伴随券商向财富管理转型趋势， “顾”的重要性越来越凸∴显，“三分投、七分顾”基本已成行业共识。在此大背景▽下，如何打造“顾”的能力成为各家券商财富管理转型进程中的必答题。

本文基◤于我们长期跟踪和服务财富管理行业和中国证券行业的经验，旨在就券商如何打造财富顾问【1】团队这个议∴题，提供一些思考和观点，以供券商财富管理转型的领导者、实践≡者们参考。

一、券商打造财富顾问团队的最新趋势

纵观国内外财富管理行业实践，财富管理机构大致可分为综合型和平台型两大∞类：

• 平台类机构主要依托互联网平台和金融科技手段服务『客户，聚焦标准化产品和服务，较少覆盖线下，中后台经营能力和科技能力是核心优势，而且伴随数字科∴技、人工智能等技术的快速发展和应用，未来发展空间依然№巨大。
  
• 综合类机构多为线上线下结合模式，客户覆盖和产品服务均更加综合全面，前中后台能力均无明显缺失，并且在线下渠道和服务精细化及人性化方面更胜一筹。

当然在这两大类别之下，还可根据机▅构性质、目标客群等做进一步机构类型细分，但这不是本文关注重点，故不做深※入探讨。就券商财富管理而言，除少数将发展战略定位于科技金融、互联网科技的公司之外，我们认为大多数券商的资源禀赋更适合综合类模式。因而，打造一支满足财富管理转型要求的线下顾问团队成为各大券商的必然选择。

中国券商行业最新发展趋→势也印证了这一点。根据证券业协会的数据统计，过去两年券商投顾人员数量已经超越经纪人数№量，成为行业第一大岗位，从2019年末的5.3万人增↘长到2022年6月最新的近7.1万人，增幅33%。绝大多数券商都在扩容投顾队伍，以大中型券商为例，目前已有12家券商的投顾人数超过2000人，前12家平均较2019年末增长37%，略高于行业平均增速（见图1）。

投顾队伍快速扩容，反映出整个券商行业在发力财◥富管理转型，并且对顾问队伍建↘设高度重视和大力投入。然而，中国证券行业服务的投资者总数目前已经〗超过2亿，这意味着投顾人均需服务近3000名客户，投顾↘数量仍相对不足。此外，当前券商行业的财富管理转型仍处于初始阶段，扩充投顾人员数量只是其中一个环节。

如何打造一支满足▓财富管理转型需求的顾问团队，使之既符合行业发展普遍趋势又能有效结合自身禀←赋，平衡好“扩员、转型、增效”之间↙的关系，仍是大部分券商需要进一步探索和回答的问▆题。尤其是很多基础相对薄弱的中小型券商，面对头部券商☆的人才竞争优势，其财富顾问团队转型之路可能更加任重道远。

二、券商打造财富顾∑　问团队的主要挑战

对于很多券商而言，打造财富顾问团队意味着改革过去通道业务模式下长▓期形成的人员和队伍模式，而这存在诸多挑▂战，总结起来主要包括以下六个方面：

1. 缺乏清晰的∏团队转型目标：虽然绝大部分券商都制定了财富管理转型战略，具备队伍转型的强烈意愿，但很多券商尚未明确规划财富顾问团队转型目标及〖路径。举例而言，未来3-5年打造一支什么样的财富顾问队伍？如何设计这支队伍的组织形式、运作模式和客户服务模式？如何规划财富顾问个人画像和成长路径？如何从〇现有经纪人及投顾队伍过渡到目标模式？等等。针对这些卐关键问题，券商需结合自身情况，制定清晰的规划ㄨ方案，并形╱成明确共识。
   
2. 理念认知滞后或不统一：虽然财富管理转型已是行业共识，但券商财富管理的核心内〖涵是什么，这在很多券商内部尚未完全建立起明确统一的认知。诸如针对“财富管理和过卐去的经纪业务、股票〇投顾服务、代销金融产品有什么异同？”、“券商财富管理和其他机构（如银行）如何实现差异化？”、“怎么样才算是买方投顾？”、“资产配置和产品代销两者如何平衡？”等问题，总部╱管理者、分支机构负责人、一线前台员工往往各自有不同解读。理念〇认知上的模糊和差别，会造成打造财富顾问队伍时方向摇摆以及难以形成合力。
   
3. 人员专业能力欠缺：财富管理转型对于财富顾问㊣的专』业能力和综合素╱质提出更高要求，包括金融专业知识、市场研究解读、客户需求分析、财富规划、资★产配置等，将成为财富顾问能力图谱的必要构成。而当前券商的前台线下队伍仍主要以获》客和产品销售能力为主，很多区域型中小券商还面临人员老龄化、专业素质薄弱等问题。因而行业整体人才基础距离转型目标要求较大。
   
4. 资源禀赋限制：除头部券商外，很多区域型中小券商资源禀赋不足，在人才竞争方面处于劣势，理想》和现实具有较大差距。例如，区域型中小券商普遍在省外『品牌影响力弱，难以吸引和挽留优秀人才；同时受限于公司整体资源实∑力不足，人均产能普遍低于头部券商，难以通过大范围╲高薪方式打造财富顾问团队。
   
5. 管理制度改革挑战：财富管理转型强调“以客户为中心”、“从卖方转变为买方”、“从传统销售导向转变为客户价值导向”等等。这些关键转变不能只停留在口号，券商还需要改革内部管理制度，尤其是人员管】理相关制度（如考核激励、成长晋升、日◆常要求等）。这将在很大程度上改变过去习惯做法，涉及员工根本利益，并且财富管理通╲常是券商内部人数最多、老员工最多的条线，牵一∩发动全身。因而券商需要对管理制度改革难度做好充】分准备。
   
6. 总部◆对一线的平台化支持和赋能不足：如上文提到，作为综合类财富管理机构，券商应加强线上线下一体化，前中后台共同∏发力，总部以平台化方式支持和赋能一线前台，实现精细化、人性化服务。对照△这个目标，很多券商总部目前尚未建立起这样的平台化能力，数字化科技和系统平台建设滞后，总部对一线“重管控”而“弱赋能”，无法◆直接触达一线顾问，无法为其提供有】效支持和充分赋能。
   

针对上述挑战，各家』券商的具体情况可能不同，面临的困难程度和挑战次序也各异，因此并不存在放之四海而皆准的解决方案。接下来本文重点围绕财富顾问团队的目标模式∑　及实现路径、财富顾问对客户的覆盖服务方式、财富顾问团队的管理制度、总部平台化能力建设这四个方面展开讨论，并提「供参考建议。

三、明确券商财富顾问团队的〗目标模式和实现路径

财富顾问的目标服务模式

我们认为券商财富管理转型是在需求侧居▼民财富规模快速增长以及资产结构再配置的大背景下，在产品服务供给侧掀起的一场行业范围变革，以有效承接居民财富从银行体系流向资本市场体系∑　进行重新再配置的核心需求。作为直接提供服务的主要主体，财富顾问的目△标模式应聚焦“顾问式服卐务”和“平○台化运营”两大核心方向。

• “顾问式服∑务”：即由过去以产品销售为中心的“产-供-销”模式，变成以客户为中心的“顾-供-产”模式，分析和理解客户需求，为其提供顾问建议，制定解决方案，并匹配合适的产品。在此模式︻下，财富顾问需要实现四大关键转变：“卖方”思维向“买方”思维转变、产品服↙务范围向综合及纵深转变、能力要求向提升财富管理专业服务转变、客户关系转向▼长期陪伴和信任关系（图2）。

• “平台化运营”：上述服务模式转变对财富顾问的专业素质提出很高要求。除少数精⌒　英顾问外，要求其它大部分财富顾问都具备全面综合的财富管↑理服务能力并不现实，因而必须建立起总部平台化能力，赋能一线顾问。财富顾问的运作方式从单兵作战转变为总部借助科技系统平台，为前线提供包括客户分析、方案制定、产品推荐、资讯内容等在内的全方位支持，赋能财富顾问团队。财富顾→问可以更专注于为客户提供人性化、精细化服务。运营『模式也可由多层级“总-分-营”方式逐渐向扁平化方式转变（图3）。

财富顾问的团队构成

如上文所述，很多券商都面临一←线顾问专业能力欠缺、人才基础和目▽标模式差距很大的现状，从当前的“经纪人+投顾”队伍如→何逐步过渡到目标模式下的综合全面财富顾问团队，是各家券商都无法回避的问题。从队伍转型角度来看，我们观察到不同公司的现有基础和核心诉↑求不同，未来财富顾问团队内部人员构成也需“因地制宜”。我们▃建议各家券商可考虑以下两个不同方案：

1. “全员顾问”模式：即一线前台队伍均按照 “平台化运营、顾问式服务” 的目标模式，开展现有员工转型以及新员工招募，每个财富顾问既拓客也服务存量客户，在总部平台支持下为客户提供财富管理综合服务。这种模式比较适合品牌实力强、业◎务和客户基础好、人员整体能力较高的中大型券商。因为对这类券商而言，一方面现有员工转型难度相对较小，同时也相对容ω　易以更高标准去招募新员工。例如某头部券商在2021年完成财富管理组织架构调整后，即启动“财富顾问管培生项目”和大范围社会招聘，估计新进¤人员多达1000人。
   
2. “客户经理+财富顾问”模式：对于很多中小券商而言，原有队伍基础薄弱，全员转型难度大，而在外部人才招募时议价能力也不足。同时，财富业务仍处在起步期或∑成长期，拓展客户资源和业务规模需求更加紧迫。因而，这类〖券商可以考虑采取二元结构的团队构成，即客户经理仍主要侧重拓客和销售（如包括原经纪人队伍和部分不具备综合专业服务能力的投顾），而财富顾问则按＠ 照财富管理转型目标要求来配置（包⌒括存量转型+新招），“销售型”和“顾问型”在未来一段时期并存。该模式的好处是能兼顾现实条件、短期增长和□　中长期转型目标，但也伴随着更复杂的管︽理难度。例如，两套人员管理制度、客户关系归属冲突、客户经理和财富顾问之间的竞争和协作关系如何平衡等等（图4）。

打造财富顾问团队的途径

券商打造财富顾问团队时面临“增员”和“提质”双重任务，而实现途径无外乎存量转型和增量招募两种。存量⌒转型又可分为全员转型和部分转型，如上文所述。关于⊙增量招募，有两种做法值得∏探讨。

• 校园招聘管培生：未来财富顾问的理想画像和当前投顾队伍整体情况存在较大差距，比如金融专业知识和资质（如CFA）、资产配置及组合管理的建模分析能力等。券商⌒可对照未来财富顾问能力要求图谱，通过校园招聘遴选有潜力的优秀大学毕业生，设计专门的财富顾问管培生项目，从一张白纸开始培养和磨炼新员工，逐步建立起一支全新的高︽素质财富顾问队伍。这一做法在银行业以及国外领先机构比较常见，但这种方式投入大、周期长，并且←要求公司内部有比较完善的人才培养体系，因而可能只适用于部ξ分券商。
  
• 外部引进优秀人才或团队：这种做法直接且能很快带来产出，因而更具普适性，大部分券商都⊙在采用这种方式。但』随之而来有两个问题——投入产出问题以及与现有体系融合问题——这对于中小型△券商尤其明显。除了少数头部券商外，大部分券商在社招外部优秀人才和团队时，主要都是依靠较高薪资激励和职级待遇，并附加一定业绩承诺。如果后续业绩没有ξ达成，那对公司而言投入产出就不理想。同时，因为给到新进人员的机制办法往往和公司现有体△系存在不一致，也容易造成组织内部矛盾。针对这些可能情况，我们建议券商可考虑成立阶段性、相对㊣独立的直属财富中心或直属财富团队，采用和现有分支机构人员不同的管理办法（如岗位任ξ用、考核激励、晋升淘汰等），作为公司财富顾问团队转型试验田。存量分支机构人员也可以按自愿原则，选择实行这●套新管理办法，但◆不做硬性要求。当然设定的过渡期结束后，最终目标还是将新旧两套办法融合，形成公司统一的财富顾问管〖理办法。举例而言，当前有些券商招募互联网财经大V并内化为投顾，这和券商现有人员各方面都存在较大差异，更宜采取相对独立的管理方式。

四、落实分层客户覆盖服务模式

为提升精细化运营水平和客户服务体验，很多券商通常都采用金字√塔式客户分层覆盖模式。一般比较常见的做法是根据客户资产规模，将◆客户分成超高净值、高净值、富裕、大众〓等客群（各家券商具体划分标准ζ略有差别），并匹配分层、差异化财富顾问覆盖服务模式，如图5示意。

分层覆盖服务模式从概念上比较容易理解和设计，其背后实质是要建立“客户-财富顾问”之间深度服务绑定关系，落实“顾问式服务”，建立长期陪伴和客户信任，尤其是对于公司选定的最有〗价值的战略客群（如高净值或富裕客群）。如上文所述，目前行业平均每个投顾要覆盖近3000名客户，显然无法做到对所有客户都提供精细化、人性化的专人顾问服务，因而不难理解各家券商都会根据自身客户规模和投顾队伍情√况进行分层覆盖。

在实〗际落实分层覆盖服务模式时，往往还会遇到一些具体问题或者说困难，需要进行〓取舍。例如：

如何◎将财富顾问分级和客户分层相匹配？

通常，各家券商对财富顾问队伍都有内部分级制度（例如初级投顾、高级投顾、资深投顾、私♀人银行家等），不同级别顾问的专业水平和服务能力存在差异。原则上，可以考虑将客户分层和顾问分级对应起来，以确保资产规╲模大、需求更复杂的客户得到更专业的服务。例如，高净值及以上客户须由资深投顾覆盖、初级投顾或普通投顾主要覆盖富裕客群等等。

但在实际中，大部分券商的客户都归属】各家营业部，财富◎顾问也归属各家营业部，比较少见跨营业部的财富顾问-客户服务关系（如A营业部的投顾服务B营业部的客户）。而＠不同营业部之间，客户基础和投顾队伍情况有时存在较大差异（如在不同区域市场），比较难要求所有营业部采用统一标准将客户分层与∩顾问分级进行匹配，因而可以在总体原则下交由各家营业〖部灵活调整。也有券商尝试在分公司层面集中管理高净值客户，由分公司统一匹配资深投顾服务这部分客户，以提升对优质客户的服务水平和服务体验。

此外，数据系统相对完备和投顾人员素质较高的券商，还可考虑根据客户属性及需㊣　求做进一步客群细分（如年龄、性别、职业、投◥资偏好等等），并匹配与服务能力相适应︽的财富顾问，以提升客户覆盖服务的精细化水平。

如何划分具体的“客户-财富顾问”服务关系归属？

“客户-财富顾问”服务关系划分，关◤系到每个客户的服务体验，更关系到财富顾问个人的切身利益（如考核、收入提成等），实际执行起来难免会遇到阻力，处理不好会¤造成内部矛盾，反而适得其反，因〗此需要考虑周全。各家券商大多有现行成熟的做法，且情况各︽异，不能一概而论，这里我们仅分享一些关键□洞察和思考。

1）平衡客户开发●关系和顾问服务关系

对于没有明确开发关系归属的客户（例如大量历史积累客户、通过〒公司渠道批量获取的客户等），客◥户服务关系划分相对容易，可以按照前文讨论过︾的规则，为每个客户配置相应的财富顾问。

而对于存在开发关系□的客户（比如客户经理个人开发的富裕客户、或者初级财富顾问开发的高净值客户），在为其配置财富顾问时，就会遇到开发关系和顾问服务关系如何平ζ　衡问题。例如，如果把某客户经理开发的富裕客户，分配给另一位财¤富顾问，就有可能引●起利益冲突；但如≡果不为其配置财富顾问，则客户经理受限于个人专业服务能力，可能又无法确保客户服务水平。面对这样的情况，大致可以有三种解ζ　决办法，不同券商可选择更适合自身的做法。

• “开发关系优先”：优先尊重开发归属关系，“谁开发〓的客户，就主要由谁服务”。如果该顾问自身服务能︾力不足，则分支机构或者总部可为其提供必要的顾问或专家ζ　支持。这种做法比较多见，涉及的利益冲突比较小。
  
• “服务关系优先”：以确保客户服务水平为第一要务，根据“客户分层-顾问分级”原则，为富裕层及以上客户匹配最适合的财富顾问。而针对开发关系，可以设置一定利益保护期（比如1-2年），期间客户开发人●员仍可按照事先设定的机制享有相关利益（如考核指ぷ标、收入提成等），期限结束后原开发关系即失效。该做法涉及客户归属ω　关系转移，阻力相对更大。
  
• “联合服务模式”：既充分尊重开发关系，也确保客户服务水平，为客户配置最适合的财富顾问。客户开发人员和财富顾问组成小组¤模式，共同覆盖和服务客户，两者按特定机制共♀担指标、共分利润。该做法对人员协作要求更高，管理起来〓也更复杂，通常更适合高净值或超高净值客群。

2）平衡团队协作，避免本位主义

明确划分顾问服务归属关系，出发点是希望责任到人，确保为每一位符合标准↓的客户都配置专门的财富＠ 顾问，提升服务水〓平和客户关系。但随之也可能带来一个负面影响：财富顾问每人都分配了一定数量的客户，公司客户在一定程度♂上被贴上“分︼配给顾问A的客户”、“分配给顾问B的客户”……这样的标签，而这往往又和财富顾问个人绩效直接相关，因而难免会造成财富顾问个人本位主义，只关注自己的“一亩三分地”，甚至争夺客户归属，从而不利于内部团队协作。

针对这一∏可能情形，实践中也有很多不同做法╳可供借鉴，这里就不一一例举，但有两『点值得一提。

• 公司统筹：公司自上而下统一推动客户服务关系划分、定期调整等工作，并严格跟踪执行过程，避☆免出现不符合公司利益的做法。例如上∏文提到，有的券商探索将高净值客户集中到分公司层面统筹。需要强调的是，客︽户终究是公司的客户，将】客户分配给财富顾问个人来服务，是基于公司与财富顾问之间的信任关系，而不是将客户变成财富顾问个人的客户。
  
• 鼓励合作：在明确“客户-财富顾问”服务关系的基础上，可以鼓励分支机构结合当地情况，建立财富顾◤问之间的合作机制，例如资深顾问和初级顾问之间的“传帮带”、顾▓问之间成立合作小组等模式。在责任到人的基础上，最大化倡导和提升团队╳协作水平。

如何确保财富顾问服务水平？

在建立分层覆『盖模式和分配客户服务】归属关系时，为了确保财富顾问实际服务水平，券商还需做好以下三点。

1）平衡好财富顾问每人最多能够服务的客户数卐量

券商可通过设置财富顾问服务客户数量上限（如每人最多服务100个客户），或者同时设置财☆富顾问所服务客户的总AUM上限（如◥最多不超过1亿）等方式，确保每个财富顾问能充分覆盖其所分到的客户。这些标准可根据财富顾问级别或客户层级进行∮调整。

2）配套财富顾问服务标准和工作流程

分配完々客户归属后，券商应针对不同层级客户，制定相应服务标准和工作流程，为◥财富顾问提供指引。这项工作需要↑兼顾“标准化”、“可执行”和“差异化”，即大的原则和标准依照总部统一要求，但不能过于※理想化或事无巨细，导致财富顾问疲于奔命乃∮至难以执行，同时还应充∞分发挥一线人员智慧和主观能动性。因而，不必一蹴而就，可通过持续试行和打磨，逐渐完善。

3）建立动态调整机制

客户归属分配不是一劳永逸、一成不■变的，可▲根据财富顾问级别或能力变化、客户体验反馈等因素动态调整，以奖卐优汰劣。例如，如果财富顾问级别提升，那证明其有能力服务更多、更高价值的客户；或者即便财∞富顾问本身并没有级别晋升，但他所服务客户的价值提升了，客户满意度高，那▲也同样可以适当向其倾斜更多客户资源；反之，如果财富顾问服务々不到位，客户反馈不满意，那可以对其所分配的客户资源进行调整。总之，一切都是为了提升客户○服务水平。

五、优化财富顾问管理制度

如第二章提到的，券商需要改革过去通道业务模式下形成的人员和团队管理制度，以真正满足财富管理转型要求。这涉及到财富顾问管理制度的方方面面，相当于建立一套类似保险行业代理人▲基本法的财富顾问“基本法”。这不仅是各√家公司内部的事情，对于整个券商行业财富顾々问队伍的长期提升和健康发展都有很重要的∮意义，需要行业的集体智慧和共同实践。限于篇幅，我们这里主要分享○三点思考，抛砖引玉。

建立更加以客户为导向的考核激励机制

最近一段时间，监管部门出台不少政策解决 “基金赚钱、基民不赚钱”等类似问々题。比如，最ζ新发布的《基金管理公司绩效考核与薪酬管理指引》，其主旨是健全长效激励约束机制，将基金公司、基金经理与基民的利益深度绑定，推进行业高质量发展〓。对于券商而言，公司内部也需要参照这样的导向，调整针对财富顾问的考核激励办法，通过机制来引导和促进转型。例如：

1）增加“买方”视角的考核指标

传统卖∩方视角下，对前台人员的◣考核大多聚焦收入、资产规模、产品销售等为公司创造的业绩贡献，建议增加客户维度的考量，并适当减少过于销售导向的指标。例如，增∩加对客户满意度评价和客户AUM增长的①考核，将考核产品代销规模改为产品持有规模等等。

2）考核结果和过程并重

业务创收无疑仍是财富顾问最重要的考核指标之一。但除了业绩结果之外，还应考核过程指标，重点关注财富顾问对客户的服务，目的是引导◣其理念和行为转变，这一点对于正处在转型过程中的公司尤◣其重要。例如，上文提到的财富顾问服务标准和工作流程，可以体现在过程考核中。

3）加强考核结果和薪酬激励挂钩

我们了解到，券商财富顾问大多采用∩销售式薪酬激励方式，薪酬中相当大◤比例是业务创收提成（即不同业务收入按照事先规定的比例提成）和专项№业务激励（如每开1个新户对应发一定金额的奖励），而※且在很多券商中，这部分薪酬并未与财富ㄨ顾问个人考核结果明确挂钩，导致︽财富顾问还是强销售文化。因而，在改革考核的同时，还需要进一ㄨ步加强考核结果和薪酬激励挂钩机制，把客户指标、过※程指标和财富顾问个人薪酬直接联系起来。

打造更加专ㄨ业化、市场化的财富顾问个人职业发展路径 

财富管理转型︽的最重要目标之一是实现财富顾问对客户的长期陪伴，以及建立深ㄨ度信任及服务关系，反过来对于财富顾问而言，是将其打造为一项长期事业，实现与客户和公司共同成长。因此，为财富顾问制◤定专业且清晰的职业发展路径，对于财富顾问队伍长期高质量发展至关重要。这里我们提【出一些初步建议：

1）建立市场化、专业化财富顾问职级体系

对标大财富管ㄨ理行业（包括银行、三方等其他财富管理机构）的市场实践，并结合券商内部人力资源体系（如MD制），优化财富顾问序列和职级设置，为☉财富顾问建立清晰个人发展路径，同时也便于更好和市场对接，促↑进财富顾问人才良性流动。

建立综合“业绩+能力”的财富顾问职级标准。在评定财富顾问职级♂晋升时，避免过度关【注短期业绩考核，即职级评定和个人考核应有所区别。职级标准中除应包括业务创收、客户AUM规☉模等业绩标准外，建议还应适当增加对财富管理专业能力和综合素质的评估，从而引导财富顾问从销█售型向专业型转变。例如，一定层级以上的财富顾问晋升需通过能力【素质评估，这可以是公司内部组织的能力素质评定，也↑可以是外部权威考试或资格证书认定等。

此外，由于券商业绩受市场波动影响很大，所以职级标准中的业绩类指标，除了关键的业务创收∮指标外，还可以考虑增加一些过程指标（如拓展新客数、客户AUM规☉模变动等），以减轻短期市场波动对职级评定的影响，引导财富顾问更着眼于中长期职业发展。

2）打造完善的财富顾问培养体系

如上文讨论团队打造路径时提到的，很多券商在】内部人才培养体系方面建设比较滞后（不仅限于财富顾问这一条线），短期可以通♀过外引人才来弥补缺口。但中长期来看，打造一个完善的财富顾问培养体系，不仅有助于提升人才队伍专业能力，更有可能构建公司在吸引和培养专业、高素质财富顾问方面的核心竞争力，尤其是成为吸引行业优秀高潜人才的高地（而不再仅仅依靠高薪↓、高职级）。

至于如何★打造这一体系，除了上面提到的考核激励、职业路径外》，还包括招募、选拨任用、培训等人力资源管理各个方面，而且要紧紧围绕之前提到的财富顾问转型要求和客户服务目标模式综合规划，这是一个长期、系统工程。需要指出的是，这样长期且困难的工作，恰恰是能让一些机构脱颖而出成为行业翘楚的关键，因此致力于成为行业领先者的机构应下决心投入并长期坚持。

探索财富顾问「“合伙人”模式

可以预见，未来财富管理行业将面临激烈人才竞争。依靠高薪激励方式，可以解一时◥之急，但不能从根本上解决问题。这种方式一方面加剧人才竞争，容易造成快进快出，且“羊毛最终★出在羊身上”，不利于行业整体长期健康发展。另一方面，很多中小型券商品牌竞争力弱「，人均产能低于头部券商，无法持续给财富顾问高薪，吸引和挽留优秀人才更难，因此需要探索更加▓长效的机制。

从更加长期的视角来看，如何强化长效激励约束机制，实现“公司、财富顾问、客户”共同成长？我们认为“合伙人”模式可能是一个值得探索的方向。在投行领域「，“合伙人”制已有成熟∩实践，但对于中国财富管理行业来说，这是一个新课题。虽然国内券商实行真▓正意义上的“合伙人”制度可╳行性较低，但是否可以引入类似“合伙人”模式的一些◥做法，建立和促进公司与财富顾问之间的“理念认同、共担共创、成果共享”？目前没有答案，行业中也尚未观察到∩成功案例，故只是作为☆一个思路提出来，有待行业先行者们去探索实践。

此外，探索“合伙人”模式还有另外一层重要意义」，就是为未来▲可能出现的独立理财顾问（IFA）模式做一些准备Ψ。与国际成熟市场相比，中国在独立理◣财顾问领域还处于起步尝试阶段（例如，保险行业在推行独立个人保险代理人试点），未来是否会出现IFA一♂时还很难判断。但已经观察々到的是，随着数字科技和互联网平台的发展，过去一段时间涌现出很多具有影响⊙力的互联网№财经大V/KOL，他们在一定程度上已经在为大量互联网用户提供类似IFA的服务（如投教、投顾）。伴随监管规范要求Ψ，很〇多独立财经大V转向合规经营（例如，加入某家〒券商）。针对这种新型“财富顾问”人才画像，除了券商常规机制之外，“合伙人”模式提供了另外一种吸引人才和与之※长期绑定的思路。

六、加强总部“平台化、数字化”建设，支持和赋能财富顾问

如上文提到，总部平台化能力是支持←券商财富管理向“顾问式服务、平台化运营”目标模式转型的重要组成部分←，而其背后的关键支撑往往离不开数字化。关于财富管理业务的数〓字化和平台化，业界已有很多研究成果和实践案例。站在券商角度，就总部如何←推动“平台化、数字化”建设来支持和赋能财富顾问，我◤们建议可以重点考虑两大方向。

打造适合中国市场的TAMP平台

全托资〇产管理服务平台（Turnkey Asset Management Platform，简称TAMP）已经逐渐为国内财富管理行业所熟悉。根据行业公开信息，代表性案例如华泰证券 2016 年收购AssetMark并打造投顾智能化服务平台“Aorta·聊TA”等，还有数量众多的金融科技公司、创业企业也在为财富管理行业提供数字化平台解决方案。对于财富顾问而言，一个能够提供一站式展←业支持服务的TAMP平台，无疑能大大提升其客户服务水平和效率。

当前，TAMP在国内财富≡管理领域的渗透率还非常低，具体发展模式还在探索中，相关领域尚未有明星公司涌现出来∴。当然，这也和券商财富管理转型尚处于早期、基于投资策略或资产配置需求的顾问服务模式仍在起步阶段的行业现状有关。我们认为，对于券商而言，TAMP平台不是选择做不做，而是要◤考虑怎么做：需要找到一∞条适合自身的TAMP建设路径，做一些关键选择。例如：是做“第一个吃螃蟹的人”，还是做“行业跟随者”？是采取自研方式，还是找金融科技企业战略合作，抑或是等待采购行业成熟解决方案？是另起炉灶开发全新系统平台，还是基于现有平台（如员工端平台）逐步增加核心功能模块？阶段性重心是放在资产配』置/组合管↘理上，还是放在客户互动、产品评价及匹配上？等等。我们很期待看▲到更多券商就这些问题开展讨论和实践探索。

重点加强总部五大关键中台能力

除了打造TAMP系统平台之外，对大部分券商而言』，提升其背后的总部核心能力可能是现阶段更重要和急迫的要务。针对这些关键能力，我们认为主要可以考虑以下五个方面：

1. 产品中台：围绕目标客户▅群体，完善产品全生命周期管理。例如，包括产品→规划、产品评价、产品引入、产品货架设计、产品匹配、销售支持、售后跟踪服务等各个环节，构建总部专业能力和标①准工作流程。
   
2. 投资策略及资产配置中台：在确保合规的前提下，协同券商内部投▅研资源（如研究所、资管、自营等），形成公司对市场的研判观点，制定面向客户的投资策略和资产→配置建议，以及针对复杂客户需求的定制化解决方案。
   
3. 内容中台：整合总部Ψ 生产的各种内容“原材料”，根据目标受众不同，制作成最合适的形式←（如文字、表格、图文、视频、直播），并统筹内外部各类渠道（如APP、企业微信、小程序、官网、社交媒体、短视频/直播平台等▆），系统性向一线投放，尽可能实现“直达财富顾问”或者“直达客户”，提升信息传递∑　有效性，内容本身也成为财富顾问服务客户的重要组成部分。
   
4. 数据中台：总部建立和提升“取数、看数、用数”的关键能力和基▓础设施，包括改善数据治理、提升数据采集效率〗和透明度、加强数据分析能力、通过数据用例驱动管理和业务提升等。
   
5. 数字化运营中台▆：参照互联网企业的理念和最佳实践，围绕客户生命周期或客户关键旅程建立数字化客户▓运营体系，并和一线财富顾问形成线上线下良好联动，重点关注并提升客户服务体验和客户价值创造←。

展望未来5-10年，券商的财富↙管理转型之路虽然具有挑战但却蕴含着无限增长机遇，其中更是不乏许多值得探索的新领域。其中，打造一支专业财富☆顾问团队，更好服务居民财富增长和资产再配置需求，促进行业高质量发展，不仅是各家╱券商的重要工作，也对整个行业健康发展具有非常重要的意义。

作为长期跟踪和服务中国证券行业的咨询服务▓机构，我们衷心希望本报告可以为行业领导者、实践者们贡献一卐些有价值、可参考的观点和思路。我们也期待未来中国证券业能涌现出更多一流机构，在推动中国财富管理行业高质量发展进程中发挥中流砥柱作用！

注释：

【1】为了和监管现行规定的投顾资质〖有所区别，本文均使用╱财富顾问这一称谓，以泛指券商财富管理的线下顾问队伍，投顾属于当前最主要的一类财富顾问，但也不排除〇未来监管部门可能会推出其他新的顾问资质。

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随着区块链、云计算、人工智能等新技术应用日益广泛，各类市场主体均将数字化作为重中之重。作为资本市场数字化【转型主力军，证券公司等中介机构近年来持续加大科技投入，2017-2020年券商整体科技投入年均增长33%，科技投入占营业收入之比从4.2%上升到9.1%；第一梯队券商在科技投入上也超过同业平均水〗平，三年间科技投入年均增长近40%。

数字化转型已成为券商的战略重点，然而数字化投入的结果却令人喜忧参半。除了小部分成功↑先行者之外，许多券商都感觉自己在进行一场“军备竞赛”。为了赶超行业一流竞争对手，券商需要在人才、科技等方面进行大量前期投入；而受制于组织、能力与文化，这些举措的落地执行并不理想。即使成功建立起部分数字化业务，其经济效益也不及预期，这让多数资源受限的中小型券商在进行数字化决策时【迟疑不决。麦肯锡全球调研显示，全球范围仅有16%的企业认为自己的数字化转型取得了持续成效。纵览众多国内券商的数字化转型实践，我们也发现一些共性问题，如：只有“数字化”，没有“转型”；盲目跟风，数字化转型路径和节奏不清晰；从业务构想到数字化实现的传导走形；组织支撑体系▓不匹配，治理水平》成为执行瓶颈等。

他山之石，借鉴国际券商数字化转型实践

过去30年，数字化一直在改变全球资本市场的功能和】格局，国际领先投行和券商积极拥抱□数字化，其数字化转型之旅历经三个阶段：20世纪90年代的“零售线上化”、21世纪起初十年的▓“机构平∩台化”和2010年前后的“全面数字化”。纵览国际证券行业的数字化转型历程，我们提炼出以下三点洞察：

洞察一 数字战略与业务战略密不可⌒分

由于券商的业务特质及数字化需求不同，科技在券商不同业务条▲线数字化转型中扮演的角色也各异。总体来说，面向零售端的财富管理业务走在科技引领创新♂的前列，不断提升数字化体验已成为所有券』商发展零售业务的基本要求。与之相配套的有数字化投顾平台与大数据∩应用，旨在构建大数据驱动的▲平台化顾问型投顾体系。而在针对机◆构和企业的业务数字化方面，国内券商仍处在起步阶→段，业务结构和产品供给都与成熟市场存在差距，会成为下一个阶段券商数字化重点，券商可以打造机构客户服务平台、机构客户销售管理平台（机构CRM）、FICC大交易平台与量化私募平台等为主，以提升现有客户体验并捕捉新兴业务机会。

洞察二 基于自△身特点，找准战略定位

国际投行对于数字化№有“科技引领”和“聚焦突破”两类发展定位。纵观国◇际资本市场，全球只有5-10家领先券商可以实现科技引领的数字化战略。这类券商普遍业△务规模大、客户〒基础强，具有“为技术买单”的实力，它们会全面采纳价值链ㄨ上的各种数字化技术，并探索用科技手段从根本上改变现有商业模式的机ξ会，自建核心系统平台并实现能力输出。而与之相比，大多数券商更适合聚焦的数字化№转型方式。这类券商的」数字化投资相对有限，量入为出，以“降本增效”为目标，看重保护客户业务和压缩运营成本。无论如何，数字化给券商带来的潜在价值都十分显著。基于两种数字化定位的券商都通过端到端自动化投入实现了约25%的服务〒和运营成本节约，并能实现4%-12%的收入增长。

洞察三 敏捷组织和能力建设双管齐№下

在深化业务数字化转型的同时，国际领先金融机构非常⌒　重视组织支撑和数字化能力建设，它们将营△收的~15%用于数↑字化投入，并且大〒力吸引数字化人才（许多投行数字化背景人才占比都在25%以上）。此外，领先投行非常关注科技文化宣导、高层对科技的重视和推动、业务与科技的高度整ξ合，并借鉴科技企业打造敏捷组织，从而实现大规模数字化业务或成功孵化数字化创新项目。麦肯锡组」织健康调研发现，组织敏捷性和经营业绩间存在明显正相关关系，数据库中70%“最健康”的企业属于敏捷型组织，它们的数字↑化成功率显著高于同业，并有两倍的可能性取得优于同业的经营绩效。

麦√肯锡全球董事合伙人※盛海诺表示：“国内券商可以充分借鉴国际证券◢行业的数字化转型实践，基于自身战略重心和资源禀赋有的放矢推动数字化转︻型。大型综合券商可通过√全面数字化业务模式，在实现自身转型的同时向中小型证券公司输出平台和技术能力，从而创造新的赢利点。而中小型证券公司凭借人员精炼的优势，聚焦某一个领域或者环节进行数字化建设，建立有特色的数字化转型模式，从而在市场中以点带面，形成突围。”

明确数字化战略定位，绘制数字化转⌒型蓝图

券商数字化『转型首先需要自上而下确定愿景与目标。从科技在金融机构中的定位来︼看，主要呈现出“支持”、“赋能”、“溢出”三种模式。现阶段国内大部分券商的科技还是“支持”定位，科技作为“业务部门的支持者”，主要是运用技术手段满足业务最基本的系统平台需求。下一步科技可以考虑从局部赋能演变成为全♀面赋能，以业务价值提升为导向进行科技布局，推动科技团队前置并成为业务的“智力伙伴”。部分业务领先的头部券商可以考虑通过相关领域的科技溢出，来实现业务模式的创新发展。

麦肯锡全球副董事合伙人王璞介绍：“从企业战略视角出发的数字化转型，更强调运用数字化手段提升企业的价值创造效率〖，支撑业务流程、赋能业务发展、甚至引领业务创新。数字化转★型应由业务战略引领，同时也是业务战略的重要承载。”

在实◎操层面，机构需要从其核心定位“赋能”的本质出发㊣　，构建适合企业自身的数字化转型蓝图。麦肯锡提出以数字化应用层（即从客户体验出发，响应业务☆场景的多元需求）和数字化基础层（即为业务提供坚实的技术支撑）两大维度为基础的数字化转型蓝图。

此外，券商在推行数字化转型的过程㊣　中，离不开敏捷组□　织等更具“破局”性创新模式的保驾护航。麦肯锡全球董事合伙人邵岷⌒介绍：“敏捷不是新生事物，虽然源于IT领域，但其内涵已大大延展，对于个人或一个小团队可能很容∏易；但对大型组织而言，必须要用系统性机制来实现敏捷。对券☆商而言，实现敏捷需要基于公ξ　司战略和数字化转型蓝图，梳理各业务价值链，打破传统组织条线、打通职能□　部门，通过聚焦业务场景灵活快速地︽响应外界变化。同时改变领导本位文化，大胆赋权一线，充分发挥员工潜能。我们认为券商需要实现组织形∏式、流程授权、目标考核和人才管理四个维度的转变，使敏捷产生真正的业务价∑　值。”

麦肯锡全球资深●董事合伙人曲向军表示：“券业将整合分化，会逐步分⌒化为综合型券商和特色型券商两大类，不同券商〗的战略定位和业务模式各异，与之相应，其重点建设的平台及核心能力也∏将不尽相同。因此券商需要根据自身情况明确数字化平台和能力的建设重点和优先级，并匹配相应资源。”对于“人有我无”、“人有我有”的成熟平台进行无ξ　悔投入建设，不断提〖升客户和员工体验，实现“人有我优”。而对于行业正在发展的平台，应结合自身业务重点有选择地开▲发布局，如以财富管理转型为重要战略的券商应大力布局投顾平台和财富中台。针对完全创新性平台，券商需充分考量自身发展诉求和数字化经验，量力而行，而部分龙头券商可考虑提前投入卐以领先同侪。在治理模式方面，券商也需要根据自身组织特点选择相应的敏捷模◥式。

本文选自麦肯锡中国证券行业系列报告《知易行难：探索券商数字化转型成功之路》，点击此处，阅读本报告完整版。

作者：
倪以理
麦肯锡』全球资深董事合伙人，常驻香港分♀公司
曲向军
麦肯锡全球资深董╲事合伙人，常驻香港分公※司
盛海诺
麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
王璞
麦肯锡全球副董事合伙人，常驻√上海分公司
邵岷
麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司
晏超
麦肯锡◆资深项目经理，常驻上海分公司
刘昕昕
麦肯锡咨询√顾问，常驻上海分公司
张旭磊
麦肯锡项目经理，常驻北↘京分公司
甘俊怡
麦肯锡蓝跃咨询经理，常驻香港分公司

作者在此感谢同事吉翔、丁文渊、王芷苓、孙艺嘉、王磊智（Glenn Leibowitz）、鲁志娟、李晓韵、和林琳对本报告的贡献。

中国零售银行正在成为亚洲市场中的急先锋，然而，要抓住这个高成长性市场的机遇并非易事。

要点：

■在利率市场化的大势所趋和“跑马圈地”的惯性思维作用下，中国零售银行业的资金成本在过去三年中水涨船高。

■未来十年中，这一困局♀将持续困扰零售银行，导致客户资产收益率由√从2012到2020年下降高达约80个基点。

■严峻的市场环境要求银行进行根〗本的转型，从交易银行/财富管理和消费信贷/中小企业信贷等高潜力业务中获得盈利。

■要成功完成转型，中国的零售银行必须处理好转型的八大核心要素，包括战略路径和愿√景、业务体系和平台、组织架构和考核、团队能力、资源投入和企业文化。

■只有以客户∏为导向的、具备差异化竞争能力和卓越的组织执行力的新一代银行，才能成为中国零售银行业下个十年的赢家。

自从麦肯锡于【2012年3月发布报告《中国零售银行业♀的新纪元》以来，我们与本土的零售银行从业者就这些趋势和话题进行了广泛∩交流。本文将阐述这些趋势在中国市场的发展动态，以及如何＠更好地把握这些趋势，解决银行所面临的关键〓问题。

资金成本高企困局

中国零售银◎行业最为显著的变化体现在资金成本的持续上升和揽储大战的『不断升级。15家上市银行的2013年半年报显示，在央行基准存款利率稳中有降的情况下，银行的平均存款成本△自2010年以来大幅上涨了超过70个基点，由2010年的1.38%上升到了2013年上◎半年的2.11%。同时，体现市场实际利率水平的中短期银行理财产品利率，由2010年的约2.5%上升到了2013年上半年的※约4.3%。更有甚者，迫于季末时点储蓄的考核压力，各家银行可谓八仙过海，各显神通，6月末和12月末的隔夜储蓄的实♂际资金成本已经高〗达超过50个基点。

出现这样资金面紧张的市场格局，一方面说明利率市场化的变革是大势所趋，不可逆转，另一方＠面说明零售银行“跑马圈地”、一味扩大业务规模的惯性思维※仍然在延续。

从国际主流市场的金融改革历程来看，利率市场化●往往是一个循序渐进的、以十到二十年¤为周期的、较为漫长的过程。就改革步骤而言，通常以贷款利率的自由化先行，再逐步过渡到存款利率的全面放开。利率市场化带来的众多好处是□显而易见的。一方面，通过更合理地对资本和风险进行市场定价，优化了投资结●构和效率。另一方面，风险偏好的差异化使得更多的信贷流向以前得不到充分信贷服务的∑　行业和企业，例如中小企业。市场化◥还意味着金融服务产品的范围持续♂扩大，使得企业和家庭拥有更为多样化的投资组合机会，并且更好地●管理风险。对中々国而言，目前已经∑　达到了利率市场化的关键节点。随着贷款利率的全面放开，存款利◥率的市场化进度正在加快。以低风险的固定收益类银行理财产品为例，2013年上半年的总发行量已经达到了惊人的24.7万亿元，同比上升103%，而同期的全国个人储蓄存款增量仅为5.7万亿元，同比增幅14.3%。这类结构性↓存款产品的井喷式发展，正是管制下的传统存款结构逐步瓦解、存款利率逐步市场化的前兆。

过去5年中，尽管国内银行大多完成了零售专业化、条线化管理，并经历了旨在加强◢客户管理的零售销售化转¤型，但是由于存贷款利差仍然是立行之本和盈≡利之源，零售银行对储蓄的追求非但没有︾减弱，反而愈演愈烈。但是，一味的拉存款将银行和客户利益放到了对立面上，必定成效甚微，难以持续，并且损害客户关系。中国正◥面临着结构性的“去存款化”，由于通货膨胀高企且个人客户有更多投资选项，储蓄在个人资产中所占比重越来越小，已经由2005年的73%下降到2010年的60%，预计到2015年将进一步下降到55%。而越是高端的客户，越是少配○置存款。2011年麦肯锡调研显示，大众客户的流动资产中有50%—60%为存款，流动资产超过50万元的富裕客户只有30%—40%为存款，而流动资产超过100万美元的高净值客户只会将资々产的约25%配置★于存款。当被问及在未来5年中更希望增加哪种资产的比重¤时，大部分客◢户将存款排在最后，远远落后于创新产品、不动产、海外投资、基础理财产品和股票投资等其他品种。因此，银行一味地拉存款扩张规模，无异于饮鸩止渴，以建立客户关系和长期业务能力为代价，换取短期的市场份①额和盈利水平。

前方的市场机遇和挑战

由于资金成本高企的影响，加上利率市场化的大★势所趋和风险成本的系统性上升，麦肯锡预计，未来10年整个银行业的盈利〓能力将受到很大的冲击。到2020年，中国∮银行业的平均客户资产回报率将受到显著压缩，由2012年的2.3%下降到1.7%。与之相对应，零售银行的整体利润率也会面临挑战。与2012年约2.5%的水平相↓比，平均客户资产回报率可能在2020年下降到1.7%（见图1）。

我们对于零售银行的盈利性预期比整体银行业更为乐观，是认为中◣国的零售银行将在未来10年中经历根本的战略转型，走上差异化发展的道ω　路。国际经验告诉我们，零售银行突破高资金成本困局的路径主要有两条。一是做卓①越的“交易银行”，打造优异的交易结算平台和客户体验，强化代理类产品的交叉销售，提升客户粘度拉动客户与银行⊙建立主办银行关系＠ ，通过交易结算业务带来的资▂金沉淀，降低平均资∏金成本，通过代理产品产生的中间业务，弥补利差收益的萎缩。在互联网金融方兴未艾的今天，真正优秀的交易银行必须拥有体验优越、功能强大的电子银行⊙渠道，并做到电子渠道和物理渠道的无缝衔接整合，以迎合对多渠道体验期望水涨船高的现代交易客户的需要。二是做◤卓越的“高收＠益信贷银行”，以优秀的零售信贷产品拉动和♂绑定客户，并在风险可控∏的情况下，不断优化贷款结构，提升贷款收益，弥补资金成本高涨ㄨ带来的盈利压力。的确，这两个业务领域，即现金◤管理/财富管理和零售及中小企业贷款，将成ξ　为未来10年中国零售银行业收入的增长引擎（图2）。只有主动的捕捉∏这两大机会，做好客户＠的深耕和价值的挖掘，才能在日趋激烈的同业竞争中胜出。

总之，中国的零售银行必须加速战略转型的步伐，才能有效地应对资金成本高企带来的挑战。利率市场化和同业竞争白热化要求银行走上差异化、个性化的发展路径，或者以交易功能和产品销售卐为突破口，或者以高收益信贷组合为切入点，寻找新ξ的利润增长点。要想沿着这两条路径走下去，银行就必须摒【弃规模至上、拉存款至上的管理理念，向系统平台要效↑益，向科技创新』要效益，向客户体验要效益，向业务结构要效益。

零售银行转型々的八大要素

中国零☉售银行的转型路径不可谓不清晰，过去3—5年中也涌现出一些成功的先行者，但是，一旦谈到战略转卐型，我们听到零售银行家说的最多的两个词却是“困难”和“寂寞”。的确，中国的零售银行家※是举步维艰的，因为在巨大的短期业务压力——尤其是◥存款指标压力下——做好战略转型，就犹如给高速奔驰的赛车换轮胎，对任何一个组织而言都是巨大的挑战。中国的零售银行家也是孤独的，因为在传统的公司业务主导的银行体系中，零售并无法得到其∞应有的认可和支持。因此，中国的零售银行业需■要高瞻远瞩的战略规划，但更▲需要行之有效、可执行性高的具体举措，以及与其相配套的实实在在的资源投入和组※织保障。

我们认为，零售银行的转型需要在∮战略、业务体系和组织执行力三个层面进行全方位的规划。具体而言，我们总结一个成功的转型需要具备“八大要素”（见图3）。

清晰的战略规划与组织共识

首先，大多数零售银行的战略同质化程度高，对目↓标客群、产品服务、渠道发展、定价模式等方面的取舍不甚明确。由于对规模的过分关注，很多银▲行在制定零售战略时，难以面对有限的业√务资源和管理资源进行明确的、大刀阔斧的取舍，再加上组织内部方方面面的利益驱动，最终的方案难免大而全，流于形式。同时，大部分零售银行的战略缺乏细化的实施路径。虽然最终的战略目标已经明确，但是对如▲何组织一系列行之有效的具体举措，分阶段达到目标并没有清晰的认识，导致战略难以落地。

其次，在传统的银行组织体系中，全面的沟通零售战略并达成认〓识上的共识并非易事。常见的问题有三个。一是跨条线的沟通不足，导致零售◆战略完全成为零售条线的事情，而无法得到关键的中后台职能部门和资源管理部门的全面支持。二是分行间的差异性大，即使在分行行长和零售条线层面反复沟通Ψ 推动零售战略，由于各分行领导团队的背景不同，对零售业务的理解迥异，难以〓达到完全的共识，最终的实施效果千差万别。三是对一线业务人员的触及不够，战略沟通大多局限在分行管理一层，大部分一线员工并不了解战◥略内涵，也不知道战略对Ψ 他们的日常工作意味着什么。

处理好战略细化和沟通的问题没有捷径可言。以麦肯锡多年协助中国零售银行转型的经验来看，关键是做好两件事「情。首先是做好“量化分解”，将宏观的战略目标逐层分解到业务线和分行层面，并将关键的过程指◣标和结果指标链接起来，并就这些指标制定具体的年化转型目标（见图4）。

以此为基础，零售银行管理层应该定期检视指标的推进①情况，并面向全行上下进行全面的、分层次的∩沟通。其次↙是清晰界定一系列“举措组合”，将战略转型落脚于不超过10—15个具体的业务举措。这些举措应该既包括短期见效的速赢举措，用于在转型早期验证效果，树立信心。也包括重要而不紧急的前瞻性举措，能够在中长期为业务平台的全面升级打下基∩础。这两项工具应该成为零售银行转型的仪ω表盘和风向标，全面用于转型推进和全行上下▂的沟通。

业务平台与体系搭建

中国的零售银行已经开始注重前台业务能力建设和体系搭建。尤其是在理财产品◥开发和销售推动方面，各家银行都已经建立起相对完善的“销售机器”。相比之下，基于大数据和高阶分析的数据库精准营销ㄨ能力，基于自主研究和机构观点的第三方产品引入和优选能▂力，基于最佳客户体验◤和作业流程的渠道服务能力，以及基于外部市场数据和区域客户偏好的网点选址№和业态创新能力，是国内银行的普遍短板。国际零售银行业发展规律告诉我们，在这个新的发展阶段中，关键在于抓好“五个转变”：从管理“艺术”向管理“科学”转变；从基于分支行的◤高度属地化、个性化的经营模式向总行统领的高度标准化的经营模式转变；从基于主观经验判断的决策方▃式向基于强※大数据分析能力的决策方式转变；从规模导向向价值导向转变；从前线销售能力主导的发展≡方式向总行端中台决策能力——包括市︽场营销、产品研发、数据分析、风险管理等等——主导的发展方式转变。

对比之下，调动中后台资源的能力差是中国零售银行的通病。运营、IT系统、计财、人事、资金等等条◥线和部门，都是支撑零售业务发展的中坚力量。特别需要注意的是，做零售一定要以搭系统平台为核心，强化IT和运营与业务条线的整合。在国际上，我们看到，整合在零售银行体系内的营运和IT平台，是欧洲零售银行业的大势所趋，也是其∴销售能力与赢利能力的源泉。例如：某欧洲领先零售银行高达16亿欧元的IT投资和上千人的IT团队完全由汇报给零售银行CEO的首席运营官负责，而首席运营官的主要考核指标就是零售银↑行总利润和成本收入比，充分实现了零售对中后台资源的强大调动能力，有效支持了】零售的发展（见图5）。

在协助中国零售银行转型的过◢程中，我们观察到，一旦触及到核心作业流程和IT系统的改造，不但耗时漫长，而且容易出现跨部门协同∞不畅、缺乏统一的优化目标和衡量标准、缺乏主人翁意识等一系列问题。要从根本上解决这些问题，银行必↓须从管理体制上入手，作出突破性的改革。例如，有些银行将网点运营完全划归〓零售条线管理，完全从零售客户体验最优的角度，重新审视柜面和网点运营流程。有些银行在零售条线和IT部门中，均分别建立了专门负责撰写和对接转化零◥售银行IT系统↓需求的管理团队 ，将日新月异的业务需求不打折扣地转化成为IT语言。有些银行更进一步，要求总分行的零售分管领导同时管理运营和IT部门，保证对零售业务的资源保障和▅日常决策的♀时效性。我们相信，能够沿着零售与运营IT平台高度整合的这条道路坚持走下去的银行，将能够在未来的3—5年内产生差异化的竞争优势，引领零售银行业的发展。

执行为王：打造卓越的组织执行力

国内国际领先银行的经验告诉我们，零售和↓小企业银行业务的成败不在于多么出类拔萃的战略，而在于“体系建设”和“组织执行”。在这↓两个方面，哪家银行投入得早且做得扎实，哪家№银行能够把握好执行细节，就有可能脱颖而出。所以，中国零售银行业的↘突围首先就是要“练好内功”。在组织执行力层面，我们认⊙为有四大要素需要兼顾发展：组织架构与考核、团队能力、资源保障和企业文化。

组织结构上，加强零售条线化管理是大势▆所趋。我们建议零售条♂线化管理分两步完成。第一步，在中短期内，仍然以分行为自主决策的利润中心，但是加大零售条线的决策参与和影响力，例如：从考核上，仍然以支行盈利为核心，但大幅度提升零售指标完不成◥对其他指标的影响；人事上，零售副行长由零售条线任命▆考核，支行行长有否决权，支行零售团队由零☆售条线统一管理，包括「目标设定、标准销售服务流程、日常管理、绩效考核和奖金费用发放；财权上，分支行费用必须保证零售业务◥的可视度；物权上，包括网点建设和自助设备：战略性投入，由零售牵头组▼成跨部门职能小组，加快流程；第二步，在3—5年的中长期内，在原」有基础上，逐步实现零售事业部管理。

对分行经营单位的考核导向∩需要加强零售业务的影响力，并真正做▓到“去存款化”，保持与战略方向的一致性。一方面，加大零售考核指标╳在整体考核体系中的影响力，在以支行盈利为核心的前Ψ提下，提高零售考核指标对与其他指标的影响力，如不达标则将其他指标完成々系数予以折扣。另一方面，优化零售考核指标的结构，加大零售客户数、财富客」户数等分行不易通过非零售业务达成的指标占比，降低个人存款占比。“为了Ψ追求存款而存款”的做法具有较高的不稳定性，打乱银行正常的经营节奏，鼓励了只注重短期利益的短视行为，不利于银行的长远利益。第三，应加大考核结果应用力度，考核结果需对应分行可变费用、人力费用分配系々数，使优秀■与落后分行间拉开梯度，形成明显差距；分行长个←人、分行零售副行长考核指标应与分行机构Ψ考核指标直接相关并考虑采用分行零售副行长末位淘汰制。最后，加强总〇行对分行战略导向的把关，可考虑在总零售费用中划拨一定比例留在总行，作为战略费用≡进行整体调度。
团队能力建设方面，人才引入专业化、国际化，人才培养体系化、梯队※化是重要的转型方向。首先在总行一、二级部领导岗位上引进国际化人才（例如香港台湾等地成熟的零售卐银行中的高级管理人才），提升管理团队的业务水平和管理水平。其次要建立一支基于总行的专家团队，引进专业化人才。例如，从领先同业和外部机构招聘专职培训师团队，负责设计培训课程并授课。建立自主投资研究←团队，包括首◤席投资官岗位的设置，负责宏观经济形势的研判以及机构观点的发布，以及负∴责具体市场分析和产品推荐的投资顾问队伍。从国际领先金融和消费品企业招募人员，组建数据分析和客户管理团队进行海量数据分析，进行客户分层、价值分析以及客户行为挖掘。打造具有创新能力的产品经理团队，在消费信贷和小企业贷款领域引进高√质量人才。同时，零售银行需要打造自己的培训体系，覆盖总行及■分支行一线，通过内部培养和外聘师资力量，建立完善的岗位培训计划和培训认证体系，系统性地提高整体零售条线业务人员素质。

加大系统、人力◣和渠道资源的投入。为了保障战略发展目标的实现，IT系统、业务团队人力资源和渠道建㊣　设方面的战略性投入必不可缺。例如，某国际领先的零售↘银行在5年内对IT和运营平台的投资高达16亿欧元（约130亿人民币）, 全职IT团队超过1200人，旨在打造整合》高效的运营平台。而国内银行在零售IT系统上的投资普遍低于这个水平。从人员配置的角度看，股份制银行平均每个网→点有1—2名专职的零售客户经理，而领先同业的人员配置高达3—4名。许多分支行对于零售人员配置的重视程度仍然不足，频频』出现人员不到位、一人多岗的现象。从网点渠道↘来看，投入的重点在于优化→结构，充分体现以客户为中心、销售化的ξ　指导思想，而非一味建设“大而全”的综合性网点。国际先进零售银行的网点多围绕客户需求，分为』全功能网点、标准网点、咨询网点、方便网点、微型网点、临时网点等类①型。在网点的部局上，根据市⊙场状况、客户分布、客户需求，灵活采取中心网点+卫星网点的部局模式。通过分层次的网点建设，满足市场营销、服务客户ξ　的需求，也大大节省了网点的建设成本。同时优化选址，建立一⊙套基于“数据”的网点规划和选址的决策体系，实现科学化选▆址，提高网点效率。

面对互联网金融时代的▓来临，中国的零售银行⊙也必须前瞻性地对基于强大技术平台的网络银行体系进行投资。纵观欧美领先的网络银行，它们以少量网点或零网点的模式，获得了爆发性的增长，成为▆后起之秀。其共同特点在于：产品新颖简单，交易成⊙本低廉，客户体验优∑　异，自主科技研发能力极强，且具备类似移动互联网企业的高度灵动和创新的企业▓文化。其中，自主技术研发能力是其最主要的制胜因素，也是大量资源投入的领域。中国的零售银行必须尽早投入网络技术团队和平台，才能在18—24个月的投产周期中收到预期的效果。
重塑█企业文化，树立业绩导向和创新氛围。大部№分传统国内银行的企业文化是一把手文化，一把手说了算，决策过程较为主观，缺乏科学严谨↑的分析论证。各级看上级领导意愿行事，缺乏自主意识和创新精神。然而各级团队领导不能起到模范带头的榜样作☉用，难以将转型的决心和意愿传达到基层员工。建议零售条线的领导以⌒　身作则，简化审㊣批流程，设立硬指标，如同一个文件不【超过3个领▃导签字等。同时鼓励创新，通过如“金点子大赛“等活动，激励员工踊跃创新，获得优胜的金点子要坚决执行，不能流于形式。另一方面，很多银行尚未形成贯穿总分支行的业绩文化，各级领导仍然从产出的角度来看待是否成功，而没有将利润和效率，即创造价值看成是╲企业成功的标准。零售银行需逐步建立完善的KPI（关键业绩指标）体系，将指标具体到人到岗位，并且因岗定人而非因人定岗。

面临着利率市场化的浪潮和同业竞争的加剧，中国零售银行业正处在深化变革的关键节点。中国零售银行业的转型是一次长期的、全面的、根本性的变＠ 革，需要总分行高度联动和协同，建立必胜的↓决心、信心和恒心。麦肯锡▃多年协助推动金融机构转型的经验告诉我们，必须缜密规划，通盘考虑，配备足够的管理和业务资源，并撬动多种组织转型的抓手，才能保证实施的进度和质量。我们相信，只有以◎客户为导向的、具备差异化竞争能力和卓越的组织执行力的新一代银行，才能成为中国零售银行业下个十年的赢家。

本文摘自两位作者最新出版【的著作《中国零售银行业的创新机遇：应对新》机遇 捕捉新洞见》。

林国沣是麦ω　肯锡全球董事，亚洲零售银行咨询业务负责人；
方溪∑源是麦肯锡全球副董事，中国大陆零售银行咨询业╲务负责人。

根据福布斯2020年的一项调研，在选择合◥作机构时，调研者最看重的三个衡量标准是专业可靠的财富☆传承服务、隐私保护和具有综合金融优势。还未使用家族办公室的受访∏者中， 超过半数青睐商业银行的一体化家族 办公室「服务，这得益于商业银行和客户多▲年奠定的信任◆基础。商业银行的一 体化家族办公室服务符合客户隐私保 护需要，此外商业银行还能提△供全面 综合金融专业服务并具备资源整合能 力。除此之外，信托公司在家族信托架构设计和落地方面具备独特的牌照优¤势和丰富的专业能力。而证券公司在与投资银行联动、支持企业并购转型、对资⌒本市场的专业深刻理解方面 能力出众，其中头部企业也在积极探索开拓家族办公室业务。

金融机构需从◇四大举措入手，牢牢抓住家族办公室市场腾飞窗口，抢占先机 （如图11）。

举措一、回归本源，确立以客户为 中心〒的服务导向商业模式，注重与 客户建立超越代际的长期关系

领先金融机构需明确家族办公室业务作为客 户经营而非产品销售的¤价值定位，从“产品驱 动”向“客户中心”的逻〒辑转变，力争与客户建立◇家族代际的长期关系。目前大部分金融机构提供家族办公室服务时，仍以销售投资 产品为主，以产品销售额和收入为主要指标， 大多∏采用向产品供应端收费的业务模式。这 与建立客户视角，深度挖掘客户需求¤的家族 办公〒室本源背道而驰。金融机构应基于更多 元、综合的▼指标，例如№家族总体资产管理规模（AuM）、为家族创造的盈利收入、客户满意度等，综合评价家◇族办公室业务。

金融机构往往需要很长时间才能与一个家族客∞户建立深厚关系和长久信任，充分挖掘和理解家族客户全方位痛点和需求。家族办公室运营时间跨度通ㄨ常也比传统投资 机构更长。正是这样的业务属性，要求金融机构更加注重客户的长期利益，有效ξ解决机构短期财务压力与家族长期保有○财富愿 景的天然冲突。某全球领先独立系家族办 公室，正是秉承服务而非销售的企业文化 （service，not sales），提供穿越周期的服务，赢得客户长期信任，从成立之初到现在服务创始家族超过七代。金融机构应摒弃和调整传统的季度、年度等短期▼利益考核模 式，建立长期导向的评价体系，为家←族客户提供跨越代际的专属服务，帮助客户实现基 业常青。

举措二、建立业务生态√系统，整合 资源提供综合化的专属产品和服务

为顺应家族客户日益多元、综合的需求，金融机构需建立独特竞争优势，每一个机构的◢长板往往决定其服务特色和适应的客户群。 同时围绕客户全方位需求，充分整合机构内外部资源，建立业务生态系统，提供定制化程度高、私密性强、服务覆盖范围广『的端到端完整产品和服务体系。某领先信托机构， 借力母公司银行集团牌照资源，充分调动集团内各子公司业务积极性，为客户提供▽投融 资一体化服务。

针对一些专◣业性较强的领域，金融机构可结合『自身禀赋和基因，建立专业团队，充︼分理解客户需求，积极对接和整合外部第三方↓专业能力。例如，税务规划、法律服务、保险 规划、信托管理、战略咨询等，共同为家族客户提供一流服务。某领先投行机构，以慈善※为切入点，组建国内领先慈善和公益专业团队，在全球范围内甄选顶级供应商，形成合力，满足国内客户日益增长的慈善需求。某领先银行家族办公室团队中，同样包含税务顾问和法↓律顾问，他们大多是经验丰富的税所和律所专业人才，专门服务于家族客户需求，同时对接外部更多专业法税资源，为家族客户提◎供定制化咨询服务。

举措三、打＠ 造专业化的多对一专属 团队式覆盖模式

金融机构亟待建№立服务于超高净值家族客 户的专属团队服务模式，组建各个服务领域专♀家团队，充分保证团队覆盖客户的比例 （全球〖最佳实践在1：3到1：5区间），打造资深、多元化专业专属↓团队，为超高净值客户 提供“贴身式”服务。

客户专属服务团队迫切需要高端、具有跨境经验以及多元化背景的复合型人才。其中，管家式全能型客户经理（RM）和首席投资官 （CIO）最紧缺。

以第一批国内独立家族办公室为例，创始人 大多具备10年以上国际大银行或投行从业经验，有海外工作↓背景，具备全球视野，是专业能力出众☆的私人银行家和投资银行家。金融机构可有意识地从资深客户经理中培养综合素质出众、服务⌒意识突出的潜力人才，专ξ　门服务超高净值家族，或是从全球领先机构中 挖掘合适人□　才，助力其本土化、融入国内金融♂体系。

首席投资官往往需要丰富投资经验和能力， 善于各大类战略资产配置，能深入、透彻理 解家族投资理念和⊙偏好，基于∑　家族客户的想 法和意志，为其进行个性化和定制化的资产 配置，同时能与外部投资机构顺畅沟通和 协调。近年来，随着大资管行业整体转型， 这样⌒的人才会不断涌现，逐步趋于成熟。金融机构〗应先下手为强，培育一批具备跨↑资产 投资能力的复合型人才，帮助家族客户实☆现横跨多个领域的投资。在单个资产类别投资领域，金融机构可通●过与外部机构合作，为客户筛选⌒行业内最好、最专业的投资能力。

举措四、逐步打造全球化服务能力， 并加强家办自身机构化能力建设

为满足超高净值家族客户全球化服务需求， 国内金融机构需逐步通过自建或全球化战 略合作等方式，优卐先在香港、新加坡、伦敦、 纽约等地建立海外产品服务能力和网络，更贴近客户需求及ξ当地市场动态，并逐步为中国超高净值客户提供国际化服务。

金融机构可针对超高净值家族客户以下四大核心全球化需求，打造相〖应能力，提供一 站式解决方案：

（1）全球资产配置和优质投资人筛选；

（2）家族办公室顶层架构的全球化重构与优化，以保障在不◥同区域的家族利 益和全球利益最大化；

（3）家族成员全球身份配置，实现子女教育、财产披露、税务筹 划等便利。

以国内某领〖先银行为例，它已开始为超高净 值客户提供离岸产品与服务。通过离岸业务 网络，调动其香港全牌照子公司资源，建立 起跨境金融服务平台，为客户提供无缝的境 外投资体验与全球资产配置。最近，该银行 正进一步推进家族办公室业务全球化。它将 目标客户细化为新加坡上市中资企业董事、 监事ζ和高级管理人员客群，并积极推动公私 联动业务，成︾功签约首单相关客户。

与此同时，机构化能力建设的步伐也刻不容缓。发展初期，国内金融机构可充分●借力金 融科技公司的成熟解决方案，尽快满足客户 的基本需求。随后，应逐ζ步建立起一套完善的数字化解决方案，涵盖投资组「合管理、风险管理、报告体系等多个模块，不断提升针对性和定制化程度，以更好地满足家★族办 公室客户日益◆多元和复杂的需求。

未来5~10年，中国家族办公室市场将迎来前 所未有的发展√机遇，领先金融机构还需思 考ω　如何落实四大举措，实现高质量发展（如 图12）。为此我们提出∑三阶段实施路径，供业内专业人士参考。

首先，明确ζ家族办公室业务的独立定位和商 业模式，聚焦升级现有♀重点客户服务，树立 行业标杆。

金√融机构结合市场发展特点、竞争格局、机构自身业务特色和资源禀赋，制定在家族办 公室业务领域的愿景目标和发展战略，锁定细分超高∩净值家族客群。明确家族办公室业 务以ω客户为中心的定位，以及其在整体客户服务体▽系中的定位，树立服务导向、长期导 向的商业模式，保证真正站在客户『视角，具 有完全独立性。

起步阶段，金融机构可以锁定3~5个现有超 高净值家族客群，为其在〗机构内部组建最专业的客户服务团队（核ω　心包括资深客户经理、首席投资官等◆角色），嫁接组织内外最佳资源，开展全方位服务，树立ω起行业服务标杆。

其次，构建差异化竞争能力，打∩造特色业务， 构筑竞争壁垒，而非盲目追』求“大而全”。

在服务现有重点客户过程中，金融机构应充分审视自身业务资源和特点，不断总结和强化服务家族客户的比较优势，打造特色竞争壁垒（例如，获取稀缺优质资产和◆项目的 能力）。继而明确家族办公室业务的核心能 力建设目标，以细分领域的特色⊙化服务（例 如，全球大类资产配置、企业投融资一体化 服务等）为切入点，快∩速打造标签化服务能力，形成差异化价值主张。

进而积极构建外部合作联盟，逐※步拓宽服 务领域帮助客户整合资源，保证在不同资产 类别都为客户提供超一流的服务，并逐步拓 宽更多『家族客群。

最后，加※大资源投入，打造规模化组织和 机构化科技♂平台，以体系化方式推动业务建设。

为推动业务规模化，金融机构应加大投入，构建和强化机构化能力，真正建立独立的 家族办公室业务。地理布局方面，金融机构 应以国内为出♂发点，逐步通过自建或合作等 方式，优先在香港、新加坡、伦敦、纽约等 地建立海外产品服务能力和网络，更贴近客 户需求及当地市场动态，逐步提供国际化服 务覆盖。组织方面，注※重各领域专业人才培 养和团队建设，建立充足的多元化人才库， 并匹配相应激励机制，同时在机构总部和分 支机构间设立合理的专家和团队覆♂盖模式， 实现对客户服务的梯队化团队覆盖。科技方 面，逐步实现从完全外包，到□核心模块自研， 共建家族办公室科技平◢台的过渡，为家族客 户提供有针对性的一站式科技解决方案。

从香港某家族办公室成长历程探索成功之道

香港某家族办公室是一家独立的联合家族办公室，成立于2016年，目前服务超过 30个家族客户，资∮产管理规模超过40亿美 元，在香港、台北及新加坡设有办公室。

该家族办公室有三大◢价值观：

• 独立：作为一家独立机构，以客户利益 最大化为宗旨。
• 目标明确：敏锐洞▲察客户需求，并能根 据需求为他们量身定制个性化解决方 案。
• 个性化：服务兼具广度和深度，坚持不断进步、不断超越、保持凝聚力原则。 正因如此，该机构才得以保持高度的个 性化关怀，保障与客户间的深度合作。

纵观其快速发展历程，可以总结出◢以下 三点启示。

第一，依托行业资源，深々耕标志性客户， 树立起业内↘口碑：

其创始人成长于香港和新加坡，在多家国 际知名银行国际银行部、私人银行部有 着十ζ　余年投资银行工作经验。其他联合 创始人也多为在香港、新加坡等地深耕 行业多年的银行家，他们具备丰富的〓客户 资源和专业的客户服务经验。起步阶段， 该家¤族办公室正是依靠创始团队，每人 深耕3~5个超高净值家族客户，为客户量 身定制全方位、个性化解决方案，与客户逐渐建立起长○期信任，客户平」均资产管理 规模从最初不足5,000万ω　美元到目前超 过1亿美元，树立起一流行业口碑和品牌 效应。后期大量客户都是依靠转介而来， 更有很多客户慕名★而来。

第二，广泛借力外部↘资源，构建合作联 盟，为客户提供最好的服务：

面对客户日益增长的大陆业务需求，该家 族办公室积〓极与中国最好的券商合作，为 客户提供一流的投资建议及项目资源。金 融科技方面，与一家全球知名的金融科 技公司合作，为客户提供囊括不同资产类别、托管银行、投资组合¤的全方位资产整 合报告，实现机构化服务体验。

第三，积极自建核心★能力，打造专属投 资标签：

与此同时，该机构也积极自建投资团队ぷ， 以资产☆配置为核心，招募某保险资产管 理ω　有限公司前固收CIO和有超过14年股 票投资经验的资深投资经理分别负责固 收和股票投资，打★造专属的私人标签基金 （PLFs），以及在私人银行托管的主动式 管理凭证（AMCs），为客户提供独有的投 资机会。

从未来发展上来看，该机构将抓住家族 办公室行业的腾飞契机，致力于成为亚洲 顶尖的联合家族办公室。它计划在东南亚 及中国内地增设两个ㄨ办公室，以更好地贴 近和服╳务客户。团队规模将在未来一年从 目前的60人☆实现翻番，增加到120人，再 过一年超过200人，扩大规模效应∏和经▂ 济效益。资产管理规模目标是超过100亿 美元，做更多元化的资产配置。

结语

家族办公室业务将迎来历史性发展机遇，其对于金融机构的重要性日益凸显。中国拥有︼世界第二大亿万富翁群体，超■高净值客群增速全球第一，家族财富积累已经到达一定水平。同时，随着中国家族财富掌门人平均年 龄步入50~60岁，家族财富传承问题迫在眉 睫。作为财富管理皇冠◤上的明珠，家族办公室业务有助于金融机构树立起专业、综合、 值得信赖的顶尖品牌形象，从而有效带动和 辐射内部投资银行、公司银行、财富管理等 其他业务。

面对未来家族办公室行业史无前例的发展 机遇，中国金融机构更需思考如何回归本源，确立服务导向和长◤期导向，建立一套长期服务超高净值家族客户的专属独立商业模式，逐步完善自身产品和服卐务体系，真正 实现高质量发展。这一征程不可能一蹴而就，需要金融机构前瞻性、系统性思考商业模式，规划分阶段的实施路径，树■立起长期客户经营理念和决心，持续不懈构筑核心竞 争力，从而在行业上升过程中率先腾飞。

—END—

01
以史为鉴：全球百年家族办公室发展历程及三大启示

早在公元6世纪，家∮族办公室的概念就已经出现。最早起源于欧洲贵族阶∞级的家族管理需求，出现了家族主管（Domo）的概念。而真正现代意义上的家族办公室，则起源于工业革命后期√（如图4）。

— 第一阶段（1850~1950年）：工业↑革命带来巨额家族财富积累，驱动单一家族办公室诞生。1868年，美国银行家托马斯 · 梅隆创办了世界上第一个现代意义的家族办公室，独立管理梅隆家族资产，研究如何管理♀和保护自己家族财富。此时的家办多是为单一家族服务的私人机构，即SFO（Single Family Office）。

— 第二阶段（1950~2000年）：客户数量激增，业务范围不断∞拓展，助推家族办公室蓬♀勃发展，多家族办公】室兴起。二战之后创立▲的大量家族企业经历了上市和并购整合浪潮，这些企业背后的家庭通过出售企业股权积累了大量流动性资产，显著增加了家族办公室客群基础。家办的业务范围也不∞断快速拓展，从传统财富管理、财富传承，逐步向另类投资、保险、法律架构咨询等专业领域延伸，组织架构↓愈发复杂和完善，越来々越多专业人士开始为家族成员服务。同时，出于运营成本→考量，单一家族办公室逐步向其他家族提供服务，形成联合家族办公室，即MFO（Multi Family Office），家族办公室本身也逐步成为部分家族的产♀业之一。

1980年，由洛克菲勒家族控股的家族办公室更名为洛克菲勒金融服务有限公司（Rockefeller Financial Services Inc），正式成为在①美国SEC注册的投资顾问公司，业务范围从只为家族成员服务拓展到同时为外部Ψ 客户提供资产管理服务。

— 第三阶段（2000年~至今）：新贵涌现，群雄角力，传♀统主流金融机构入局，行业规范不断成熟。互联网新经济科技创新带来的上市潮，造就了大量新时代富豪，他们需求更加①多元化。以银行、信托、投行为代表的传统主流金融机构纷纷入场，将需求更多元、财富体量更庞大的超高净值家族客群区⊙分开来，以专♀业人士为其拓展家族办公室业务。在2008年金融危机之后，美国政府加强了对于华尔街的监管，将小规模私人基金顾问、联合家族办公室∩纳入SEC监管范围。因此，专业程〓度更高、实力更强的金融机构及大型联合家办得以加速发展，提升了行业规范程度。

时至今日，家族办公室已经成为全球金融市场◥的重要参与者，并保持高速Ψ 增长。据研究机构Campden估计（如图5），2019年年中，全球严格意义↙上的家族办公室数量在7,300家左右，比两年前上涨38%。从全球分布上来看，42%分布在北美，32%分布在欧洲，18%分布在亚太地区，8%分布于南美、非洲、中东地区。家族办公室在世界范围内的资产管理规模（AUM）已达到约6万亿美元。

从全球经验来看，成熟的家族办公室可以为超高净值家族客户提供专业化、全方位、一站式产品和々服务，服务内容涵盖财务规划、家族战略、家族治理和专↙业领域咨询等四大领域（如图6）。

— 财务规划：以财务规划和家族资产配置驱动的投资管理服务为核心，同时提供慈善事业管理、全生命周期预算管理等服务。

— 家族战略：包含家族遗产和财富传承、家族成员教育和国籍安排、家族企业战略ξ规划等相关服务。

— 家族治理：提供从□家族宪章、家族日常事务行政服务，到家族办公室资产整合报告等服务。

— 专业领域咨询：如税务和法律咨询、合规和监管协助、家族风险管理和保险服务等。

透过逾百年→的家族办公室发展历程，我们总结出三大核心启示，供中国家族办公室ㄨ行业借鉴：

回溯历史，现代意义家族办公室的◥诞生源于美国19世纪中叶工业革命带来的大量家族财富积累。同时，随着家族人数增多，超高净值家族需求日益增多和复杂化，内部代际传承和财富分配难题，都需要更加专业的家族办公室服务机构帮忙解决，洛克菲勒家族在第三代便极富远见地建立了家族信托。

对▃比当下中国和19世纪中叶美国◤的社会和经济发展水平，不难看出，中国正涌现出大量家族办公室业务需求。第一，中国家族财富积累已到达一定水平。改革开放40多年，成就了一大批领先家族企业和超高净值家族，近年来互联网、生物医药等产业发展也造就了大量新经☉济富豪。第二，以企业家为▃主的超高净值客群需求日益多元。伴随家族财富积累、家族成员增加与家族企业扩张，超∞高净值家族客户在传统投资服务需求外，逐渐衍生出更复杂的家】族治理和企︼业经营服务需求。第三，家族财富传承问题日益凸显。当前中国家族财富掌门人平均年龄50~60岁，很快面临∴未来如何保护财富，并将财富分配和传承给下一代及其他家族成员的挑战。

超高净值客户◤所需的各项服务仍然分散在银行∑、券商、信托等不同金融牌照中。而家族办公室则是以客户为核心，通过自建核心能力和整合外部资源，独立提供财↘富管理、财富传承、另类投资、保险、税务筹划、法律咨询、资产报告♀等全方位、一站式专业管家服务。家族办公室可作为超高净值家族客户的核心触点，完①全站在客户角度，满足其横跨财】富管理、家族治理和企业经营【等三大方面的所有需求。

中国私人银行业务不断发展，但一直未能充分挖掘和满足超高▓净值家族客户需求。家族办公♀室业务被誉为“财富管理皇冠上的明珠”，服务于金字塔顶尖人◥群的综合性需求，能有效带动和辐射金融机构内部其他业务，同时帮助金融机构树立起专业、综合、值得信⊙赖的品牌形象，对金融机构意义重大。以某全球知名银行集团为例，虽然家族办公室业务仅占其收入的15%左右，但全球超过2/3的超高净值客户是其家族办公室的客户，为其带来无以伦比的顶尖品牌效应，帮助其进一←步发展私人银行和投行业务。因此，全球大型金融机构近年▲来纷纷跑步入场，加大投资布局家族办公室业务，依托自身基因和禀赋，逐步探索适合自己的家办业务发展模式。

02
他山之石：全球领先家办的四大商业模式和五大成∏功要素

按照各机构的独立程度、业务基因和禀赋，我们将提供家族办公室服务的机构划为四大▓类型（如图7），后三类均为金⊙融机构旗下附属业务，背靠大型金融机构资源和平台6。

第一类：独立系

主要由一个或几大家族共同持有，往往是从「服务一个家族、建立单一家族办公室（SFO）开始，为追求规模化运营效率，逐步向外部家族拓展业务，最终成长为联合家族办公室（MFO）。这些机构历史最为悠久，得益于“最纯正”的家族办公室基因，长Ψ期服务于最顶尖的一类客群，提供一整套专业化、端到端家族办公室服务▆，高度重视服务定制性和私密性。由于这类机构不附属于☆任何金融机构，往往更能保持独立性，真正站在家」族视角上挑选和推荐适※合的产品与服务，并穿越代际周期长期服务，与客户利益高度一致。

第二类：银行系

银行系机构的客户背景最多元，依托银行主账户与客▼户建立了较为深厚的合作关系。银行系家族办公室往往背靠大型银行集团，金融牌照较为齐全，业务种类广泛，专业资源丰富々，能为超高净值家族客户提供全能型、一站式财富管理和投融资服【务，针对企业家客群更强调公私联动，服务手段也较为多样。

第三类：信托系

信Ψ托系机构往往是最早一批开展家族办公室业〇务的金融机构之一，具有一█定天然优势。以服务型托管为切入点々，信托系家族办公室满足客户资产配置、财富传承和风险隔离的需求，通过」财富传承、财富规划和家族治理的╱专业资深人员，充分了解客户独特需求，提供高度定制化的专享方案和专业化团队式服务，以维系长期客户关系。

第四类：投行系

投行系机构凭借较强的投行基因和资本市场资源，集中服务企业家客群，在公司和个人投融资一体化服务∞、企业兼并收购和稀缺投资机会资源等方面具备一定优势。在深入研究全球各类知名机构的▲家族办公室业务后，我们提炼出五大核心成功要素（如图8）：

家族办公室因家族财富规划∞、家族传承等一系列目标而成立。超高净值家族在选择家族办公室时，第一件事就是测试机构独立性。机构是否真正以客户为╲核心挑选和推荐适合的产品与服务，与客户利益高度一致，这点至关重要。因此，领先金融机构往往一开始就紧紧抓住这一点，建立单独、专属家族办公室服务体♂系，将客户服务团队和系统≡与原有私人银行体系真正区隔开来，打造完全独立的一站式综合服务提供商。有些机构甚至设立独立品牌，凸显家族办◣公室业务独特性和尊贵性，凸显其相对独立的商业模㊣　式。

以全球某知名银行集团为例，它于2010年创办专属环球家族办公室集团，依靠三大举措，不断证明家族办公室业务的完全独立性和对家族客户的专属性，赢得〖全球超过2/3超高净值家族客户的长期青睐。

第一，除共享一部分研究和中后台资源㊣　之外，所有家族办公室团队和资源均与原有财富管理团队和投资△银行团队分离，新团队汇报条线、薪酬结构等均重新设计，与原有团队有所区别。

第二，如果家族办√公室团队为客户推荐集团内部产品，必须经过一次合↘规测试，证明“这款产品符合客户利益最大化原则，且只有自身集团才能提供”。

第三，集团内部一些特有投资项目资源会单独划◥分部分额度，预留给家族办公室客㊣　户，同时由独立』第三方咨询机构介入，证明项目对客户的适用性。

再以美国某领先银行为↘例，它为了服务塔尖客群，2012年整合原有两大家族办公室业务线，并从外部收购一个品牌作为家族办公室业务的独立品牌，该子品牌专注服务资产管理规模在→5,000万美元以上的超高净值个人/家族客群或◥基金会。独立子品牌有别于传统大型银行庞大、标准化的服务定位，塑造出专属、定制化、私密性品牌形象，凸显其聚焦塔尖客户的服务定位↙与价值主张。

家族办公室业务的第一步就是建立专业、专属服务团队。团队内部职←能包括客户关系维护、财富规划、资产配置、行政服务、遗产规划、税务规划、法务咨询、家庭教育等。团队由具备丰富从业经历的专业人员构成，他▆们多是各个领域专家，为客户提供专业化服↙务ㄨ，得到客户长久信赖。近年来在组建服务团队时，各机构更注重团队年龄、背景和文化构成方面的多元化，以更好匹配不同家族成员的需求，比如女性客户和二代客户。

团队覆盖方面，金融机构往往为每个家族配备专ㄨ属团队，并根据客户资产体量与需求复杂程度进行●调整。家▆办业务高度依赖专业团队，员工与客户比例大多控制↙在1：3到1：5左右（远高于私人银行的1：10到1：20），全球家办业务领军者更是实现了1：1.5左右的覆盖。通过高频交流、长久联系，家办真正提㊣供高度定制化的专享方案和专业“贴身式”团队服务。与此同时，如此高比例的客户覆盖也给很多机构在运营成本控制方面带来了不小挑战。领先机构往往在业务发展的不同阶段，灵活调整，以平衡效益与成本。

以美国某领先银行为例，它的家族办公室业务团队※近100人，其中又分为客户经理、资产管理专家、行政服务专家、基金会服务专家、家族文化服务专家、遗产与财富规划专家ㄨ、私人银行服务专家等●七大专家团队（如图9），他们通过高水平专业团队满足客户多元█化需求。

家族办公室有别于传统私人银行的一点是，前者提供超越财富管理↑的高度定制化、全方位服务。家族办公室业务涵盖范围广泛，除了传统财富管理服务（如，家族财富代际传承、全球化资产配置⌒　、另类资产投资与管理等）外，还包括家族治理（如，家族价值观传承、家族风险规避、慈善、个人生活管家等）和企业经营（如，企业接班、企业战略规划与升级、企业融资等）。以某全美独立系家族办公室机构＠ 为例，它为客户提供丰富完→整的全方位服务，涵盖家族治理、家族〗办公室管理、家族雇员管理、家族成员账单管理等各个方面，为顶级富豪们提供真正管家式服务。

金融机构在提供家↓办服务时，更需要以客户需求为导向，通过长期陪伴深入洞察客户需求，强调服务定制化和个性化，建立自身〗难以替代的独特竞争力，包括独有的直接项目投资资源等。在业务发展过╲程中，金融机构以财富管理服务为起点，通过自建、调动机构或集团内部跨部↓门/板块资源、借力三方专业机构等方式，实现大规模资源嫁接和组织，拓展服务谱系【。例如，某美国领先银行在机构内部建立家族及商业历史中心（Family and Business History Center），专门招募欧洲史╲、军事史专№家等，帮助客户追溯家族历史，传承＠家族文化。

有别于传统财富「管理体系，家族办公室客户的服务需求更加多元和复杂，数字化解决方案至关重要，它帮助客户及客户经理全面了解和梳理家族⌒所有财富状况，实时追踪和展示家族财富变动情况。因此，成熟家族办公室机构往往会自建△独立、有针对性的机构化服务平台∏，涵盖投资组合管理、风险管理、报告体系等多个模块，为家族办公室客户提供一站式服务。

某领先信托系家族办公室创建了一整套家族办公室专属科技和报告解决方案，基于数字化赋能，将服务机构的核心能力向超高净△值客户转化输出，为家族办公室客户提◥供无缝交互质量及卓越体验。目前它☆已向450多位家族办公室客户提供该服务。平台在运作高效性、使用体验敏「捷性、信息数据完整性、以及私密性和安全性□　上获得了较好口碑。

某知名独立系家族办公室在20世纪90年代末，开发了一种数字化解决方案，将多个来源的帐户数据合并，专注解决数据完整性和标准性问△题，并提供灵活◥的报告。2000年1月1日，该机构首次¤以IT专属平台的形式对外输出解决方案，成为该解决方案的核心。2016年2月1日，这一解决方案独立为全资子公司，继续为众多客户服务，包括单一和联合家族办公室、注册投资顾问、私人信托公司和其他金融机构等。

当然，全球许多家族办公室◇也可在业务发展初期，充分借力大量金融科技公司有针对性的特定解■决方案，满足机构化需求（如图10）。

随着经济贸易全球化不断深入，超高净值客户的全球化需求日益明显。领先机构率先部署全球化服务能力，在北美、欧洲、亚太等核心区域建立办公室，招募当地英才构建客户服务、投资等专业化能力，更好满足客户的全球投资配置、税务咨询和管理运作需求。尤其在〒亚太地区，为适应不同区域的市场情况，近年来领先金融机构纷纷在新加坡、香港、上海等地建立分支机构，为中国超高净值客户提供在岸和离岸一体化服务。

以某领先美国信托系家族办公室为例，早在20世纪60年代它就挖掘客户的全球业务需√求，设立伦敦〓办公室，拓展欧洲业务。20世纪70年代，它已先后在伦敦、巴黎、开曼群岛、日内瓦、香港等地开设办公室。时至今日，它在ζ全球超过20个国家和地区开设办公室，服务50多个主要国际市场，家族办公室业务网络覆盖全球。

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1.1 未来5年中国超高净值家族客群将翻番，需求横跨财富管理、家族治理与企业经√营，且日益多元

根据麦肯锡最新预▽测，中国超高净值人群（个人金融资◣产超过2,500万美 元）个人金融资产总和未来＠ 5年将以 13%的速度高速增长，管理资产规模 将从2020年的21万亿元人『民币，增至 2025年的38万亿元人民币。超高净值 家庭数量也将在未来5年内从2020年 的3.1万提升到2025年的6.0万（如图1）。中国拥有世界第二大亿万富翁群体，仅次于美国，超高净值人群增速 全球第一，未来市场潜力巨大＠ 。

与全球成熟◣市场相比，中国超高净值家 族客群画像略』有差别，因此︼对家族办公 室业务的需求也有所不同（如图2）。 中国超过八成的超高净值家庭为企业 家客群，平均年龄在50~60岁左右，多为第一代企业家。他们凭借改№革开放 的契机，在20世纪90年代初创立家→族企业，积累大量财富＠ ，完成资本积累，约80%的家族仍保〖有家族企业经营权或控制权。同时，近年来随着互联网、生物医药等科技创新和新经济类企业纷纷赶赴港美和科创板上市，新一代超︽高净值人群不断涌现。作为财富新贵，他们更年轻、更具ξ　国际化背景、思想更№活跃、更注重子女高端教◤育及健康管理，也更青睐专业机构在高科技领域的直接性投资和具备社会影响力的可持续投资。

由于中国︽超高净值家族客户的代际结构主要是三代人，相比海外庞大、复杂且发展漫长的富豪家族历史而言，中国超高净值家族成员体系相※对简单，主要客户还是一代创富者。随着家族成员不断增多和复杂，中国ξ　客户对一站式、全方位管家〗服务的需求将更加旺盛。

相比全球及领先地区，中国超高净值家族财富管理仍有⊙巨大潜力。2020年瑞银调研显示2，中国超高净值家族更倾向于自己管理财富，平均净财富规模为9.43亿美元，已管理净财富比重约为65%，较全球低11个百分点，比中国香港低16个百分点。与此同时，中国客户也在逐步向全球成熟市场靠拢，青睐专业机构管理财←富，对于家族办公室的接受度在不断上升，由2019年的不足80%升至2021年近90%。超高净值家族比一般高净值人群更注重隐私，把隐私权、匿名性与保密性列为使用家族办公室的动因之一。

与国外大多数富豪家族不同，中国超高净值家族财富与其企业高度关联，私人资产与企业资产已经实现分离的比例尚在少数，大多数家族与企业存亡与共，如果企业经营出现任何问题，并且需要资金时，企业家通常是第〗一个注资者。中国超高净值家族的企业与家族财产权利↑风险隔离意识还有待加强。

下文中，我们将围绕超高净值家族客群财富管理、家族治理与企业经营三大需求（如图3），分析中国超高净值家族客群的具体特征和需求差异。总体而言，中国超高净值家族客群有很多尚未充分挖掘和满足的需求。近年来，他们各方面需︻求快速增长，正从过去单纯购买理财产品，转而希望获得独立、专业的一站式管家式服务，并为家族继承和家族企业发展制定长远规划。

(一) 财富管理需求

与全球成熟市场不同，中国超高⌒　净值家族客户对于投资业绩尤为重视，他们大多将“在全球动荡的市场中长期维持设定的投资绩效目标”作为家族办公室的第一管理目标，投资活动卐占据其核心关注点的70%以上。富豪更换家族办公室机构的情形屡见不鲜，主要原因◥是过去5年全球金融市场剧烈波动之下，投资业绩未能达到预ζ　期。而在国外领〗先市场，投资业绩表现仅占评价家族办公室能力的50%左右。

— 跨越代际的家族财富平稳转移。中国当前家族财富◆掌门人平均年龄50~60岁，代际传承¤正加速提上议事日程。通过合理的财富规划、信托计划、税收规划、结构设计、财富分配规则设计等，实现平稳安全的ω　“一代传”与“二代承”。

— 通过全〗球化、一站式资产配置实现资产保值增值。根据瑞银2020年的ζ一项调查3，约50%的受访者采用家族办公室服务的首要目的¤是维持家族财富。对于中国客户而言，通过全球性资产配置规避♀风险，实现资产保值增值是超高净值家族的关键◆需求。

— 亲力亲为参与财富管∑理和资产配置。与全球ζ亿万富豪不同，中国富豪热衷于在财富管理和资产配置领域亲力亲为，倾向于拥有更大资产〗掌控力和控制权，也在某些领域逐步培育起投资的专业性能力。

— 另类资产投资需求旺盛。相对公开市场标准化投资，中国家族财富客群更青睐另类投资，如私募股权投资∩、房地产等。根据瑞银2020年的一项调查4，超过2/3的家族办公室将私募股权视为推▽动回报的关∩键因素。客户在筛选家族办公室机构时也会格外注重ω机构是否具备独特的全球优质另类资产直接投资资源和能力。

— 新兴投¤资需求开始不断产生。例如有∩的家族关注影响力，ESG可持续投资和碳中和投资，认为其符合家族财富管理长期、稳健、富有社会责任◣的需求理念；有的年轻家族则更偏爱高科技创∩新领域的ω高成长风险投资。

（二）家族治理需求

绝大多数企业家普遍缺乏家族治◆理意识，未能有效管理和防范家族风险。福布斯2020年的一项调研显示5，近80%的受访超高净值家族表示，目前家族中并没有规范的家族治理机制和组织来处理、协调家∩族成员内部关系与事务，他们会根据实际情况处理内部纷争或矛盾，如家□　庭成员商议解决。未来随着中国超高净值家族成员的增多和彼此之间关系的日益复杂，对于家族ω治理的需求与日俱增。

— 规范家族治理，规避家族风险。包括各种∩潜在的家庭不稳定因素，如自身或子女婚姻不稳定、家族成员关系不睦等。

— 满足不同家族成员全生命周期的多样化生活需求。子女教育、家庭医疗、养老乃至□个人志趣，富豪家族希望能给家庭成员及后代优渥的条件◇。

— 履行社会责任，塑造■家族声望。“达则兼济天♂下”，很多富裕家族都会寻求回馈社会、价值实现与塑造家族声望的机会，以家族名义承担社会责任，积极参与各项慈善活动，从更高维度发挥家族财富对社会的积极作用。

— 寻求专业化法务税务等增值服务。随着全球法律环境愈发复杂，税务制度日趋透明，很多家族对于法务及税务等增值服务需求陡增，迫切寻※求专业化的支持。

（三）企业经营需求

中国超过八成的超高净值家庭为企业家客群，并且约80%的家族仍然保有对家族企业的经营权或控制权，家族财富代代传承和家族企业的长久昌盛密不可分。超高净值家族客户在企业投融资、企业转型△升级等经营问题上，也渴求专业机构的一站式服务。

— 企业接班，通过恰当的接班人培∞养、退休规划、架构设计等，顺畅传承交接家族企业权力。

— 企业经营与管理，企业战略规划、转型升级、数字化转型等均需要专业机构的建议。

— 企业金融▲需求，涵盖企业在发展过程中的融资、并购、重组、出售等各类综合金融需∞求。

— 企业风险管理，包括政策环境风险、法律环境风险、声誉风险、财务风险、核心人才ξ风险、组织与∮管理风险等。

基于上述复杂、多元、高度个性化的需求，家族办公室这一服务模式应运而生。相较传统私人银行或财富管理◆等机构，家族办公室站在︻家族角度，通过更专属、定制、长期、无边界的方式，独立为超高净值家族提供以专∞业化、体系化、一体化、平台化∮家族事务管理服务。

1.2 中国家族办公室行业方兴◢未艾，存在四大挑战：专业化、综合化、机构化能⌒　力薄弱，顶尖人才缺失

回看中国，本土家族办公室业务方兴未艾。各家机构在专业化、综合化、机构化等方面与西方成熟市场仍々存在一定差距。机构质量良莠不齐，业务模式、服务内容和能力建设尚处于探索○阶段。

行业最早一批家族①办公室出现于2010~2012年前后。据估算，目前大大小小冠以家族办公室名义的机构已有近一万家。半数以上本土家族办公室成◣立于2015~2016年间，大部々分为商业银行、信托公司、投资公司和律所背景，主要分布在北↘京、上海¤和深圳三地。行业①发展初期，大部分机构对家族办公室业务理解较为单一，以基于投资产品销售的家族信托业务为主。

随着财富管理和私人银行业务▅的发展，金融机构也开始关注家族办公室业务机会。领先银行、券商和信托公司★等等纷纷于2017年前后启动业务转型，建立独立家族办公室业务部门、在总部层面设立专职团队，从单一家族信托业务拓展至境外信托、税务和法律咨询等全方位服↘务体系等，全面深化家族办公室业务。目前，据业内人士反馈，领先金融机构家族★办公室业务的资产管理规模已接近人民币1,000亿元。

本土家族办公室经过近10年的业务摸索和实践，已逐步♀形成自己的标签和特色。例如，

— 某领先信托机构充分利用母公司国有大型银行的资源▓优势，深耕家族信托。在客户方面，约90%的家族信托/家族办公室业务客〓户来自母行私行部转介。在产品配置方面，家族信托资产配置的产品中80%来自集团体系内部。

— 某领先银行利用其香港全牌照ㄨ子公司的业务网络和资源，建立起家族办公室业务跨境金融服务平台，由境内客户经理和境外相关产品和业务专家一同为超高净值客户提供无缝境外投资体验与全球资产配置。

— 某领先信托机构顺应中国客户倾向自主投资或参与投☆资决策的特征，创新性地推出私募股权业务，让家族成□　员参与到私募基金投资决策中，在为客户投资的同时，也培养客户家族成员的金融投资能力。

处于萌芽期的国内家族办公室行业，在前进的同时普遍存在四大挑战：

一方面，作为近年来才引入国内的舶来品，中国超高净值家族客户对家族办公室业务的认知正在不断完善。客户对于“什么是专业家族办公室机构”、“家族办公室能提供什么ㄨ服务”、“家族办公室具╳备什么价值”缺乏系统性认识，因此往往在选择家族办公室时不知所措。

另一方面，家族办公室市场参与者众多，但市场上大多数机构往往对于家族办公室的内涵认识不足，仅具备家族办公室的“名”与“形”，尚不具备≡其“神”，尚不能达到专业化家族办公室的标准，仅是升级版的私人财富管理机构或中介服务机构。

目标客户是谁？提供什么样的服务？如何提供这些服务？很多机构缺乏对这三大根本问题的系统性思考，便匆忙上马家族办公室业务，导致自身价值︾定位不清晰，难以实现家族办公室业务与私人银行业务的真正区别。收费模式方』面，家族信托业务仍以投资产品销售为主，采取向产品供应端收费的业务◥模式。与全球成熟的家族办公室仍有较大差距，后者真正从ζ　客户出发，独立为其提供适宜的产品和服务，并向客户收取咨询管理费。企业价值定位方面，多数机构更注重短期利』益，这与家办业务凸显财富代际传承的特性相去甚远，面临着如何平衡长期利益和短期利益的难题。

目前，国内家族办公室产品和服务体系尚不完善。例如，根植于财富管理的国内家族】办公室大多仍◣以销售投资相关产品和服务为主，而另一些律师、会计师成立的事务性家族办公◆室往往只能提供法律、财务等相关服▓务。真正意义上的家族办ζ公室，除了投资管理外，还能提供税务统筹、法律咨询、家族治理、风险管理、代际传承、企业管理等服务。即使是国内领先家族办公室，也很少能提供覆盖上述所有内◆容的一站式综合性服务。

同时，各类家族办公室机构资源整合能力不足。机构在调动公司内外部相关资源时，缺乏专业的资源鉴♀别和整合能力，联动与协同不足，无法为√客户提供一站式全面综合服务能力。

家族办公室客户需求复杂程度高，需要不同领域的专业人员组】成专属服务团队，为其提供定制化产品和服务，如专属管家式客户服务经理（需具备15~20年以上私人银行专业服务经验）、专属首席投资官CIO（需具备10年以上投资或资产配置经验）等。

但国内财富管理市场整体转①型较晚，第一代理财经理从业年限仅在10年左右，而具备客户服务、财富管理、资产配置『等复合能力的人才更是凤毛麟角。同时，大部分理财经理来自以产品销售为导向的机构，能真正以客户需求为导向、整合各类专业Ψ 化服务能力、独立给出专业建议的人员十分稀缺。

中国鲜有家族办公室构建起系统化、机构化服务能力，包括报告体系、运营体系、风险管理、科技『系统等。

—End—

近几十年来，北美财富管理行业改头ㄨ换面、结构迥异。21世纪的前10年，科技丰富了交易途径，使财富管理交易更为※普及。随后这10年，银行业务与投资业务逐渐融合，基于资产规模收费⊙的管理账户逐步兴起。巨变之下，人们难免对未来10年充满好奇，站在2030年回望这10年的发展时，我们又会做何描述？

回顾过去：麦肯锡研究数据显示，2000年，北美财富管理行业的客户资产总额为13万亿美元。随后10年里，客户资产规模增长约45％，于2010年达19万亿美元，利润率达16个基点。2010年，美国和加拿大的财富顾问人数总计约42万。到2018年，客户资产规模较2010年增长64%，达30.5万亿美元，利润率提升至18个基点。虽然财富顾问总人数基※本未变，但顾问群体年龄明显上升。2018年，美国44岁以下顾问占比仅25%，低于2010年的33%。

其间，经济环境正经历根本性变化。过去10年中，全球数据量直线上升——从2010年的2泽字节增至2019年的41泽字节（1泽字节等于10的21次方个字节）。全球互联网用户数翻一番达◥到约40亿，Facebook的月活跃用户数也从2010年的3.7亿增至2019年的16亿左右。

展望未来，我们预计财富管理行业将继续演变，主要表现在以下方面：

客户“面貌”改变：女性控制的」资产增加；千禧一代与X世代的资产增加，而他们对于数字化手段的偏好与熟悉，也会对其他年龄群体带来深远影响；随着零工经济从业大军不断◥壮大，人们需要通过新方→式来实现财务保障和退休规划。

客户需求改变：从基于风险的组合构建◤方式，转向々基于目标的规划方案，涵盖多个需求层◥面（如投资、银行业务、医疗、财产保障、税务和不□动产等）。

客户期望迅速提升：客户希望得到虚拟互动且流畅的软件体验、全渠道支持、即时≡付款功能等；其他行业的快速创新让金融服务业客户的期望不断提升。

数据的爆发式增→长推动科技飞速进步，带来机器人流程自□动化（RPA）、智能工作流、机器学习、高级分析、自然语▃言处理和认知智能体等诸多新技术，改变着各行业的价值链◥形态，提升自动化程度和效率，同时也从根本上改变了人类的工作方式。

这些趋势与其他因素一起将给2030年的财富管理行→业带来全新面貌。

财富咨询◥业会发生什么变化？

未来10年，财富咨询服务的本质、咨询服务的提供与使用方式都会发生∞根本变化。

财富咨询业“网飞化”

到2030年，将有多达八成的财富管理新客户希望获得“网飞式”咨询服务，即服务由数据驱动、高度个性化、具有持续性且即订即用。

许多行≡业都出现了由数据支持的定制化、个性化服务模式，在娱乐产业，这种模式最为普遍：实体唱片已被无限流媒体数↘字音乐取代，人们看电影的习惯也从去电影院变为在家里观▅看流媒体播放，甚至随时随地在线播★放。这些“流媒体巨头”利用客户数据，不断深入地了解用户偏好，进行高度个性化的推荐。

对于财富管理机构而言，服务能否确保持续性并自动实现高度个性化，或将成为成功ぷ与否的关键。财富顾▓问亦可通过更频繁稳定地使用数据和技术踏上转型的征程。

财富咨询“健身追踪设备化”

财富咨询的重心也将转移。到2030年，至少八成顾问将提◥供以目标为导向的建议，约半数客户将积极地追求并达成一些微目标（比如每⌒月攒出三学分的学费）——这种细颗粒化的目标追踪将贯穿客户生活的各方各面，如投资、财务保障、教育、退休和健康。

尽管目标导向咨询近年来取↘得了一些进展，但只有39%的富裕客户制定了书面的财务计划。此外，要想让目标导向的咨询模式取得成功，财富管理机构需要投入精力◥改变客户的行为与观念，帮助他们实现目标。要实现这种咨询方式并使其直观易懂、切实可行，顾问需要利用一些行为经济学的技巧，比如在社群开展游戏化的竞争措施。

在财富管理之外，健身追踪设备的急速发展也体现出目标∏导向做法的成功。这些设备最先证明了分解大目标并每日监测跟进的心理效果以及确认与反馈的重要▲性。

南非的金融服务机构Discovery推出了⊙一项“活力健康险计划” （Vitality），旨在改变客户的行为方式。这一计划鼓励客户设定目标、做出更健康的选择、追踪进展、在社群中获得更♂高的“地位”，该计划会在客户降低了健康风险时给他们相应的保费折扣、车费∏机票打折等奖励。

我们认为，到2030年，所有成功的财富←管理机构都会开发相关服务，帮助客户动态监测、调整和实现目标。

投资咨询的“科技巨头效应”

领先的大型技术生态企业已经成为财富管理行业核心的基础设施提供者，这些企业通过数据分析与云技术产品积累了大←量经济效益，而其影响力只会与日俱增。而且，若不╱存在监管障碍，这些公司有可能成为财富管理机构的直接竞⊙争对手，最终可能会极大提高行业的定☆价透明度与服务便利性。

目前，大型技术公司主要通过提供云计算服务参与财富管理行业，而这一服务已成为很多财富管理公司的【核心基础设施。例如，云计算服务商提供自动扩展的处理能力，通过“启用”额外处理能力，帮助网站在市场波动与高峰时期保持稳定。这只Ψ是一个例子，通╱过这些方式，大型技█术公司正快速成为财富管理行业重要的基础设施提供商，并在此过程中抽走了行业利润池中越来越大的份额。未来10年，一些基础设施提供商在财富管理价值链中的地位㊣或将进一步巩固，它们获Ψ得的行业利润比例也将大幅提升。在这样的未来图景下，财富管理公司的价值链中，将有更大比例需要借助第三方力量，它们管理这些关系的能力也将☉直接带来战略『性差异。

“生态圈”科技巨头拥有最终客户关系，并提供着一系列关联服务；它们是否有意直接进入财富咨询领域，还是满【足于继续为行业提供支持服务，这一点还有待观察。科技巨头一旦入场，凭借其客户、技术※和资本优势，势必会从现有的财富管理机构中脱颖而出。以亚马█逊为例，该公司在美国拥有1亿多Prime家庭会员（覆盖率约82%），
客户触点极为广泛。

目前，美国的监管环境︽可能是科技巨头入场投资咨询领域的一大障碍。但随时间的推移，这种情况可※能会有所改变。

财富顾问将发生哪些变化？

随着财富咨询的本质以及获取和使用咨询服务的方式发生变化，财富【顾问需要跟上变化的脚步。

顾问的“面貌”会发生根『本变化

试想一下，根据麦肯锡的研究，2030年，各渠道∞的财富顾问中将有半数为女性，而如今女性顾问比例是33%，私人银〗行业的女性顾问比例为近45%；少数▲族裔将从如今的约20%升到40%；职业中期人士（即年龄在30到40岁的人）比例将从如今的约25%升至50%。要实现顾问队伍的多元化，就必须从根本上改》变招聘方式和人才来源。

随着女性、少数族裔、X世代与∞千禧一代在客户中的占比增大，财富管理行业中也将会有越来越多的顾问与客户“有共同语言”，知道如何获取客户信任，并且更擅长使用数字化工具。

虽然美国女性即将掌控大部分资产，但是目前为止还没有财富管理公司拿出良策，以全新的差异化〖价值主张来服务女性客户。未来10年，很可能将有老牌机构或新进入者想出办法，成功】吸引这一细分客群，满足她们的需求和偏好，进而抓住巨大的有机增长机会。总体而言，有一点很明确，财富管理机构的人◣员结构需要与所服务的群体相匹配。

财富㊣　顾问将继续拓展工作范围

到2030年，财富咨询将更多依靠分析工具，自动化程度也会逐渐提高，届时，财富顾问的工作重心将从投资组合转向全面规「划。如此一来，顾问人数〖将减少至多1/5。造成这一变化的部分原因是顾问群体的自然退休——根据㊣　知名资产管理研究机构Cerulli的预测，未来5年内，将有大约7000名“传统”顾问退休。

如今，很多顾问会提供某种类型的理财规划服务（使用这类服务的客户比例在◥不同顾问、不同公司间差异很大）。美国目前有约8000名注册财〗务规划师，其中一些人便属于理财顾问团队。我们认为，未来10年，理财顾问将需要契合客户↙需求，掌握一套不同的技能。高度△个性化咨询模式的涌现以及对“微目标”的关注，也是造成转变的部分原因。

未来10年，顾问将逐渐摆脱投资经理的角色，变得更像“综合生活/财富教练”，他们为客户提供更全面的投资、银行、医疗、财产保障、税务、不动∑　产和财务健康需求咨询。同时，财富管理机构也需要从根本上改变招聘策略与培训计划。

咨询服务普遍透明化，用户评分愈加重要

到2030年，财富咨询服〗务更为普及化后，客户将通过社群论坛为财富顾问打分、评价。目前，顾问的声誉在很大程度上依↙靠口碑，行业缺№乏一套透明的系统化打分/评价体系。随着金融服务业的客户体验标准逐步提高、信息获取越来越容易且数据分享的重要性继续提升，这一点势必会改变。

基于社群平台的透明化用户打分和评价体系在其他行业很常见。例如，用户↙可以查看拼车司机的打分和评价及№以往工作记录总结（比如接单数量、五星好评占比等）。在ZocDoc和Opencare等平台，用户可以给医生打分，由于在线选择医生预约的患者日益增多，这些平台的影响力也非常大。评价公开透明且来自社群，这往往会促使从业者提供更卓越的服务、追求更高的客户满意度——在财富管理行业也将如此。

透明度的提高及顾问表现评分系统的出现将降低客户黏性，原因在于，客户在拥有了充分信息且面对大量备选时，随时有可能更换顾问——不过，这同时也会鞭策顾问提→升表现，从而有助于留住客户。

财富ㄨ管理公司会怎么做？

面对客户偏好与财富顾问●的转变，财富管理公司需要做出相应的战略选择，明确未来10年的定位与业务模式。

财富科技与平台的发展将提出全新的人才←要求

到2030年，数据和高级分析将渗透财富管理公司ζ　业务的方方面面（包括面向客户和非面向客户的领域），成功所需的人才类型也将随之改变。

随着数据日益成为金融机构成功的筹码，它们应当充分借〓鉴科技公司的行为方式与运作模式。近年来，银行业一直在与谷歌和Facebook等科技公司争抢技术人才。在寻◤求满足客户数字化需求、利用数据与人工智能制定投资决策、提高运营效㊣率的过程中，财富管理机构也应当高度重视技术人才的吸收与培养。

财富管≡理机构应当积极管理成本

未来10年，随着低成本解决方案逐渐进入过去覆盖不足的细分★市场，财富管理机构的客户数量将以空前的速度█增长。在外部环境不断变化、某些收入来源可能消失（例如线上交易佣金）的背景下，财富管理机构需要提升卓越运营能力，以保护自︼身的利润池、确保利润↓率。

我们预计，为保障新客利润率，财富管理公司将▓需要大力精简机构，提高卓越运营标准，利用人工智能和机器人等技术优化经济效益，将行政工作减半。在这＠ 个高度透明、低费率的时∑代，这些措施将是保持盈利的关键。

RPA、智能工作流、机器学习、高级分析、自然语言处理和▓认知智能体等诸多里程碑式的先进技术纷纷涌现，然而大【多数北美财富管理机构却未能全面应用。财富＠ 管理行业的前台数字化已落后于许多其他面向消费者的行业，无力满足不断增长的客∑户期望，而其技术和运营平台也迫切需要向现代化转型。纵观整个行业，财富】管理机构仍然面临技术负债、人工流程及复杂服务安排三↓大问题，导致运营成本居高不下，运营杠▓杆降低（有时甚至为负№值）且利润压力持续不断。

不过一些公司已经开始使用这些技术。例如，聊天机器人已被广泛应用于线△上客户支持，从而提高了⌒效率。

尽管北美财富管理行业在机器人技术和AI应用方面进展缓慢，但前景是『光明的。这些技术正日趋成熟，行业】专业化水平逐渐提升——对财富管理公司和供应商来说皆是如此，许多机构正从“一刀切”转向提供专业化解决方案。许多机构也在研究工作流优化的重要课题，例如如何更有效地管理人机互动，如何判断哪些领域应当推迟流程重构，甚至以自动化取而代之（特别是可能进行系统更换的情况下）。此外，技术工具在流程中的应用有利于展开大规模测量和数据采集工作，进而支持创新并『提升技术的智能化水平与自我调整←能力。

少数大型机构＠将尝试打通全客群，而其余机构则将继续走“专属”路线

未来10年，我们△预计将出现两种制胜业务模式：一方面，少数大型财富管理机构将力图打通所有客群，针对客群特点提供差异化的咨询服务和互动模式。另一方面，针对高净值与超高净值人群的“专属”财富管理机构将侧重为客户提供细致深△入的专业化服务（例如进入⌒私募市场、财产和遗产规划服务等）。后者主要包括专门面向高净值与超高净值人群的经纪交易商、私人银行和注册投资顾问（RIA），而前者涉及范围◣更广，从直接财富管理公司到全方位服务公司及私人银行。这一预测主要基于以下两大趋势：

• 在过去几年中，包括智能投顾初创企业、私∮人银行在内的各类不同规模的财富管理公司竞相推出了多元化咨询模式，以吸引大众富裕客群。财富管理机构大约需要为数百万个家庭提供服务，才能确保长期竞争力和经济效益。鉴于拥有10万至100万美¤元可投资资产的美国家庭只有大约3000万户，因此我们相信，只有少数几家公司能够成为这一细分领域的赢家。
• 在过去，高净值市场一般由经纪交易商与私人银行主导，但近年来，直接财富管理公司开始抢占市场份额，5年前，其所管理的资产占○比为11%，而今已扩大到13%。目前高净值家庭主要购买■直接财富管理公司的低成〓本服务和产品。我们预计，直接财富管理机构将会努力提升针对高净值客群的服务能力并强化价值主张，以加深与后者的关系，尤其是╱考虑到该细分市场占行业收入池的60%以上。

未来10年，我们预计行业将继续○整合，特别是那些未能进入高净值细分市场、通过向上迁移获得差异化竞争优势的直接财富管理公司。此外，我们预计许多卐传统公司无法实现“向下整合”，而将继续走纯高端路线，即々通过家族办公室/私行模式服务最富裕客群，为其提供高度定制化的产品服务，并收取相应的高额费用。

银行财富管理〗综合“生态圈”将崛起，带来独特的竞争优势

主流银行竞相推【出新的财富管理产品，而财富管理公司也开始打造自身的银√行业务能力，银行业和财富管理行业开始融合。

这一趋势预计仍将〓继续，原因在于：一方面，客户对不同投资产品和现金管理（即支票与储〗蓄）的综合咨询需求日益扩大；另一方面，财富管理公司也有意在银行业的利润池中分一杯○羹。

对于√既拥有财富管理机构、又拥有传统银行的公司而言，这种融合实〓现了“双赢”。财富管理子公司可借此改变与客户的单一“投资关系”，成为一站式满足≡客户主要金融服务需求的综合机构。银行端的零售ζ银行业务关系有助于增加客户黏性，同时也是低成本资金的主▽要来源。

未来10年，银行加财富管理㊣　生态圈模式将更为普及，其优势（如积累更多客户数据，打造更紧密的客户关系，开发更多交︼叉销售机会）将随时间的推移加倍增长，给独立机构带来竞争压力。

面向“新时代”，财富管理机构可以〖做什么？

财富管理机构必须及时行动，迎接行业新◣时代。

• 采用基于白纸分析的咨询和互动模式，采取更多高度个性化、数据驱动和有吸引力的方法；
• 大力投资建设客户洞见引擎（包括利用㊣　第三方数据），在家族办公室层面全面ㄨ了解客户；
• 尽早启动人才招︼聘和技能提升计划，开发面向未来的人才库；
• 利用先进技术彻底改造中后台，以实现ω卓越运营；
• 密切关注行业整合情况，做好与竞争对手联合的准备，以实现协同◤增效。

未来10年，随着客户群体和互动方式的持续变化、技术的快速发展与竞争格局的重构，北美财富管理行业将发生重大转变。这些趋势将给财富咨询行业、财富顾问和财富管理公司带来深远影响，改变其人才ㄨ策略、运营模式及竞争优势。行业将迎来机遇与挑战并◤存的时代，只有审时度势、拥抱变革的玩家，方能蓬勃发展、蒸蒸日上。

作者：
Pooneh Baghai是麦肯锡全ξ　球资深董事合伙人，常驻多伦多分公司；
Alex D’Amico是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻纽约分公司；
Renee de la Roche Zhu是麦肯锡项目经理，常驻纽约分公司；
Onur Erzan是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻纽约分公司；
Vlad Golyk是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻纽约分公司；
Jill Zucker是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻纽约分公司。

超高净值客层资产规模贡献大、且利润率存在较大的提升空间，逐步成为财富管理机构（尤其是私人银行）的下⊙一个关键战场。这类客层对于家族治理、财富规划、家族信托、投融资一体化、稀缺优质资产投资、个∞性化高端增值服务等诉求强烈。国内玩家不能以“一刀切”的业务模式来服务这类客层，而是应该从六大领◢域着力，形成独特⌒　价值主张。

一、角逐“皇冠明珠”：超高净值客层具备强劲的财富积累能力

据麦∮肯锡全球财富数据库统计，截至2020年，全球个人流动金融资产超过2500万美元的超高净值富豪家庭数量已达~24.9万家，其中超过1亿美元的上层超高净值富豪家庭数量已达~4.9万家，比10年前增长︻了~80%（见图1）。其中，超高净↑值家庭以~1%的家庭数量贡献了~38%的流动金融资产占比，尤其∮是上层超高净值客群达到~26%的流动金融资产占比，堪称名副其实的“皇冠明珠”。

回到中国市场，基于麦肯锡全球财富数︻据库统计，超高净值富豪个人流动金融资产增速同样保↑持快速增长，随着社会财富持续快♀速累积，未来这一格局也仍将延续（见图2）。

从人数上来说，中国是仅次于美国的第二大超高净值人群⌒　市场。在超高净值人群中，中老〓年第一代民营企业家占比最高，其往往以传¤统生产行业为主，如工程、生产制造业等。除此之外，大♀型企业董监高、管理企业家财【富的企业家配偶、中青年↓创业者、富二代、演艺界成功人士也均为较为典型的画像。

二、差异价值主张：超高〓净值客户的五大核心需求

• 投融资一体化：普通高净值客户注重现有财富的保值增值，但是超高净值客户由于大部分资产来自于产业经营或者【资本运作，其财富积累与杠杆相辅相成。他们更希望得到投融资一体化服务。因♀此融资服务和投资服务对超高净值客ω　群同等重要，特别是与投资业务高度关联的杠杆融资和资产质押类融资。
  
• 稀缺资产和境外配置等“进阶”资产管理：普通高净值客户希望能够获得基于资〓产配置建议的优质产品、投资建议或者全权委托产品。而超高净值客户除了类似需求以外，更♀需要财富管理机构能够提供真正稀缺的优质【资产，推荐市场热点项目投资机会或者提供专属的交易执☆行支持。以及家庭财产ω的境内外综合配置。
  
• 家族规划和财富传承：普通高净值客户以个人或者小家单元为主。但是超高净值客户的私人银行业务需求往往代表更大范围的家族，包括祖孙三代家族成员和主要的家族生意伙伴。因此他们对家族传承、家族治理、家族信托有更大的需求。
  
• 财富安全□　及税务规避：普通高净值客户相对超高净值客户而言企业家背景的相对较少或对应∩企业规模较有限。超高净值客户愈ω发关注企业与家庭资产隔离、婚姻相关的财产安排（包括子女婚姻）、以及合理应用信托工具进行节税（主要是个人所得税和营业税等）。
  
• 高度个性化的增值服务：普通高净值客户对于增值服务的需求比较传统，比如聚焦在高端医疗、高端娱乐和商旅等。而超高净值客户的增值服务需求更为定制化，比如个性化、专业化的艺术品投资需求、慈善捐助需求、甚至职业俱乐部投资等。
  

三、决胜未来战场：中国财富管理玩家应从六大领域破局

在这样□　的情形下，麦◇肯锡认为，中国的私人银行玩家应该在充分了解超高净值客层需求的基础上，从六大领域打造能力，实现破局（见图3）。

首先、进一步细分私人银行业』务战略，建立超高净值客户专属的服务模式

根据国际领先银行经验，全球私人银行市场排名前十的某全能型银行私人银行为超高净值客户建立了独立的事业部，提供与入门级私人银行客群差异化的服务，并通过投行、资产管理和财富管理的整合和联动为超高净值客¤户提供投融资一体化的服务。

其次、充分拉动私人银行和传统商行、投资银■行协同，打造投融资一体化产品线

诸卐多国际领先财富管理机构均相当重视通过打破内部藩篱，匹配私行和ξ商行、投行的产品，满足超高净∴值客群的投融资需求。例如，商行提供高端授信业务，投行提供杠■杆融资和资产质押融资业务，为超高净值客户提供投融资一体化的服务。（见图4）有竞争力的融资』价格、保证金比率和质押率，配合融资专员的支持服务，都是提高市场竞争力的制胜关键。此外，领先的国际私∴人银行也打造了与私人银行授信业务所配套的端到端风险管理机制和审批◢团队。

第三、升级资产管理能力，实现产品服务的定制化◆、独有化◤和专属性

• 定制化△投资建议（Customize）：建立∞更为定制化的资产配置和全权委托管理能力。以√一家欧洲领先专业性私行为例，超◢高净值客户可以优先点名CIO（客户投资办公室）的明星投顾给予资产配置建议。同时该行还为∴超高净值客户提供专属的APA（Active Portfolio Advisory）服务，为客户进行动态的全权√委托投资。
  
• 独∞有的产品资源（Proprietary）：打造本行独有的产品开发能力，或者引入独家第三方明星︻另类产品。比如某全能型◥银行进行定制化的产品开发，根据市场热点进行主题化ζ的投资管理，为客∞户提供稀缺优质资产投资机会。比如某北美顶尖投行借力自身网络为私人银行客户获取优质稀缺资产。
  
• 专◢属的交易服务（Access）：提供专属的交易台和与交易相关的相关融资服︻务◆。例如，一家欧洲领先专业性私行的投行板块为超高净值客户提供了专属的股票交易台，提①供专属的资深交易员支持，覆盖股票、债权和衍生品交易。

除了提供定制、独◣有和专属的产品服务意外，领先的私人银行还通过大数据技术，为超高净值客户提供专属的定制化投资组合分析引擎。比如，某国际领先全能型银行的私行业务建立了全①球投资实验室，由约20名专业人士组成。该实验室利用高级分︼析技术，为客户出具优化投资组合的行动建议。该产品定制化程度极高，可以根据客户的投资目标★和风险偏好，评估其资产、债◣务和商业利益，并给出个性化建议，是该行♀独有的服务，并且仅向其超高净值客户提供。

第四、提供差异化的增值服务，满足超高净值客户的特殊需求

传统的增值服务对超高净值客户并没有太〓大吸引力。他们不需要免费的福利，更▆需要的是专业的意见帮助其实现事业、家庭和个人爱好的一系列诉求。比如某国际领先全能型银行的私人银行业务就为超高净值客户汇聚了一支由各个领域世界级专家组成的团队，覆盖家族办公室、下一代服务、律师事务所服务、慈善、飞机租赁、体◎育咨询和融资、房地产、艺术咨询融资八大领域，按需为全球的超高净值客☆户提供专业咨询和投资支持。（见图5）

第五、建立超高净值客户独有团队，形成一体化的服务模式

单独依靠客户经理的个人能力和关系无法满足超高净值客户的综合需求，商业银行需要在原先1+N的服务模式的基础上，大幅度强化专家团队的能力和参与程度，形成团队制的服务模式。以某国际领先全能型银行为例，它建立了六对一的私人银行一体化团队覆盖模式，为ㄨ每个客户配备专门的客户经理、投资顾问、融资顾问、财富规划顾问、信托顾问和日常服务专员。（见图6）在传统的私人银行服务模式下，客户经理是唯一面向※客户的渠道，投资顾问和其他专家团队在客户经理之▂间共享，不对特定客户直☉接负责。而在该行一体化团队服务模式中，团队每个成员都能够直接与客户见面咨询，而且每次互动结果都在↑团队内分享。同时，在六对一的团队之外，该行还配有额☆外的投资解决方案团队（协同资产管理）和增值服务团队（包括各个增值服务领域的全球专家），以更好地服务超高净值客◤户的多元化、定制化需求。

第六、打造家族财富服务能力，建立家族办公室

国际领先财富→管理机构的家族办公室≡业务除了提供包括财富规划、家族信托、家族治理、税务规划在内的一揽子产品和增值服务以外，还可以帮助富豪家族建立家族办公室，为◥其制定家族发展愿景、治理框架，理顺股权结构，招募专业〇人员、明卐确风险偏好、落实投资战略☉。家族办公室业务在中国仍处于“婴儿期”，但≡其正是未来服务超高净值客户、可满足其端︾到端、各领域诉求的核心抓手。

在争取超高净■值客层的这场酣战中，财富管理机构要脱离仅针对他们进行“升级版高净值客层服务模式”的传统思维，建立一套投融资一体化的独立业务模式，充分发挥协同效应；并且建立或进一︾步强化“家族办公室”服务能力，建立专业◣的财富规划团队，打造专家服务网络（如律师、税务顾问、企业运营）同时夯实投资和产品能力。

作者：

曲向军
麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司

周宁人
麦肯锡全球董事合伙人，常◆驻北京分公司

马奔
麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司

黄婧
麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分》公司

潘浩
麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司

黄晴乾
麦肯锡资◣深项目经理，常驻香港分公司

林斯佳
麦肯锡项目经理，常驻上海分公司

吴克晔
麦肯锡校友

新冠疫情引发诸多深远影响，比如在企业和工作场所加速使用数字通信工具。然而，无法当面交流也给中国私募股权（PE）行业带来了一些影响。这一领域高度依赖信任关系，有限合伙人（LP）不愿出资给素未谋面的公司。因此，疫情促使中国PE募资开始向成熟度高、规模更大的普通合伙人（GP）集中。

然而，加拿大养老基金投资公司（CPPIB）董事总经理、亚太区私募股权业务负责人苏昭表示，积极进取⊙的GP仍然可以脱颖而出。这家加拿大资管公司在全球的资产管理规模超过4,000亿加元。

CPPIB的投资身份既是GP也是LP，这让苏先生能够以独特的视角去探究中国PE行业合作模式的发展演变过♂程，并能够了解那些具备特定行业独特专识或掌握有效战略的GP是如何抓住“市场白地”、吸引到越来越Ψ敏锐和挑剔的投资人的。

此次，苏先生受邀与麦肯锡驻上海的全球董事合伙人、大中华区私募股权咨询业务负责人Ivo Naumann以及麦肯锡驻♂香港的全球副董事合伙人Wouter Baan座谈，一起探讨最值得关注的四大行业、全球资管公司如」何推进GP的制度化、以及为何二级市场退出在中国变得越发重要。

麦肯锡：中々国私募股权市场迅速扩张，规模已达世界※第三，但其在GDP中的占比仍相对较低。您对未来市场有▼什么看法? 与过去会有什♂么不同?

苏昭：与美国相比，中国PE市场还处于起步阶段，因此我们仍有很强的增长潜力。PE是公司融资的重要手段，而且中国政府在鼓励企※业进行更直接的融资，这非常适合长期PE投资人。同时，市场也在不断发展，交易类型从以少数参股的增长型投资为主、发展到更多Ψ控股型并购交易。这样的趋势将继续支持※中国市场增长。

麦肯锡：中国GDP增速放缓将对◤PE造成什么影响? 给寻找募资和投资机会♂带来什么影响?

苏昭：主要的影响在于价值创造来源的转变。在10到15年前，PE基金仍可以跟随『宏观潮流，从行业的成倍扩张中受益。如今，PE收益越来越多源于交易后的价值创造。私募股权交易已变得越∴来越复杂，所▲需资源也越来越密集。在募资方面，投资人会更→加深究GP如何创造收益，以及该策略在未来是否可持续。

麦肯锡：未来PE将在哪些机会或领域实现增◤长?

苏昭：三大长期、可持续的趋势将支撑市场并带来值得关注的机会，即消费升级、颠覆性的业▃务模式和生产力提升。中国PE业务的基础设施也在不断发展，因此我们拥※有更多的可用人才。顾问网络≡也有了进步，并且出现了更多的债务融资选择。这些意味着将有更多值№得关注的控股型交易机会。从行业来看，我们认为以下▅四个领域非常值得期待：医疗、消费品、金融服务和科技。

点击观看访谈视频1（时长约3分钟）

麦肯锡：新冠疫情将对▲PE行业造成什么影响?目前交易似乎并№不活跃，然而在↘上一次危机中，交易活跃度曾在探底后的约68个月即迅速反弹。这一次是否会发生类似情形?

苏昭：新冠疫情给业界带来了前所未有的冲击。GP在资产管理方面花费了大量时间去支持被投公司。就交易活跃度而言，疫情导致的社交隔离带来了巨大挑战，人们无法↘进行面对面交流，交易项目寻源和尽调都变得更加困难。此外，危机仍在发展，还存在许多不确定性。这些因素在过去的几个月中造成了↘行业的▅停顿。不过，中国的形势正开始好转，在“抗疫”型交易领域有一些机会：比如线上医疗业务或在线教育业务，它们在某种程度上因疫情而受益。交易的恢复速度将比上次全球金融危机更快还是更慢? 我认为尚不确定，需要看疫情如ぷ何发展。在回报方面，GP面对新交∏易时会更加谨慎，甚至会提高考虑交易的门槛，因此可以预期，那些能够通过的项目可能会比在非特殊时期达成的交易回报更高。

麦肯锡：这些变化对PE基金本身意味着什么? 他们应该怎样调整才能在投资策略、人才、价值主张∏方面保持成功?

苏昭：基金需要做两件事：一是对所投行业或市场具有一流的前沿洞见；二是打造志同道合的▆合作伙伴关系网络。中国市场变化很快，GP想要创造价值就必须站在行业洞见与动态的最前沿，他们需要成为CEO和公司高管的伙伴。这意味着他们需要基于行业趋势评估，更加重视▓行业分析与创新↙。

在伙伴关系▂方面，PE是资源集中型行业。GP需要充分利∏用内部和外部的所有资源，而建立潜在合作伙ㄨ伴关系网络（包括LP和行业高管）是有效利用这些资源的关键。在CPPIB，一直以来我们⊙的直接PE投资都遵循伙伴关系模式。多年来，我们不断努力加强与GP们的有效联系。我的团卐队致力于将CPPIB的全球最佳投资实践带到亚洲。

作为一家全球公司，我们拥有行业专家、以及在交易尽调和资产管理方面的专识与能■力。我们希望将这些引入本地市场，帮助我们的合作伙伴在更深层面发展其业务。

麦肯锡：中国的PE交易流程正在如何演变，PE公司是否已做█好准备去应对您谈到的那些转变〇?

苏昭：未来私募股权的大部分收益将源于价值创造。创造阿尔法收益很重要，但并卐不容易，因为这需要GP转变能力。我们可以回顾一下10到15年前╱中国的交易，当时在对GP做尽调时，主要强调其交易发起能■力以及做复杂交易的能力。如今，这些要素已经越来越同质化。因此，如何能更好地成为特定业务的所●有者就变得格外重要。我们看到中国的GP在这方面已取得长足进步，无论是建立内部团队、还是利用外部合作伙伴和顾问方▽面。

创造阿尔法收益的关键在于了解特定投资领域中哪些业务模式最为重要，之后便是找到合适的人才去执行合理的战略，并成为有助█于企业发展的股东。中国市场在这方面是否做好了准备? 对于某些行业√，例如消费互联网，中国可能已经领先于『美国市场。许多新的商业模式正在涌现，这其中有GP们的贡献。他们帮助公司确定哪㊣些模式有效、哪些无效。总体而言，中国市场仍在发展，仍然会有一些人才短缺问题。但随着时间推移▽★↓，人才会出现，市场也会做好准备。

点击观看访谈视频2（时长约2分10秒）

麦肯锡：人们经常谈到运营团队或被投公司价值创造团队的角色与作用。您对其重】要性有什么看法? 其中哪些因素是有效▽的，哪些是无效?

苏昭：GP会采取※不同的方法。一种是建立专门的运营团队。他们会聚焦资产管理▓和价值创造。其他一些GP则聘用∞职业经理人，并将他们部署到被投公司中作为全职管理团队成员。两种方法都有效，归根结底是要为您的被投公司或待解决的特定问题分配※最合适的人才。其次，无论是您自己的运营团队、还是进入公司开展业务的适任经理人，作为GP，重要的是如何确保该价值创造工作有问【责机制、激励措施和负责人。至于是选择自建运营团队、还是继续聘请职业经理人，两者皆可。

麦肯锡：我们看到募资越发向少数基金集中。这一趋势会持续吗? 从LP角度看，什么因素促使您投资于少数几家GP?

苏昭：新冠疫情加速了这一过程，因为在】做虚拟尽调时，比起和一家新的GP做线上交流』，LP更放心与熟悉的GP合作。即便如此，新的管理机①构仍然可以通过在特定行业的卓越表现、或通过提供独特的“市场白地”策略脱颖而出。作为LP，当我们考察一家新GP时，永远会问这样→一个问题：该GP能够给我们的投资组合带来哪些我们没有的东西? 如果新的管理机构能够在这方面展现其独特性，那么他们仍会有机会↘。另外，我们希望与GP之间利益充分统一△。我们希望GP在为投资人创造收益的同时也能够获得应有的回报。

在PE行业，规模很重要。一方面，你需要足够大的规模才能去争取某些交易，而业务规模也可以带来协同效应。另一方面，增长速度过快会分散↙GP的注意力并引起利益错位。作为LP，我们始终注重帮助GP培养他们创造〗回报的“秘密武器”，以便与市场共◥同成长。

点击观看访谈视频3（时长约2分40秒）

麦肯锡：我们有可能在中国看到哪些专业化类别或独特策略，您能否给出一些例「子?

苏昭：医疗是我们非常喜欢的行业。在该领域寻求机会时，我们越来越重视评估机会所需的特殊专业能力↙。例如，我们去年投资了一家新的管理机构，是一家聚▼焦中国医疗行业的基金。GP团队成员都是医学博士，他们的专业知识会带来独特的见解和视野。将这些GP纳入我们的关系网络具有非常重要的价值，他们带来的不仅是我们以往难以评估的新交易，还有可以↙为我们所用的专业知识。

麦肯锡：随着基金规模的扩大，您认为它们应采取怎样的策略? 应该做专业化还是扩展更多资产类别?

苏昭：这两种策略在中国以及全球都出现过。有些基金∑　想走高度专业化路线，那些专业的管理机构想变得更加专精，而不希望规模成为负担。他们每次都会对基金规模做一定限制，当需要资金时々，再回到市场募资▂。因为持有太多资金，会产生花钱的压力，从而可↑能导致低效决策。

如果希望将基金机构化，并确保人才有可持续发展的平→台，则比较适合去做更广的扩展，不同业务线之间也可能会产生协同效应。

这两种方法都有其价值。在考察管理机构、考虑我们的战略演变时，我们↑希望保持LP和GP间的利益一致，并确保其战略所带来的持续回报能够让我们满意。

麦肯锡：您能否谈谈中○国GP迈向机构化的进程?

苏昭：在中国，大多数GP仍属于第一代，与美国同业相比，创始人≡仍然是主导，并且还很年轻。我们还没有看到许多成功地从第●一代过渡到下一代的例子，这在全球范围内亦然。

话虽如此，我们投资组合中的中国GP对于建立←机构、团队或ω　基金的下一代领导层，都已经有了越来越多的意识和思考。即便创始人仍高度参∑与日常工作，他们也已开始培养下一代的董事总经理，并让其在组织中承担越来越重要的角色。作为LP，我们很愿意帮助GP实现这种过渡。我们的全球经验会对中国的管理机构有帮助。

麦肯锡：与世界◤其他国家相比，中国仍处于起步阶段，您认为中国的基金在未∑来是否能够成熟起来并赶上更为发达的市场同行?

苏昭：无论是在专业程〖度、还是基金规模方面，中国一些管≡理机构已经足以比肩全球。他们享有后发优势，可以学习前人的经★验，同时避免一些基金早期犯过的错误。

在过去10到15年中，中国的基金管理机构也经历了较大的行业变革，不仅仅是所投资行业的轮动，还有退ω　出方式的改变。中国GP从中受益，获得了不同的投资观点，调整了自己的业务发展规划。随着时间推移，我非常相信中国将出▓现与全球著名机构不相上下的成功GP。

麦肯锡：您如何看待中国退出市场的发展前景?

苏昭：中国市场的发展将会像美国市场★一样，退出选项和渠道将更加丰富。这样的情形已经在发生了。十年前，大多数退出是通过在海外市场∑上市实现的。如今，GP可以在亚洲国内实现公司上市↓，然后再从那里退出。因此，IPO渠道已经有▓所扩展。

同时，无论是对财务投资人还是对战略投资人而言，我们看到二级市场退出在中国变☆得越来越重要。这也有助ξ　于促进控股型交易机会。随着债务融资市场的发展，出现更多的资本重组式或分红式退出也不意外。

麦肯锡：作为LP，未来您最关心什么?

苏昭：作为LP，我们非常注重与GP的长期关系。我们希望能和GP一起成长，并在此过程中为他∏们提供支持。我们越发感到在整个价值链上深化与GP的关系非常重要←。

作为全球资产管理机构，我们的其他业务线也有可能与GP相关。例如，我们的公开市场同事可以在GP上市某家被投公司的过程中提供帮助。从PE角度看，我们希望在共同争取交易项目方面更多与GP合作。

这一过程有助于在双方团队间培养信任和相互理』解，这对于建立跨周期的长期持久合作关系非常重要。如今，在考察GP时，我们不再只是关注往绩、评估策ξ　略与团队，还越来越注重能否与其建立深入持久的关系，这点至关重要。

麦肯锡：在中国和亚洲市场，目前的可投资金量已创历史新▆高。这是否是对行业信任的标志? 是否存在与GP资金部署压力相关的风险? 比如造成资产价格虚高?

苏昭：中国PE拥有良好的过往业←绩，各公司都实现了不错的回报，因此从投资人的ξ角度来看，需求在不断增长。另一方面，这确实给行业或GP带来了风险。

如果良好●机会的供给跟不上需求增长，就会产生回报压力。同时，这意味着GP越发需要提升自己的能力和水平，因为资金会越来越商品化。GP必须成为更优秀的资产持有人，在拿到交易后能够实现价值创造。

对GP而言，一定不要▼让规模增长超出掌控，也不要因承受资金部署压力而做出可能损害招牌的错误决策。目前，对于我们的GP，我们还没有这样的担■心，大家都很△自律。

洞见为王：从数据中挖掘提升机遇

纵观全球银行，大数据技术在银行业中的应用已成为大势，尤其零售银行业务积累了大量的♀用户数据与交√易数据。然而如果评判数据驱动业务经营的效果，数据与一线应用依然存在脱节，如何从海∮量客户数据中获得客户洞见是银行开展零售业务的第一步，建议银行每季度甚至每月对自身经营状况进行“体检”，从数据中及时产生业务洞见，及时识别经营痛点，支持战略决策实施，深入规划用例，从而给出针对性的“速赢”和“深耕”举措。这样既能带来短期试点的实际成果，也奠定了长期提升客户价值的基◎础。

• 识别全行经营痛点：“体检”内容应覆盖零售客户价值链条，对客户全〓生命周期阶段关键环节，通过结合同业【可比指标，在可比时间范围与自身业务经营现状进行对比，诊断零售银行客户的价值迁移特〖征，量化分析各生命阶段的价值提升潜力，识别提升业绩的核心机会。
  
• 指导全行战略决策：基于诊断提供经营洞见以及提升业绩的核心机会，客观、完整地向管理层和相关业务部门◎负责人在进行决策及制定发展计划时提供有力参考依据。
  
• 设计规划数据用例：在完成业务诊断并获得相关洞见之后，根据所得制定相关策略，通过大数据和机器ω学习预测模型，基于用户个体数据建立颗粒度〖更细的分组，并针对分组建立用例，科学地从多个维度考虑对业务的影响，从而按照用例的商业背景，制定更有效且可行的行动策略，帮助业务及数据团队设计年度◣数据“用例”规划进行，对业务经营痛点进行优先级排序，最终形成解决方案（见图1）。

Digital Sprint及时诊断：地毯式扫描业务布局和表〖现

针对银◆行业务的深层解读，麦肯锡通过独有的方法论及数据诊断工具Digital Sprint对全行经营状况进行体检。

什么是Digital Sprint?

从价值创造的维度出发，深度解构客户数据，Digital Sprint作为快速挖掘客户洞见的诊断工具，这套工具使用一定程度的量化和优先排序，旨在较短时间内（4~6周）通过银行整体经营、新客获取、存量经营、产品、渠道五大维度︽以及25个子模块，识别经营痛点，定位客户业务提升的机会点（见图2）。

诊断内容ξ　为核心洞见及机会，主要诊断模块包括：

1. 整体经营模块：零售银行的规模、收入、利润和产品销售等整体经营指标在可比时间（同比、环比等）的增长分析以及主要︽驱动因子分析；
2. 新客模块：主要涵盖有效新客增长分析、获客渠道有效性、留存◇度分析、钩子产品矩阵等新客方面分◤析，解构新客的渠道来源、留存以及钩子产品等现状；
3. 存量模块：主要涵盖存量客户的升级降级现状、客群⊙聚类分析、客户提升流失分析以及TIBC客户成长路径等分析识别存量客户的经营痛点；
4. 产品模块：主要涵盖增长驱动资金溯●源、规模/收入/利润增速产品分解和产品渗透率分析。通过产品ξ　利润率、中间业务增长、产品结构¤占比、金融资产分布、活期资金来源和产品拉新分析等一系列维度解构零︾售银行产品端的经营现状；
5. 渠道诊断模块：主要涵盖渠道转化率分析、渠道◇交易量占比、客群㊣渠道偏好、降级客户渠道使用率、多渠道渗透率和客群及产品线上化程度等分析解构零售银行销售渠道现状。

洞见分享：精准聚焦，提升不同客︻群表现

麦肯锡从●与多家国内银行项目实践经验中针对零售银行整体经营现状及未来∴方向提出如下观点：

利率市场化超预期推进：存量利率贷款切换◢为LPR或一定程度上使银行息差进一步收窄，对贷款议价能力较强ζ　的银行影响更弱，加剧行业分化。此外，零售贷款较多的↓银行更有优势，如招商银行、平安银行等。此次切换LPR将不影响按揭贷款︾利率，对如消费信贷、信用卡等零售贷款业务等类型贷款的影响⌒　较小，未来息〓差波动加大，零售型银行优势凸显，预计商业银行将加大中长期贷款、高定价∞零售经营贷和消费贷投放；

同业负债成本仍将小幅受益于︻宽松的流动性环境：结构性存款、智能存款监管收紧缓解部分大中型银行负债压力。然而靠档〓计息等负债产品的停售，对于本身产品结构单一的中小型城商行来说，负债端产品压力凸显；

理财等中收业♀务贡献提升：随着监管影响逐步被市场消化，资管新规中的监管↓规则逐步趋于明朗化。理财子公司落地后，零售银行的理财业务调整或将逐步到位，银行理财业务转型有序推进，相关手续费收入增长有望进一步提速；

商业银行资产质量延续改善：大型商业银行整体不良率平稳下行，其资产质〓量持续稳定在良性区间内，部分银行风险出清也逐步接近尾声。中小型城商行近年持¤续加大不良核销处置，存量贷♀款结构得到优化，加之当前整体货币政策条件宽松，预计整体零售银行资产质量将进一步改善。

具体来说，我们从大量客户的⊙具体案例以及客户生命周期经营的角★度，提出如下观点以及建议：

1 客群诊断发现与建议

新客层面诊断发〗现：

线上获客整体占比较低，新客普遍留存度较低：尽管各家商业银行已开始布局生态圈（自建平台或联合三方平台），整体来说线上场景的产品/服务以及手机APP引流的新客□　相比传统获客模式占比依旧较低，目前行业比率仅在2~8%之间，尚未形成规模效应。

新客年度留存率基本位于22~30%区间，其中优质留存（AUM大于2000）客户占比╳约为16~20%，其中应重点关注社保卡、场景服务（如缴费、团购）等联名『发卡卡种留存率（见图3）。

建议通过持续丰富外场景服务以及数据驱动挖】掘“大场景”客群，尤其关注特色客群获客（如ETC车主、分支行属地特ω色客群等），结合场景和产品权益服务设计钩子产品，规划从用户到核心客户转化的路径。

代发获客增速放缓：代发客户作为最重要的批量有效户获客渠道，存量优质代发企业竞争非常激烈，同业增速普遍放缓，新增代发企业中普遍存在质量不高、一次性代发占比上升等问题。随着国内城镇化进入尾声，拆迁代发企业□　增速放缓。

建议々通过传统代发（公司联动、资产撬动、高层营销、关键人引入推动）+数字化驱动，同时联合公司业务深化对合作企业控制力（除了传统存贷╳款业务外，还可与交易¤银行联动），丰富对C端客户的服务，为场景引流、规模获客奠定基础。

新客营销“黄金百日”登船：研究表明，百天内⌒实现二单销售的客户，客均金融资产是□其余客户的1.4倍，且留存率超过90%，这表明新客开户首月可能是准清零干预的黄金时间。通过■系统化的“登船”机制，向新客提供有吸引力的不同服务（如绑定功能性产品、积分/奖励、首单加二单的产品组合优惠），制定标准化流程，优化新客产□品/服务旅程，尤其关注城区以及∮新建分行的新客登船流程，中高端々客户获客应有所侧重，其他应关注小微商户，中年女性等■客群留存（见图4）。

存量客户层面诊断发◥现：

存量客户中准清零以及清零客户占比高：存量客户中低效客户占比较高（75~85%），其中零资产客户占比达到30~40%，亟需启动存量睡眠〇客户的激活工作。

高价值存量客户流失严重：在不同卐的案例研究中，我们发现中高端客户流失金额∮普遍偏高，尤其定期以及财富类产品到期后资金流失严重。建议高端客群经营以专业化投顾实现资产配置增值，增加资管留存为主。类活期/定期产▓品与同业同类型产品的竞争激烈，需要对标其产品以及对客服务（见图5）。

全面关系客户占比有待∮提升：在基础客层中，持有单一非卡类产○品客户依旧偏高，同业银行中全面关系客户占比仅3~5%，加强产品交叉销售会大大提升客均贡献规∞模以及收入，持有两类余额类产品的客户预计将比仅持有一类的客户带来更大的平均价值提升，而持有四类及以上余额类产品的老客不仅平均∴价值更高，而且其价值将随行龄增长而增长，但到达四类后，边际效应出现递∮减（见图6）。

战术客◆群综合经营有待提升：重点客群仅○覆盖约30%客户及约50%的AUM，缺少客群洞见驱动的清晰打法，数字化综合经营效率与财富产品渗透率仍①有大量提升空间。

客群经营建议：

打造客层差异化经营体系：建立以客户价值为导向的产品与资源配置模式，提升高价值客ぷ户钱包份额，设计差异化价值主张及配套资源，进行产品、权益与营销的差异化投放，强化长①尾客户的数字化经营。

分层战略之下，精细化经营重点客群：持续采集客户洞见，迭代综合营销服务方案；针对待提升重点客群，深挖客户需求，基于价◣值主张设计产品服务策略，实现客群经营的精准化、定制化。

存量客◣户向上输送以及资产提升：特别关注中层客群的经︼营，尽早建立客户成长体系，建立应对不同客层客群的产品权益配置①和体系，以数据驱动存量〓客户经营，为特色客群细分定制标准打法，保持其活跃度，提升其资产贡献度。

精细化高端客群防流失策略：关注高端客群的经营，建议以专业投顾实现资产配置的增值，对资产100万以上的高端客群考核不能单一以存款为导向︼。近一年来防流失工作已初步见效，高端客户的降级率绝对值相比同业依旧偏高，尤其关注资产100万以上退休和中年客群的流失经营。

持续推动定期产品到期维护：关注类活期以及定期产品的到期维护工作，尤其靠档计息♀类产品压降，关注类活期/定期产品与同业同类型产品的竞争。

2 产品诊断发现与建议

存款ㄨ产品结构待优化，过去两年的整体存款余额保持稳步增长，然后定活比※逐年提升，整体存款产品利润受定期产品利润率下降拖累，处于负增长状态。储贷客户转化、单一储蓄客户转化、新客交叉销售投资理╳财产品三个环节最为薄弱，严重阻塞全面关系客户的向※上输送通道。

产品建议：

持续优▆化存款产品结构：关注定●活比上涨趋势，以重点客群结构为抓手对产品☆结构进行调整，应围绕重点客群设计以及优化存款产品功能※点、对客综合利率和期限结构。

扩大及优化活♂期资金来源：关注活期资产持续下降，推动【代发工资、收单对公经营性资金承接和借记卡消费等主要活期资金增☉长。

加强数据驱动的精准营销，大力开展交□　叉销售：基于大数据分析与建模，聚焦三大痛点，识别交叉销售高潜客户，设计针【对性的营销方案及流程，创新产品组合，通过资产业务与存款及财富业↑务引流，改变单一产品的打法，打通零售板块间的客户※转化，完善产品到●期维护机制，建立标准化流程，开展到期向☉上/交叉销售。

3 渠道诊≡断发现与建议

近两年如柜面、多媒体、ATM等传统渠道使用的客户数量均↑有所下降，多媒体、柜面严重缩水，新兴数字化渠道如手机银行涨势明显。数据显示，使用【渠道越多，客户人均AUM也越高，也就是说高价值客户倾向于使用多渠道交易，应关注☉高价值客户全渠道一致性体验（见图7）。

建议：

持续推动产品线上化：目前存款产品业务线∮上交易较领先同业占比仍然偏低，建议加大其在线上渠道的投放，进一步促进用户线上化进程，增加线上客户活跃度。

加强手机渠道引流和体验↑提升：加强手机银行绑定，提升渗透率，做优数字化服》务，通过引入多样化非金融场景，增强流量经营，端到端♀优化线上渠道的整体体验。

关注高端客户跨渠道体验：数据显示，高端客户存在普遍的跨渠道交易，建议进一步推动高端客户的跨╲渠道数据整合，优化跨渠道旅程以及增强跨渠道体验。

分步实施：“诊断+用例”模型助力银行速赢

在实现业务诊断和相关洞见之后，银行下一步要做的▅就是根据洞见和相关问题制定不同策略。麦肯锡通过多年服务国内银行客户的实践中总结了一套卓有》成效的“诊断+用例驱动”模式，提升零售银行业¤绩。

具体的实施方式可通过分阶段规划实施用例，三阶段规划以及实◣施大数据用例规模化推广：

布局零售银行十大速赢用例（见图8）：

1. 场景化精准获客：与外部数据平台合作，联导不同场景接口，识别高潜客户；

2.?客户生命周期价值（CLV）预测：建立精准CLV预测模型，挖掘√高潜新客户，确定基于CLV的未来营销策略，提升整↘体价值；

3. 新客“百日登船”：建立新客成长计划精准营销模型，实现客户AUM以及产品的提升；

4.?TIBC培育与交叉销售：依据全行现有TIBC的客户培育路径，针对现有路径痛点，建立交叉销售模型，制定TIBC每个阶段的规划与实施计划；

5.?低效户激活：利用机▲器学习模型配套激活方案，对大量低效用户◥实施激活策略，并且建立端到端的数据留痕与分析，不断◣迭代激活方案；

6.?客户流失预警：通过机器学习模型识别高危流失客户，基于渠道使用、产品交易等重要行为变量，对客户流失预警建模，并建立配套产品权益方案，有效防止客户◥流失；

7.?理财产品到期维护：建立理财产品到期客户行为预测模型，细分客群形成定制化、精细∏化的跟进维护方案，减少产品到期造成的♂流失；

8.?产品差异化定价：依据客户对产品价格的敏感度和流动性行为需求的差异，对中高端客户进行资产一对一定价建模与策略制定；

9.?客户▲资产组合优化：对中高端客户进行资产配置◥规划与优化升级，提升资金留存率和客户粘性，并建立风险错配提♂示，优化投资∏配比；

10.?客户体验升级：基于中ㄨ高端客户业务旅程梳理，结合内外部数据对情感等其他因素开展大数据分析，发现旅程痛点，并进行相应改造⊙升级。

在经历高速增长的10年后，未来10年中国零售银行将∏进入中高速发展的“新常态”。“君子性非异也，善假ㄨ于物也”，麦肯锡认为中国零售银行家们应该积极拥抱数字化转型趋势、践行数字化增长战略，运用Digital Sprint等先进方法论和■工具，对全行的客群、产品、渠道等运营№状况了然于胸，方能因才施※策，对症提升，在新一轮竞争中保持中长期竞争优势。

作者：

曲向军（John Qu）是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；
周宁人（Nicole Zhou）是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；
刘潇（Charles Liu）是麦ㄨ肯锡行业专家，常驻深圳分公司。

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