塔ω项目“立标杆、树信心”至关重要。在众多项目中，抓住有战略重要性、能落地见效※的尖刀举措，作为转型的突破口，由董事长、行长亲自参与推◥动，匹配充足资源，试点突破见效，复盘成功□经验，全行铺开，是领※先银行“数字化转型破局”屡试不爽的打法。

9 科技短板无法回避，包括科技管理能力、架构与基础※设施升级

数字化时代，业务需求的快速迭代倒逼科技提速。传统竖井式架构，导致数据孤岛林立、系统重复建设※等一系列问题，无法释放数据资产的价值，更无法◤在系统、服务层面上实现“模块组装、高度复用”的灵活性。为支撑“微服务、组件化”的架构改造，核心系统下移、基础设施云◣化、容器化升级成≡为必选项，而非∴可选项。

10 选对▃咨询合作伙伴

数字化转型并非新议题。上一∞个五年，领先银行已经在数字化转型中探索，积极与外脑合作，开展规划、落地、复盘，并总结方法论。数字化转型的成功有迹可循，适当∴引入外脑，可以避免银行在数字化转型中◢走弯路，更稳、更快见成效。然而，要强调的是，外脑不能“包办一切”，外脑能够帮◤助规划设计，驱动流程再造，拉通组织，开展人力变革与机制创新，但不能取代的是董事≡长、行长对数字化转型的决◢心、定力与资源投入。

自指导意见印发后，市面涌现出大量解读，大多数开篇叙事宏大、思考∞高屋建瓴。BCG认为，过去五年，银行已经在数字化转型中取得了局部突破，完成了阶段性认知与探索的过程。在与各行的交流中，我们发现不缺“大而全”的规划ぷ和解读，而是缺少针对一些关键问题的◢实操经验，缺少对数字化转型认识中的★空白、误区的提醒。BCG结合多家银行领先实践和近百↘次与银行高管的交流，针对转①型中存在的空白和误区，发布系列文章，深入探讨转型的“组织▅机制与数字化人才、转型管理与科技治理、架构与尖ω　刀举措”三大议题，助力董事长、行长实现数字化转型“从星空到指间”的落地。

大多数银行在数字化转型初期，往往科技¤先行，理顺科技部★门内部“小循环”，增加科技编制，以期解决组织机制和数字化人才问题。然而，“小循环”搭建完善，不代表科技与业务的“大循环”运行良好；科技编制增加，也不意味着数字化人才缺口的▓补齐。组织机制的破局之道，在于业技深度协☆同，建立敏捷机制，实现科技提速；数字▆化人才的破局之道，在于把准人才招聘的“一大原则”，针对稀缺岗位，有的放矢补齐短板。

01 组织机制╳破局“三板斧”

传统银行的烟囱式组织和瀑布式开发模式下，科技响应速度慢，饱受业务诟▲病：“IT开发上线排期☆长，系统一建设就是一年半载，一升级就是三个月起跳，系统迭代的速度远远赶不上业务发展的速度！”响应慢的本质原因在于“大循环”机制尚未建▓立，科技、业务各自为政，服务于各自的KPI，部门墙厚☆重，横向协□　调困难，成为发展的掣肘。如何突■破组织机制的束缚，实现“业技协同、科技提速”？BCG提出“科技内嵌，敏捷机制，开发▲运维一体化”三板斧。

第一板斧：科技内嵌

通过科技内嵌、交叉考核、“金三角╳组合”的方式，从组织机制上实现科技与业务团队的强绑定。

■ 科技跟着〇业务走，将科技团队内嵌至业务条线，多数人员合署办公，降低沟通成☉本。

案例1
以国内◣某领先银行A为例，行内科技与科技子公司╱人员共5,000-6,000人，其中占比80%的科技人员均内嵌至业务条线，以互联网BU制为模板，拆解■科技团队。科技团队分散到各条线内：例如，零售条线内分为基础零售、信用卡、私行等多个业务板块，每个板块下面再进行拆分，如“基础零售”拆分卐为账户中心、开放银行等子模块，每个子模块对应20-30人的科技团队。科技与业务人员合署╱办公，使得科技资■源融入业务，便于科技快速响应『业务需求。?

案例2
以国内某〇领先银行B为例，构建“一部六中心”，以信息技术部为∞轴，部署零售应用开发、批发应用开╲发、测试、数据、基础设施研发、数据资产、平台研发六大中心，支撑业务与IT的协同。其中，零售√应用开发中心、批发应用开发中心内嵌至条线，形成总对总对接模式，快速响应业务需求，为产品敏捷迭代做支撑。

案例3
以国内某龙头◣科技企业为例，将科技人员打散，除少部分做企业级架构和中台▲能力构建外，其余科技人员融入业务部门，与业务人员形成联合混编团队（Business Enable Team）。通过√全面推进“业务IT一体化”，解决横向协同难的问∞题，让技术人员更贴近业务，降低◆沟通成本，充分赋能业务流程，驱动不同业务板块的个性化应用系统落地。

■ 科技的考核和薪酬与业务指标挂钩。

案例
以国内某】领先银行A为例，科技√人员考核的30%与业务指标挂钩，剩余70%与传统科技考∮核指标挂钩（如系统稳定性、交付时间）。同时，科技人员的奖金◣基数受到所属业务部门整体表现的显著影响。考核、薪酬◆上的强关联，打破了业务、科技KPI割裂，各自为政的局①面，使得科技、业务“劲儿往一处使”，以拉动业务增长为共同的目标。

■“金三角”（即业务经理、产品经理、IT经理）组合，打造数字化产品。随着→业务线上化，银行打造数字化产品需求日益迫切。数字化产品的打造不仅仅是将①线下流程照搬到线上，还需要洞悉用户需求、设计交互界面、确保交易流程顺畅、数据打通、权益匹配，甚至→需要考虑到风险、合规管控的前置等多个维度，才能既满足监管合规的要求，又保证全流程、端到端的客户体验，还能驱动业务增长。随着复合型能力要求的①提升，“金三角”组合应运而生。业务经理（熟悉金融业务，负责金融业务拓展）、产品经理（聚焦线上产品的设计、迭代）、IT经理（关注№产品开发、测∑　试与上线）三位一体，三项目经理制，联手ㄨ打造数字化产品。

案例1
以国内某⌒领先银行A为例，每个一级部门下的二级部门均设立产品经理（CPO），负责线上产品的运作和经营，形成“CPO+业务负责人+CTO”的金三角。

案例2
以国内某领先银行B的手机银行为※例，针对基金板块，“金三角”各取其长，考核各有侧※重。其中，基金业务经理关注金融业务的拓展，考核侧重于基金销售规模、基金ㄨ准入数量与质量等；产品经理聚焦产品设计与持续迭代，考核维度侧重※于MAU、各环节转化率；IT经理关注产品开发，考核№侧重于交付时间及质量。在金三角组合的基础上，该行还强调“产品要懂业务”（如参与业务讨论，加深对金融业务、监管合规要→求的理解），“业务要往后走”（如参与功能设※计、提出交互优化建议），“IT要往前走”（如亲自参与客户访谈，不仅仅靠业务↑经理、产品经理作为“客户之声”的二传手），确保≡三者的深度融合。

第二板斧：敏捷机制

基于国内银行现有的文化和组织基础，推⌒　进全组织、规模化的敏捷模式还为时尚早。国内零售银行也不→乏尝试全组织敏捷，但推行一㊣段时间后，又取消▃部落制，回归原有部门制的先例。本质上仍然在于国内银行业环境尚未成熟，规模化敏捷▃对原有组织、考核、文化的冲击过大，在新旧机制→的冲突中，难以实现创新与业绩、授权与风控之间的平衡。领∩先银行往往以重点项目作→为突破口，探索跨部门敏捷协同的机制，也总结出了一套行之有效的敏捷项目方法：

• 联合团队，集中办公：抽调多▃职能（含业务、科技、风险、合规等）人才，组建▓联合团队，集中办公。
  
• 指标共背，目标一致：项目KPI指标由团队所有成员共背，确保成≡员向同一个目标努力。
  
• 单设奖金，专项考核：设立单独的项目奖金池，根据项目成果进行分配；同时，设立项目层面的专项考核，作为员工年度▅考核的输入。

敏捷项目做完后，人才回流到原有部门，年度考核和晋升仍以原部门♀为准。这类敏捷项目制的尝试，对组织冲击№力小，适宜在短时间内组织起跨部门团队，集中资源办大事。一旦灯塔项目成功，银行▓可逐步扩大敏捷范围，复制成功范式。

案例1
以国内某领先银行B为例，一把手牵№头，筹建一支400-500人的跨部门团队，通过3年左右的时间，打造出领先同业的手机银行APP。该行在总结“敏捷项目制”经验后，又将该制度运用到30余个行内重点项目上，均取得显著成效。

案例2
以国内某领先银行A为例，敏捷项目制初显成效后，4年时间，将敏捷项目制推广到三大业务▲条线，将项目上线的平均时间（3个月）缩短至35天，成效显著。对标银行B，银行A在敏捷项目的发起上更为♂灵活，数量更多，范围更广，但同时也出现了一些级别不够高，成员∏投入程度低，效果一般的项目。

各行在推进敏捷的过程中，难免▲遇到挑战，也往往在“少而精的试点”和“规模化推广”的中＠间地带不断尝试、摸索。但无论面临什么样的挑战，敏捷的趋势势不可挡，各行对最佳平衡点的把握，仍需以“敏捷”之道，解“敏捷”之题，以勇于尝试的☆精神迈出第一步，通过小步快跑，迭代调整⌒的方式，探索出最为适宜本行的路径。

第三板斧：开发▓运维一体化(DevOps)

科技提速，敏捷交付，倒逼从开发到运维的全流程一体化。DevOps的优势体现在三♂点：

• 大幅降低运营人员的手工部署与版本发布工作量。随着△微服务架构的普及，应用数量与复杂度大大提升，加▲之大规模、分布式部署集群的涌现，导致手工部署与版Ψ本发布已经不具备可行性。
  
• 出现问题后〖便于快速定位，解决问题，一键溯回，解决传统银行在升级出现问题后难于定位根因，版本管理混〇乱，导致回溯困难的挑战。
  
• 缓解开发与运营之间的信息“鸿沟”和协作问题，开发人员往往希望系统上线更快，基础设施响应更快，而运营人员则要求更好的可▼靠性和安全性。

成功采用开发运维一体化的领先银行，大幅缩短了版本迭代的时间，将原来的季度迭代缩短到月度迭代，甚至每两周迭代一次，实现了“敏捷研发、持续集成、持续交付”的核心目标。

DevOps交付ζ体系的构建，不仅要从支撑工具层、应用层、分析层“三层”入手，打造能力体▼系，更需要变革流程与合作机制。然而，后者往往被」银行所忽视。

■流程层面的变革，包含从需求管理、开发管理、质量管控，到编译、打包√与部署等一系列流程的升级改造。

■ 合作机制上需要突破，根本上在▽于DevOps模糊了开发和运维人员的职能边界。开发←要向后走，例如原来的代码的发版上线由运营手动完成，而DevOps之后，发版上线自动化，由√开发完成即可；运维要『向前走，随着原有的手工〓运营工作大幅下降，运维人员要向前参与到架构设计中，提出自动化※运维要求，开发自动化运维工具，从而实现更敏捷、高效的协作。

以组织机制“三板斧”破局，强化业技协同，实现科技提速，是董事长、行长层面驱动全※行层面数字化转型的利器。一旦组织机制成型，更深、更根本的转型将由人才结构▽的深度调整来驱动、落地。

02 规避三大误区，实现数字化人才『破局

面对数字∞化人才缺口，尽管董事长、行长们求贤若渴，甚至在编制、薪酬体系的突破上进行了种种尝试，但效果往往※不尽如人意。以国内几家中大型银行为例，随着对数字化转型的重视，行内大幅增加了科技编制。尽管科技人员数量在2-3年内翻番，但受银行自身品牌』文化、薪酬吸引力等多种因素所限，补充进↘来的新鲜血液大多数都是应届毕业生，短期内难以引导业务转型，还是跟着老员工，按◆照老一套的思路去做，老气横秋，还没成长就被同化了。如何破局数字化人才困境？BCG服务国内外多家领先银行，总↘结出具体、实操性强的人才招聘“一大原则”，最为稀缺♀的“17大岗位”盘点，与“扬长避短”的人才引入策略，避免银行陷入人才招聘“三大误区”。

一大原则：招聘的首要任务在于聚焦领头羊

数字化人才招聘的第一大误区是“趋易避难，只招底层，不揽将才，人才引入〖重量不重质”。人才招聘的首要任务，在于招聘层级要♂调高，不能光招底层，而是要聚焦于领●头羊。因为找到领头羊，解决的不是一个人才岗位的问题，而是ξ　解决了整个人才梯队的问题。领头↙羊一能充分发挥在理念、技术、经验上的优势，促进业务发展，推动转〗型落地，也就是“成事”；二能建立起配套的管理体系、制度、标准和∑　流程，也就是“搭台”；三能通过传帮带，培养人才，带出数字化队伍，也就是“育人”。数字化领军人才（例如有数字化思维和转型经验的业务高管、首席信息官、首↙席数据官）很稀缺，要不惜重金选聘，辅佐董事长和行长决策，避免出现“一将无能，累死三军”的战略性失误。领先银行能够成功应对数字化人才挑战，无一不是从∑　领头羊开始突破，驱动整体人才结构的变革。基于文化与人才培养体系的不同，不同↙银行对领头羊的层级定义呈现差异化，有的聚焦于高管层级的引入，有的强调内部提升，对高管空降︾的模式有所保留，招聘层级∑　主要以中层（即团队负责人、部门带头㊣人）为主。

案例1
以国内领先银㊣行A为例，数字化转型伊●始，就在高管层、总监级别大力引入具有互联网、金融科技或咨询背景的人才，充分授权，驱动数字化转型。不但转型效果显著，还持续培养出数字化人才梯队。

案例2
以国外某领先银行D为例，不但从科技企业吸引顶级人才（如谷歌原云计算、人工智能负责人，担任该行的全●球AI负责人；原亚马逊 “Andon Cord”客户体验团队全球高管，担任该行的消费金融和财富管理客户体验负责人），还通过并购金融科技公司，吸纳创始人及其背后的数字化人才梯队。

案例3
以国内¤领先银行B和C为例，由于这两家银行强调文化的●一脉相承与人才的内部提升，除个别高管外，数字化人才的招聘层级主要在中层（对标股份制银行的经理、团ω　队长层级，国〓有行的处长层级），招聘来源主要是互联网大厂。通过1-2年的培养期，视人才的融入情▓况与业绩表现，提速晋升，使其承担¤更大的责任。在这种体系下培养出来的人才，对金ω　融业务的理解逐步深入，加之互联网背景，能够在带领团队在转型中发∑挥骨干作用，将转型落到实处。通过5-7年的持续培▓养，当年引入的精英人才也顺利晋升到首席、总监，甚至高管层。

重点招聘：最★为稀缺的“17大数字化岗位”盘点

数字化人才招聘的第二∑大误区，是“将数字化人才等同于技术人才”。正如指导意见提出，数字ω　化转型是全行级、全方位的转型，不等同于IT转型。那么，数字★化人才也不应该仅限于科技编制，而是应渗透到组织的方▓方面面。BCG从“业务、架构、数据、技术”四大领】域入手，盘点了“17大数字化稀缺岗位”及相应的招聘来源，实操性强，便于银行在人才招募时有的放矢。

业务领域：稀缺岗位源于数字化业务∑模式的出现。以零售银行＠为例，随着客户获取场景化，经营模式线上化，从跑马圈地到存量经营，从客∩户经理人工服务向人机结合服务模式的转变，银∏行亟需补充产品设计、场景获客、数字化运营和用户体验管理等能力，主◎要面向互联网大厂、科技企业和新媒体等企业招募。

案例
以国内某领先银行A和B为例，在零售银行增设产品经理岗（明确产品定『位，主导产品设计，推动协调＠相关方，确保产品交付），交互设计◇岗（产品调性、交互体验设计），获客岗（通过MGM、生活缴费、出行等场景导流获客），运营岗（活动运营、内容运营、平台运营等互联网运』营能力，实现客户活跃、留存、变现的目标），用户体验岗（用户研究、调研、体验△追踪与持续提升）。

架构领域：随着领先银行纷纷对架构进行“组件化、微服务”改造，该领域复合型人才或者技术大牛均稀缺，主要面向互联网大厂、科技企业和金融同业招募。

• 复合型架构师岗：了解最新架构领域知识，熟悉行内架构和业务流程，熟稔微服务组件的拆解和重组逻辑，并有一定的创新能力，在解决核心业务问题能够创新思考。

• 技术▼架构专家岗：专注于特定领域的技术架构研究（如风控、语音、人脸、图¤像识别等），同时熟悉相关应用系统的设计。

案例
以国内架构领先银行A和B为例，不但¤大力招聘上述两类架构师，还强调架构师团队的“年轻化”和“业务化”。传统银行体系∮内培养的架构专家，熟悉传统技术和行内架构，但々对新技术领域（如分布式架构、微服务、API）的实践不足，需要补充有互△联网背景的新鲜血液。同时，架构不再是 “高高在上，远离业务”，而是深度∮融入业务。这两家银行均将大部分架构师内嵌至业务条线，只留少量架构师进行企业级架构的把控，和特定技术领域架构的研究。

数据领域：领先银行对▲数字资产的重视，以及々在数据中台领域的探索，使得数据复合型人才与技术大牛极为抢手，主要面向互联网大厂、科技企业和金融同业招募。

• 数据挖掘/分析岗：既要懂数据，又要懂业务∮的复合型人才，通过海量数据构建标签体系，搭建模型，以大数据用例驱动业务，将々数据价值最大化。
  
• 数据专家〓岗：聚焦特定领▲域的技术研究，例如隐私计算、区块链、联邦学习，防止数∮据泄露，确保数据安全与应用合规。

值得注意的是，复合型数据人才需要贴◣近业务，解决业务问〓题。除部分数据专家聚焦于技术研究、数据架构与中台搭建外，大①量数据挖掘、分析人才应归属于业务部门，或内嵌至业务部门，才能充分了解业务，通过大数据用例（如预防客户流失、临界客户提升、促复购、MGM），驱动业♀务发展，释放价值。

技术领域：传统IT岗位不难招〖聘，稀缺岗位聚焦于三大︼新领域（开发运维一体化，基础设施云化、容器化与主机下移，网络安全），主要面向互联网大厂、科技企业招募。

• 开发运维一体化：与①传统的开发、测试、运维不同，强调对微服务架构的理解，拥有开发运维↓流程自动化的经验。开发岗：基于微服务架构、理念、平台、工▂具来开发，形成组件化模块。测试岗：全栈自动化设计◣及开发，为自动化开＠ 发测试做支撑。运维岗：自动化运维工︼具的设计及开发，为前端开发测试做支撑，解决数字化运维中的多种“疑难杂症”。
  
• 基础设施升级改造：支撑基础设施云化、容器化、主机下移三大改◤造方向。云化：云计算、IaaS、PaaS等核心技术开发。容器化：容器、虚拟□　化技术和调度系统的开发及落地。分布式数据库◤：分布式数据库设计与开发，支ㄨ撑国产替代、主机下移。
  
• 网络安全：随着网络犯罪组织化、攻击方式定◤向化、攻击目标数据化，信息系统云化，网络安全的重要性日益提高，复合型人才和顶级专家人才都呈现稀缺状态。规划设计岗：了解金融︽业务，熟悉网络安全整体布局，有顶层设计能力的复合型人才。攻防专家岗：熟悉渗透测试，拥有丰富攻防经验的技◤术专家。

随着业务转型的纵深发展与新技术应用成熟ξ　度的提升，数字化人才的岗位将更为多样、专业。以数字化转⊙型的重点为指引，绘制能力地图，明确能力缺口，对标领先银行◥、金融科技企业的岗位设置，迭代数字化人才的具体岗位需求，是业务与人力资源部门需要持之以恒推进的工作。

“扬长避短”的人才引入策略

数字化人才招聘的第三个误区，是“片面强调↑薪酬突破”。传统银行比照互联网大厂，往往认为自身薪酬吸☉引力不足，从而片面强调高薪的作用。对于∮顶尖人才的吸引，的确需要薪酬体制上的突破，但高薪并非唯一答案，也不一定是长【久之计。互联网↑企业的“内卷”、“35岁职场人困境”，也让大量人才渴望安全感和稳定长期的∮职业发展路径。银行如何扬长避短，提升对人才的吸引力？基于银行自身∮的文化与人才培养机制，结合招聘层级与具体岗位，在 “安全感、长期培养”与“高薪、高淘汰”之间选取↓适宜的平衡点。

案例1
以国内领先银行A为例，招聘以将才为主（高管、总监级别），原则是“给1.5倍工资，干2个人的活”，强化高薪对高端人才的吸引。在人才引♀入后，以“高淘汰、拉差距”为基准，加大人才淘汰力度，年终〓考核奖金差距高达几十万到上百万。模式与互联网最为接近，成效显著，但与此同时，离职率也高，队伍稳定性也受到影响。

案例2
以国内某领先银行B和C为例，招聘以中层为主，再由中〓层内部培养、选拔至高层。招聘时一方面强调在薪酬ζ上对标互联网企业，领跑银行中♀的前1/4分位，另一方面强调长期稳定的职业发展。这种相对平衡↓的方式也吸引到了不少数字化人才。人员稳定性◆高，数字化转型稳扎稳打。

随着大量人才的引进，编制也是困扰传统银行的实际问题。除了在行内盘活编制外，领先银行往往灵♀活运用科技子公司编制，实现数字化人才的快速补充。值得注意的是，行外编制∩的薪资水平、培养力度需与行内编制对齐，防止两者差距过大，降低对人才的吸引力。

“筑巢引凤”只是开始，引得来，留得住，才〗能稳步推进“规模化、可持续”的数字化转型。银行需要优化人力资源全生命周期管理，不但在“选”上面下功夫，在“育、留、退”环节上也要充分考虑数字化人才在文化融入、绩效管理、能力培养、发展路径上的诉求，多措并举，提升员工体验，实现“固巢留凤”。

关于作者
何大勇 是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。
谭彦 是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。
孙蕾 是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。
孙中东 是波士顿咨询公司（BCG）智库资深ω顾问。

如需联络， 请致信GCMKT@bcg.com

“数字飞轮”的理念源自亚马逊。凭借“体验至上”，“流量”+“生态” ，“技术和基础□设施”三大抓手，亚马逊实现了飞轮自转。首先是自营电商平台上的卓越客户体验带来了流量，流量吸引第三方供应商入驻，生态更加◤丰富，平台可以提供更多的选择给客户，持续提升客户体验；同时，规模效应、技术和基础设施的升级相叠加，单位成本持续下降，为々客户带来更实惠的价格，也进一步推动客户体验的提升。三大抓手环环相扣◥，相互促进，飞轮一旦自转¤起来，将实现非线性增长。

领先银行在推进数字化转型过程中，其零售业务已经突破了传统模式（即业务增长靠开网点、加编制、拉存款、放贷款，业务增速与网点、客户经理的数量增长呈线性关系），向“数字飞轮”模式靠拢。以A、B两家银行为例，其零售客户◤数和AUM实现了两位数的年复合增长率，而网点、客户经理的数量仅呈现约▲5%的低速增长，甚至零增长≡。究其根本原因，在于领先银行在数字飞轮的三大抓手领域▃均大胆突破，并匹∞配组织、文化、人才层面的支撑体系改革，驱动全面数字化转型。

反观大多∞数零售银行，数字化转型仍然停留在“面子工程”、“点状突破”。究其根本，是因为在转∴型过程中趋易避难，“前端优化易，中后台提升难；粗暴获客易，精细化经营难；系统建设◥易，融合打通难”，导↘致转型仅浮于皮毛，未触及筋骨。

为◣实现数字化转型的破局，BCG提出12大举措，助力零售银行渡过数字化转型的深水区，实现ぷ规模化、可持续的变革。

关于作者

胡莹是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG保险专项①中国区负责人。

程轶是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG保险专项中国█区核心领导。

陈蕾是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG保险专项中国区ぷ核心领导。

吴家驹是波士顿咨询公司（BCG）高级知识专家。

尹冠群是TMI腾讯营销①洞察出品人。

王蕴慧是TMI腾讯营销洞察联合出品人▽。

2021年12月8日，BCG再度携手兴业银行私人银╳行联合发布《中国超高净值人群社会责任白皮书2021》，旨在通过探讨私人银行如何建立差异化、专业化的服务能力，帮助和陪伴中国的超高净值人群更高效、更有温度地践行社会责任☆，助力整个社会向共同富裕迈进。

势在必行：中国超高净值人群践行
社会责任是大势所趋

社会需要超高净值人群践行社会责任

中国国家主席习近平在2020年7月21日的企业家座谈会上指出，“社会是企业家施展才华的舞台☉。这些年来，越来越多企业家投身各类公益事业，在防控新冠肺炎疫情斗争中，广大企业█家积极捐款捐物，提供志愿服务，做出了【重要贡献”，对企业家这一超高净值代表人群积极践行社会责任提出充分肯定。企业家作为企业的领导者，秉承着依法合规经营、互利合作、创造就业机会、带领企业取得良好经营业绩☉、积极维护股东与员工权〇益的初心和使命；在此基础上，企业家将个人利益╱、企业经营融入社会的整体利益之中，以助力社会【发展为己任将会得到社会各方更多的尊敬和认可，实现更大的发展【。今年以来，国家主席习近平也在多个场合发起进一步推动卐共同富裕的号召，比如在2020年11月12日至13日考察江苏南通时指出，“民营企业家富起来以后，要见贤思齐，增强国家情怀、担当社会◣责任，发挥先富帮后富的作用，积极参与和兴办社会公益事业”，包含了对高收入人群为富为仁，先富带动后富，积极回报社会的期望。

超高净值人群对于社会责任越发关注

随着我国经济社会的快速发展和╲综合国力的◣显著增强，居民消费※水平持续提升、可支配财富不断积累，我国超高净值√人群关注并践行社会责任的求索道路日益宽广，这种商业向善的趋势整》体经历了三个关键的发展阶段：

??社会责任1.0（1998年以前）：星星之火、见微知著
践行社会责任意识在超◣高净值群体中萌芽，但由于彼时国内尚未形成明确的法律框架，以官方组织为主导的社会公益组织运作仍处于求索阶段。因此，超高净值人群践行社会◆责任面临诸多掣肘，在践行社会责任的方式上普遍以零星分散的个人直接捐赠行为为主。

??社会责任2.0（1999年—2018年）：蔚然成风、因势利导
自1999年《中①华人民共和国公益事业捐赠法》出台起，公益慈善与社会责任逐渐纳入法律与监管政策的管理范畴。在政策的引导支持下，各类社会责任机构如雨后春笋，为超高净值→群体提供了更丰富的选择。但公众乃至机构自身对于践行社会责任的理念仍∩然停留在较初级阶段。

??社会责任3.0（2019年至今）：本固枝荣、百尺竿头
2018年，南都基金会首次探索并投资于完全市场化运作→的禹闳资本影响力基金，标志着传统的基金会与金融机构在社会公益责任市场上首次成功牵手。借助外脑，超高净值人群有望◥以更有效、更专业的方式参与社会责任建设。与此同时，躬身创办或入股社』会公益企业、投资各类社会责任金融产品、成立慈善】信托等，均为超高净值人群践行社会责任打开了新的局面。

四大因素驱动社会责◇任浪潮发展

1 创富一代反哺回馈社会并创造价值的强烈意愿

享受国家发展红利的创富一代，普遍有着强烈的社会责任感和反哺回馈意愿。新冠肺炎疫情的暴发，一定程度上触发了超〒高净值人群对于财富管理目标的重新反思，使社会责任成为新的风向。而随着创富№一代企业主步入传承换代的时间节点，社会责任也成为了家族◇传承的重要命题。

2 国家和监管宏观政策对于社会责任话题的鼓励〒引导

国家层面对慈善公益事业的鼓励引导不断激发超高净值人群投身公益的热情。对超高净值人群而言↙，选择践行社会责任是积极顺应国家战略导向之举，是躬身践行社会主义核心价值观的重要表现。另一方面，相应的税收№减免等政策也可以使超高净值人群在践行责任的同时分享政策红利。

3 市场环境引导高净值企业主提升对社会责任的关注

无论是投资人、股东、员工还是产业链上下游的合作伙伴都对企业践行社会责任、更好地兼顾№多方利益提出了更高的要求。

4 技术进步和标准规范化为践行社会责任提供土壤

社会责任投资的评估标准日益规范透明且兼具本土特色※，为超高净值人群和专业财富管理机构提供ㄨ了参考依据。同时，技术工具的进步给财富管理机构提供了有效助力※，帮助超高净值人群科学构建社会责任投资组合。

践行社会责←任的不同参与方式

根据财富管理与社会责任的融合深度、财富回报与≡社会价值的权衡取舍两个维度，超高净值人群践行社会责任的做法可分为回馈▃奉献者、躬身实践者、让益投资者、财务投资者四类。

客户洞察：探究超高净值人群践行
社会责任的价值主→张

BCG联合兴业银行私人银行对兴业银行私人银行超过↑600位超高净值客户开展社会责任调研，调研问卷主要涉及超高净值人群对于践行社会责任的参与现状、核心驱动、参与意愿、关注领域、关键挑战、主要需求六大方面。调研结果＠ 显示出受内生价值观和政策引导的→驱动，我国超高净值人群践≡行社会责任的意识和意愿逐步提升，但仍需要更为专业化的投资者教育、产品提供、相关增值服务的支持。

??参与现状：超高净值人群社会责任投资意识逐步提升。尽管有超＠ 过半数的受访者对社会责任与影响力不№甚了解，但在对社会责任与影响力有了解的人群中，已有半数以上率先开始行动。目前主要践行方式仍以捐款捐赠为主，但慈善基金、慈善信托、影响力投资已进入视野↓。在企业方面，受访的超高净∏值人群中超过七成已对企业社会责任建设表示关注。

??核心驱动：内生价值观与政策引导是超高净值人群践行＠ 社会责任的主要动机。受访的超高净值人群中有55%以价值观契合为参与社会责任与影响力的主要动机，43%表示响应政府号召、顺应政策要求是促使其参与的核心驱动力。

??参与意愿：超高净值人群参与社会责任与影响力的意愿逐步升温。九成以上的受访者愿意在财富管理的过程中考虑社会责⌒任与影响力因素。对于投资以外践行社会责任与影响力的方式（如捐赠、基金会、慈善信托等），近六成受访者愿意投入1%及以上的总资产，更有超过两成的受访者愿意投入3%及以上的总资产。

??关注领域：生态环境是超高净值人群关注的←热点领域。从个人财富管理和企↘业社会责任建设两个角度来看，生态环境、资源能源、污染、气候等话题均为超高净值人群的重点关∏注领域。

??关键挑战：了解不足、缺乏指导和活动资源成为践行社会责任的主要挑战。受访的超高净值人群中，35%对社会责任与影响〖力投资了解较少、不敢贸然⌒尝试，30%表示缺乏专业指导意见。

??主要需求：对财富管理机构提供社会责任相关服务需求迫切。近九成的受访者表达了提供社☆会责任相关服务对于财富管理机构的重要价值。社会责任投∏资专业建议和洞察分享是超高净值人群对财富管理机构的两大最▲核心期待。在投资产品上，78%的受访者希望配置银行理财实现社会责任与影响力投资，占绝对主导，在资产配置∏策略上仍偏向固收和混合类资产。

他山之石：海外领先私行协助客户
践行社会责任」的探索

百年积淀：践行责任历史悠久

鼓励超高净值人群积极践行社会责任，投身公益慈善在海外〖已有超过一个世纪╱的历史，其中成立慈善基金会、成立慈善信托、进行社会责任投资是三种具有代表性的方式。家族慈善基金会主要侧重于公益奉献，慈善信托在公益奉献的基础上兼顾了财产△的保值增值和传承，而社会责任╱投资则是在投资标的选择中考虑了社会责任相关的标准。

方兴未艾：行业生态成熟多样

纵观海外成熟市Ψ场实践，越来越多的跨国商业银行私行及区域性独立精品私行或财富管理机构积极主动地协助超高净值零售客群共同扩大社会影响力〇。从银行等机构为超高净值人群提供社会价值主题的财富管理服务的▼视角出发，按照投入广度和认知深度大体可分为被动服务、主动推广、趋势引╱领三个发展阶段。

殊途同归：私行机构差异制胜

纵观海外市场，各家领先财富管理机构协助超高净值人群践行社会责任主要通过提供六类产品与服务。

1 社会责任投资金融产品
在产品╱组合端积极创新，丰富现有财富管理货架，探索为超高净值客群提※供在社会责任与可持续金融框架下的投资、融资及财富管理全面『解决方案。

2 社会责任投【顾咨询
在投顾咨询服务中充分融合社会责任理念，整合客户在ζ财富管理与社会责任领域的双重需求▽，并形成资产配置建议，协助客户通过负责任地投资理财，兼顾商业与社会价『值。

3 慈善基金与信托规划
私行根据√其超高净值客户及其家族的慈善目标，为客户筹划个人慈善基金或慈善信托提供建议▽，并协助客户对其进行※管理和运营。

4 增值ω活动服务
由私行牵头，统筹对∩接各项公益资源，面向超高净值客户举办多种形式的社会影响力主题活『动，满足客户自身及其对应企业的社会责任建设需求，同时引导激发尚未建立清晰社会责任认知的客户的社会责任意识和热情。

5 社会责任信息与专业洞◎见
领先跨国商业银行系通过发布社会责任相关研究报告、ESG产品评估方法标准等途径，深化超高净值客户对践行社会责任重要∩性的认知、普及与社会责任相关的概念（如ESG、影响力投资、可持续金→融等）、分享企业家践行创造㊣　社会价值的优秀案例。

6 数字化工具
机构自行开发并应用社会责任相关数字赋能工具，协助私行客户完成社会责任投』资、可持续财富管理等〖操作流程。

私行策略：协助客户践行社会责任●的
关键能力和制胜之道

价值定位

超高净值人群对于社会责任践行的认知程度、践行深度尚且参差不齐。对于私行而言，需要注意如何基于超高净值客群对于践行社会责任的不同认知阶段，找准机构定位〗和切入点，采取差异化的服务方式，对症下药，有的放矢。

同行伙伴：面向对于践∑　行社会责任已有了解基础并展现出充分行动意愿的超高净值人群，私行应主动在超高净值客户践行社会责任的关键之处提供帮助，给予指导，努力为其创造良好的支持条件和资源，帮助客户在完成既定〗投资目标的基础上提升其践行社会责任的质量、范围和效率♂。

引路人：面向尚未建立清晰、成熟认识的超高净值人群，私行应帮助客户更加全●面、体系化地认∑　知践行社会责任的价值和意义，引领他们逐步尝试并深化社会影响力创造。以点带面，帮助客户所在的企业逐步实现社会责任维↙度上的企业转型，协助客户企业持续创造和扩大社会影响力。

核心能力

在整体价值定位的引领下，要真正成为超高净值︾人群践行社会责任的伙伴和∑　引路人，财富管理机构需要夯实四大关键能力。

专业洞见：建立覆盖宏观、中观、微观三个层次的社会责任研究能力。宏观研究是指社会责任政策与趋势的研究；中观研究是指与社会︻责任高度相关的如绿色环保、可再生能源、全球健康等主题与⌒　行业的研究；微观研究是指对于社会责任投资相关的理财产品和投资标的的研究。

需求洞察：首先，需要与客户就践行社会责任相关目标和实现路径达成顶层︻共识；其次，把握与客户交互的关键触点，了解超高净值客群自身、家庭及所在企业对于慈善捐赠、社会责任投资产品、社会公益主题活动、所在企业社会责任改造等四个维度的需求；最终，基于需求挖掘和⌒　顶层共识，为客户生成全面、个性化的社会责任建设服务方案。

资源整合：财富管理机构从为客户提供社会责任践行服务的价值链出发，从了解客户需求及社会诉求到︻与多方开展合作，最后到实际的社会责任活动及产品落地实施，链接政府、外部ω　咨询机构、社会公益组织等多方，盘点价值链各环节、各角色可提供的资源，从而形成体系化的社会责任践行方案，帮助客户实现最大化的社会影响力。

货架构建：基于金融★机构自身的专业能力和内生优势，打造全面、科学、系统的社会责任投资产品货架，为超高净ω　值客户在该领域提供合适的产品解决方案。短期内，从负面筛选机制入手，从环境、社会与企业治理三大方面设定全面的负面信息监测维度，规避“黑名单”企业，快速优化当前投资策略。中长期，形成ESG整合策略能力与主题投资策略能★力，将社会责任投资相关因素及数据分析维度纳入财务分析和投资决策∑中。

必要支撑

除了构建关键能力，私人银行需要从团队打造、管理增效、数字赋〓能三个维度发力，形成协助客户践行社会责任的支撑体系。

团队打造：领先私行★逐步搭建社会影响力领域的专业赋能团队，与客户经¤营团队、产品团队共同生成并优化可持续财富管理主题产品和投顾服务，同时对内部团队开展可持续财富管理主题的相关培∑训。

管理增效：具体是指明确＠决策机制，包括决策主体与决策权，机构与产品的准入流▓程；动员团队共建，包括注☆重与顶层决策者的互动，减小推进阻『力，同时面向工作团队明确激励机⌒制，提升参与积极性；落地重点项目，包括组△织项目团队、制定项目计划、分配☆项目资源；细化沟通机制，包括明确目】标受众，制定差异化沟通内容和选择恰当的沟通渠道；定期监督＠反馈，包括设置指标体系、定义关键成功指标和定期回报交流。

数字赋能：不断推进与社会责任投资相关的数据模型建设，形成“输入—分析—输出”的端到端数据处理能力。在输入端，充分整合调动第三方数据、专有数据及超高净值客户交互过程中产生的反馈数据，建立标签体系；在分析端，按照不同行业、不同资产类别生成系统化的社会责任投资评级得分，并将结果和评分情况输入至投资决策引擎中；在输出端，将分析处理结果以清△晰透明易理解的方式传递至受众。同时，不断完善相关数字化工具支持』体系，将平台功能建设补齐，并持续优化客ξ户体验。

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致谢

兴业银行私人银行和BCG合作撰写了本报告，兴业银行以及BCG金融机构¤专项多位领导为本报告的出版做出了重要贡献。我们▼特别鸣谢兴业卐银行党委书记、董事长吕家进先生，兴业银行行长陶以平先生、副行长陈锦光先生、兴业银行首席经济学△家鲁政委先生和BCG金融机构专项中国区负责人何大勇先生对报告给予▼的支持。

本报告的主要贡献者是兴业银行私人银行部团队及BCG中国区金融机构专项团队，包括董事总经理兼全球合伙人谭彦女士、董事总经理兼全球合△伙人赖华先生，以及项目团队成员彭玥晗、王鹏、石沛艳、陈扬、王中伟及张晶。

谨向所有为本报告献出宝贵时间和经验的人们表示衷心感谢！

据上市保险公司披露的数据来看，2021年前十个月，七家上市人身险公司保费同比下降0.21%，五家上市财险公√司同比下降1.26%。中国保险公司迫切需要寻求新的增长点。BCG认为，保险公司可借助五大核心推动力，抓住机会实现高质量发展： 

? 新政策：健康中国、绿色经济、科技创新等国家战略； 

? 新客群：细分客群保险覆盖率提升，如银发、非标体、宠物和低收入群体等；

? 新生态：消费者刚需生态及价值链衍生▲新产品和新服务，如物①流行业；

? 新地区：C端客户境外配置/海外○医疗需求和B端合作伙伴的出海行动；

? 新渠道：面向∞数字客户、成熟客○户的数字营销、独立代理人等新模式。

保险公司借力上述五大核心推动力，需要做出三大改变：以客户而非产品为中心；基于数◢据分析，生成客户和业务伙伴洞察；建立敏捷〓型组织，快速验证市场并ぷ改进。

中国保险市场新增长机遇的五大◣核心推动力

推动力一
新政策：健康中国、绿色经济、科技创新

健康中国——政策驱动万亿商业医疗保险市场。中国的健康医疗保障以政府基本〖医保为基础，商业保险为补充。基本医♀保具有覆盖广、深度低的特点。到2025年，基本医保覆盖率预计将达到99%，占健康医疗支出的比例预计从2019年的50%下降到45%；与此同时，商业保险在健康医疗支出中的占比预计从2019年的6%上升到15%。商业医疗险保费规＠ 模将接近万亿，城市普惠险和中高端商业医疗险是商业医疗险中的核心险种。

德国与中国相似，其商业保险作为法定健康险的︼替代或附加，覆盖人口的比率超过40%，对中国有一定借鉴意◤义。

绿色经济——绿色资产为标的的创新保险产品将成为财产险新主流。2020年9月，中国在◎联合国大会上承诺争取2030年前实现碳达峰，2060年前ㄨ实现碳中和。在双碳目标下，能源、工业、运输、农业等各行业的绿色转型产生规模庞大的新绿色资产。BCG在英国的研究显示，到2050年，以绿色资●产为风险标的的保费占财产险保费的比率将超过50%。这意味着绿色资产保ξ　险产品将成为主流，而积极创新的保险公司有望建立先发优势。

在中国，以新能源车为例，到2030年，乘用车销量中的新♂能源车普及率预计将达到35%，形成年销量900万辆的市场，这需要保险公司设计与新能源车相匹配的保险产品，例如就新能源车的使用场景、关键零部件的保险覆盖，在事故责任认定和保险理赔损失方面也需ㄨ要做更进一步的明确。

面向新能源车的保险产品创新已经走上市场。以某新能源车︽公司为例，通过对用户驾驶行为的大数据分析，结合对自身汽车的技ξ　术和维修成本的深入了解，在香港推出了定价更低的 UBI保险计划。

科技创新——关注政策重点支持行业，探索行业相关的创新保险产品。在国家科技创新战略推︾动下，政府布局瞄准人工智能、量子信息、集成电路、生命健康、脑科学、生物育种、空天科技、深地深海等前沿领域，促进产业升级，补齐产业链短板，加大重大产品和关键核心技术攻坚力度。政府的以上举措将给保险公司带来新的增长点，保险公司应积极探索重点领域及其产业链、供应链相关的保险产品，例如自动驾驶汽车保↑险、高科技企业场景定制险等。

推动力二
新客群：细分客群保险覆盖率提升

银发群体——4.8亿银发人口的个性化养老、医疗和社交需求。银发客群占总人口的比例已经达到34%。如今的银发客群↑年轻感更强、经济更独立，追求可负担︾的、与年龄相匹配的、服务内容简单明了的、有管理和财务上支持的养老条件。保险公司凭借完善的医疗服务网络、养老资产，可为银◥发人口提供一揽子的寿险、健康险、旅游、健康辅导、照护等服务，帮助他们在退休后追】求“第二人生”。

非标群体——亚健康、疾病及慢病客户的保险和医疗服务。消费者中非健康体的比例接近50%，保险渗透率却相对较低。传统的寿险和健康险业务中面向非健康体客户的产品相对较少。在美国市场，健康险公司积极服〓务非健康体客群，提供线上问诊、癌症捆绑支↓付方案、糖尿病管理等一系列传统健康客群以外的服务◆，实现新业务发↓展。美国某知名健康险公司约50%的被保险人为慢病客群，该公司对〓非标群体进行再分类，并为“复杂慢病”人群提供√有针对性的健康管理服务。

宠物群体——宠物市场发展为保险企业带来新机会。2020年中国宠♀物猫和宠物狗的数量分别达到3,200万和4,000万，宠物的年人均消费金额超过6,600元/只，这背后是数千万的家庭和数亿计的消费者。保险公司可以针对养宠人群设计新产品，或者以场景化的方式，借助宠物主题引导客户购买保险产品。

低收入群体——面向低收入人群的小额保险。保险公司拓展低收入客群，可通过五大抓手实现小额保险的盈利：优化产品设计、争取政府补◣贴、与本土机构合作、精益化运营、拥抱保险科技和数字化创新。在德国，某知名保险公司面向收入水平位于当地后60%的低收入∏人群，推出小额保险产品，并以当地合作机构为主要渠道，建立广泛的合作机构销售网络，推动小额保险业务的发展，实现保费快速增长。

推动力三
新生态：消费者刚需生态及价值链衍生新产品和新服务

围绕＠电商和“新零售”的产业生态已经形ω成，规模庞大的刚需客群和从业人员带来新的保险产品和服务机◣会。在快递服务行业，货物保价服务已经成为物流公司利润的新」引擎。从业人员（例如300万的快递从业人员、700万外卖从业人员）也有望成为保险潜在客户，并且监管机构已在推动企业为◥从业人员购买群体保险。

推动力四
新地区：C端客户境外Ψ资产配置/海外医疗需求和B端合作伙伴的出海行动

内地中高端客群强烈的境外资产配置和海外医疗服务需求，带动香港、澳门等离岸市场面向内地客群的新单保费高速增长。在香港Ψ市场，内地访客贡献的新业务占比接近30%。对内地保险公司而◥言，建立海外团队，围绕中高端客户提供境外资产配置和医疗服务，可形成独特的竞争优势。

国内领々先的企业也在探索海外业务发展，保险可与出海企业建立深度合作关系，拓展海外市场。以电商生态为例，保险公司可把握※电商出海的趋势，与其加深合作伙伴绑定关系，将退货运费险等业务模式复制到海外新市场。

推动力五
新渠道：面向数字客户、成熟客户的数字营销、独立代理人等新模式

移动设备、社交软件的普及推动客户全面线上化，客户的购买决策也更加精明。他们倾向于在互联网上独立研究、自我指导、比价，并获取▲第三方机构和其他大众的独立意见。如何在线上积极开展数字◤营销，培育线上客群，并把线索分配到销售团队进行线下转化，是保险公司面临的新课题。

保险公∞司也可参考美日已趋成熟的独立≡代理人模式，探索如何建立自己的独立代理人模式，以满足客户需求为中心提供专业化服务，获得更多市场份々额，也为维护高产人员利益提供一种可能方式。

抓住新机遇，保险公司需要做出三大改变

变化一
以客户为中心、而非以产品为中∴心

“以客户为中心”是从经营理念到技术应用的全◤方位、系统化工作。真正▲以客户为中心，发挥保险的风险保障和经济补偿作用，持续改善客户体验，能够↘帮助企业获得净推荐值增加、收入增长、服务成本降低和员工满意度提升的正面效果。

变化二
基于数据♀分析，生成客户和业务伙伴洞察

数据在①过去、现在、未来都是保险公司的核心资产。保险公司的数据从客户、保单、渠道等核心业务数①据向整个运营系统及周边合作伙伴生态延伸。运营系统的成功非常依赖数据和应用，保险公司需要搭建数据驱动的运营闭环。

变化三
建立敏捷型组织，快速验◎证市场并改进

传统的组织架构自上而下多◥层级，沟通效率低，管理层的指示无①法下达至一线，一线的声音也无法上达至管理层；前后台的配合也会遇到阻碍。敏捷的↘组织转型需要企业从深层次发生变革，考虑改变价值观和工作习惯，然后打造敏捷型的组织◥体系。

关于中国区专家

胡莹是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG保险专项中国区负责人。
陈蕾是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG保险专项中国区核心领导。
程轶是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG保险专项中国区核心领导。
徐勤是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG数字科技专项以及Digital BCG Accelerator System团队中国区负责人。
邓俊豪是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG全球保险运营委员会成员，数字生态负责人。
罗健泺是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG保险专项中国区核心领导。
陈果是波士顿咨询公司（BCG）Platinion董事总经理，BCG全球DDP核心领导团队成员，企业解决方案亚太区负责人，负责企业数字化转型的架构规划和数字产品设计。
陈威震是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG保险专项中国区核心领导。
张莹是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG保险专项中国区核心领导。
徐刚是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG保险专项中国区核心领导。

如需联络， 请致信GCMKT@bcg.com