在构建◥国内国际双循环新格局背景下，兼顾零售和轻型的中间业务成为商业银☉行的转型重点。然而，中间业务日常管理、分析预测等场景中的痛点日渐突出，监管减费让利、质价相符等服务收费要求也愈加严格，如何对外满足监管要求和市场需求，对内承接战略和管理诉求，是机遇也是挑战。普华永道建议商业银行从四个方面入手，构建中间业务管理价值图谱，并以相应的智慧管理体系作为长效机制，以此实现中间业务的突破。

把握中间业务发展趋势

随着经济与监管环境变化，商业银行难以依赖传统的资产负债业务实现高速增长。低风险、低资▼本占用且稳定性好的中间业务已成⊙为商业银行转型的方向。而近年来，银保监会也在不断强化对金融机构服务收费的制度完善和违规Ψ整治力度。2021年11月25日银保监会发布《关于规范银行服务市场调节价管理的指导意见（征求意见稿）》，加强对服务收费内部管理、审计稽核、价格测算、定价校准、第三方机构管理等的监管，这要求商业银行需从制度管理、流程执行、系统数≡据等方面进行全面优化。

从2006年至今，我国银行业中间业务经历了高速发展阶段，该部分收入呈明显上升趋势。其中，大型商业银行依托强大的渠道优势，在中收规模上占据重大优势，2020年手续费及佣金收入均值超过900亿元；股份制商业银行也大力开拓多元化中间业务布局，不断提升手续费收入规模，2020年已有7家股份行手续费及佣金收入超过200亿元。

当前，中间业务收入规模与营收占比已成为衡量一家银行轻型化运营水平的重要标尺。由于业务创新模式和市场响应速度的差异，中间业务营收占︽比呈现出股份制商业银行高于大型商业银行、城商行高于农商行的趋势。其中，城商行之间差距较大，农商行普遍不足10%，中间业务收入将成为地方性银行极具潜力的营收增长点。

2020年商业银行中间业务收入占比

展望未来，我国商业银行中间业务将呈现轻型化、零售化、特色化、综合化、数字化和一体〒化等特点。

“轻型化、零售化”发展的要点：作为轻资本业务的▓代表，中间业务不仅能减少资本消耗，还有助于提升银行盈利能力，加之中间业务较强的客户粘性，增加用户的转换成本，拓展其他业务附加值的潜在资源。因此，可持续性强、发展潜力大的中间业务成为各家银行进行轻型化转型的必经之路。

“特色化、综合化”发展的亮点：中间业务在获客、营销、生态金融等领域的业务形态优势，使得银行可根据自身不同领域的优势发挥所长，打造特色标签。尤其是中小银行通过自身优势发展特色中间业务，可创造新的盈利增长点。

“数字化、一体化”发展的重点：精细化的中收管理能力和精准的服务营销策略，有赖于覆盖全场景的数】据基础。监管也不断细化＠ 对于服务收费的数据披露和系统控制要求。为了更∩准确、及时、全面地获取中间业务的数据指标和信息，银行需要优化端到端的中间业务管理全流程，实现业务和财务数据链条的全贯通，同时在中收管理优化提升的过程中，结合全行的数字化战略，不断推进业财一体化，打破部门竖井，提升数据资产价№值。如此才能支持智能获客、精准营销、智能运营、智能投顾、场景金融等“数字经营”体系建设。

构建中间业务管理价值图谱

行业竞争加剧，粗放型经营模式已难以适应新的经济背景下商业银行的发展需求，因此需要提升中间业务流程效率和资源效益。与此同时，不同层级中收管理者的管理需求也同步产生了变化，银行需构建全方位多层次的中间业务管理体系，实现面向业务、价值呈现的主动管理模式。普华永道建议商业银行从四个方面入手，构建中间业务管理价值图谱。

规◣范管理信息，夯实数据基础。收费基础数据标准化、规范化，实现业财融合、数出同源，建立全行中收业务管理视图数据基础，快速响应监管和对客营销需求。

优化营运流程，提升业务效率。标准化、精益化、自动化、智能化改造中间业务内部╳营运流程，缩短业务办理和管理链条，降低操作◆及合规风险，同时☆满足监管最新要求，保证过程数据留痕、信息可追溯查询。

转变管理模式，创造业务价值。依托于中间业务数据库，将管理模式由“经验说话”转变为“数据说话”，通过分析各产品、客群、渠道、机构等多维度分析，发现高效率群体，反哺业务实现精准营销、优化中收结构、提升经营效率与业务效率，实现业务价值最大化，助力“常规管理”向“价值管理”转型。

深挖数据价值，提供管理抓手。事前进行中间业务量价预测及预算，事中实时反映客户产品收益、预警监控，并支持业务决策，事后完成绩效考核及客户效益和价值评价，由此形成管理闭环，为全行√战略管理、业务管理、风险管理、运营管理等提供管理抓手。

建︻设中间业务智慧管理体系

行之有效的中间业务管理价值图谱，离ζ不开完善的长效机制作为支撑。因此，建设中间业务的智慧管理体系尤为重要。普华永道认为，应从优化管理架构、强化管理职能、优化相关系统和完善配套体系四个维度进行努力。

优化管理架构。中间业务主管♀部门统筹科学决策、保障执行合规，加强全生命周期流程管控，行内各部门职能有机协同，构建中间业务从产品创设、业务执行、考核分析的闭环管理。

强化管理职能。对于中间业务各管理环节，优化重点各有侧重。收费管理标准化方面，梳理全行服务收费项目，构建统一的收费目录视图，并标准化定义服务收费产品基础要素，打通业务、运营、核算、考核端到端数据流。价格管理科学化方面，建立科学有效的服务价格体系，加强价格主动∞管理，建立总分支机构减免审批授权体系，完善审批过程信息管理，跟踪费用减免信息，进行回测分析评价，便于开展“一户一策”的精准营销，助推市场拓展。收入核算规范化方面，提升★账务处理流程标准化程度，提升计量精确度，支▲持预测及预算，落实权责发生制ω　核算，真实反映中间业务执行情况，提升对应收账款的管理能力，挖潜增收。决策分析场景化方面，搭建以中收管理为视角，面向业务、财务、合规管理的全场景经营分析和决策支持体系，支持中间业务多维盈利性分析、业务规模及发展趋势分析、监管合规指标监控等分析场景。同时助力业务开展各维度效率及效益指标分析，实现提高AUM（资产管理规模）毛利率等效益、效率指标的营运结果。

优化相关系统。从业务管理的需求出发，需完善业务系统对中间业务服务和交易的信息记录，实现收费去手工，形成完整的中收数据链；从中收管理的需求出发，建立中间业务专业的管理分析系■统，内嵌标准的中间业务产品管理流程及价格管理▃流程，对外实现与业务系统※的数据交互。

完善配套体系。完善收费目录和服务价格管理相关制度，对各分支机构落实执行中间业务标准化、规范化工作给予持续的监督，稳步推进优化升级工作。与此同时，建立完善的人才培养机制，为银行中间业务持续发展提供充足的动力。

决策分析场景化

中∮间业务作为未来银行收入提升的重要着力点，建立中间业务良性多元化发展格局已成为商业银行的战略共识。银行需要打通中间业务从业务端到管理端的关键路径，提升综合化资源整合与经营协同能力，实现跨越战略的有效落地。

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在拓展海外市场的过程中，境外经营活动的不断增加以及不同沿线国家间税收法规及征管环境的差异较大，往往会对中国企业的海外税务管理带来较大挑战。如何制定妥善的税务管理策略，有效防范海外投资税务风险，是企业在走出去的过程中，需要关注的焦点之一。

一、“走出去”企业海外税务管理的关注要点

依据普华永道≡观察，企业“走出去”通常涉及以下几种模式：

• 海外并购：通过收购海外标的公司々股权或海外标的资产，从而实【现对外投资；
  
• 海外绿地投资：在目标国设立法律实体（子公司、分公司或办事处）以在当地从事经营活动；
  
• 海外PPP、BOT、BOO*项目投资：参与海外PPP/BOT/BOO项目投资，在投资海外项目公司的同时作为EPC总承包商参与当地项目的设计、采购和施工。

* PPP：政府和社会资本合作；BOT：建设－经营－转让；BOO：建设－拥有－经营

在上述投资模式中，出于各方面考虑，企业通常会通过在第三国（地区）设立中间层控股公司以持有目标国法律实体。此外，不少“走出去”企业也会在海外国家或地区设立其他职能公司，以满足海外投资过程中的资金筹集和资金调动、海外派遣人员安置及管理、为海外子公司提供支持性服务等需求。

基于上述企业在海外投资的基本情况，对海外投资实体进行税务管理需要关注以下△问题：

1、投资国税务合规

“走出去”企业海外投资的足迹遍布世界各国，包括美洲、大洋洲、欧洲、非洲及亚洲」。各个投资国均有自己的税收法律体系，并且其税收法规、税收管理体系及税收征管要求各不相同。而随着国家“一带一路”发展战略的重大部署和不断推进，“一带一路”沿线国家逐渐成为中国企业“走出去”的热门地█区。沿线的热门投资目标国主要集中在东南亚、南亚、中亚，如缅甸、老挝、巴基斯坦、哈萨克斯坦等发←展中国家，这些国家的税收法律法规相对而言较不健全。企业通常面临对当地税法规则不熟悉、不理解，以及缺乏对税收征管实务的了解，从而导致其在海外国家设立项目公司的税务合规风险较高。

2、投资国税收争议

“走出去”企业在投资国设立的项目公司在运营过程中，可能因为对税务事项的处理受到来自投资国税收征管机关的挑战，从而与当地税收征管机关产生税收争议或受到当地税收征管机关的税务稽查。一般而言，企业在当地项目公司配备的财务人员仅能处理公司的一般性财务和税务事务，面对与当地税收机关的税收争议，当地项目公司财务人员通常面临经验不足的情㊣　况，缺乏与税务机关进行技术性沟通和抗辩的专业技能，从而导致项目公司被当地税收征管机关额外征收税款甚至罚金，这也成为“走出去”企业在实施海外税收管理过程中亟需解决的一大难题。

3、全球税收政策变化

如前所述，“走出去”企业通⊙常在海外第三国（地区）设立了中间Ψ控股公司和其他职能性公司，以满足企业海外投资过程中资金、人员管理等方面的需求▆。近年来，随着税基侵蚀与利润转移（BEPS）的实施落地，全球对于跨国企业的税收遵从要求日趋严格。自2019年起，开曼、英属维尔京群岛（BVI）、阿联酋等国家相继出台了经济实质法规，要求在当地设立的从事特定经营活动的公司符合经济实质要求，否则将面临罚款、信息交换、注销等一系列惩罚措施。此外，最近经济合作与发展组织也公布了双支柱征税方案，该方案旨在对大型跨国企业取得的利润，按照一系列规则在居民国和市场国进行合理征税。面对全球一系列的税务规则更新，“走出去”企业应该如何应对，是否涉及对现有海外投资架构的调整等问题都带来了巨大的税收管理挑战。

4、公司经营方针、海外投资战略的变化

某些较早开始＠“走出去”的企业，可能面临企业发展过程中集团经营方针与海外投资战略的变︼化，这些变化可能导致已△经设立的海外投资架构需要进行重大调整。此类调整通常可能在各海外国家及地区产生重要的税务影响，“走出去”企业需要关注如何整体把控架构调整过程的涉税风险，降低税收成本的同时符合各相关国家或地区的税收合规要求。

5、税务〒数据收集

“走出去”企业海外投资涉及的国家较多，海外实体数量较大，涉及大量税务信息。通过对这些税务信息进行收集、整理和分析，有利于“走出去”企业实现对海外投资企业合规处理、风险管控、业务支持以及决策辅助等各种税务职能。但企业在进行税务信息收集时可能面临缺乏税务信息、收集不到信息、缺乏有效的收集和分析工具或无法利用数据进行有效分析等难题。并且全球层面的税务管理还面临着地域、语言以及时差等方面的阻碍。因此，如何对海外税务信息进行系统化的收集和①管理，也是“走出去”企业需重点关注的一大领域。

二、“走出去”企业全球税务管理提升建议

如前所述，“走出去”企业在全球税务管理方面面临着一系列的内部困境，以及税收监管环境变化带来的外部压力。而实现高效的全球税务管理离不开三个关键性因素：管理体系顶层设计、人力资源及信息化技术＠ ＠ 。以下将从这三个方面∩提出对企业提升全球税务管理的建议措施：

1、税务管理体系□　顶层设计

税务管理顶层设计包括四项关键考虑因素：税务合规、税务会计、税务稽查应对及税务筹划。这也是企业税务部门的四项主要职能，其中同时又涉及八个税务管理要素。结合这些实现税务管理目标的要素，“走出去”企业可以从以下方面制定行之有效的顶层税务管理体系：

1）制定分类税务管理标准。针对不同的税务职能，企业需要考虑不同的税务管理标准。例如针对税务合规，企业可以通过仔细研究其技术、流程、资源和服务提供商来思考国内和国际的合规性事项以及税务汇报方法，包括是否借助外部服务提供商的全球网络资源，协助企业满足全球合规性要求；

2）制定税务风险控制和管理方针。企业应结合自身情况，评估其税务风险级别，鉴别当前的税务风◣险管理是否符合企业目标。在此基◢础上，制定合适的税务管理风险控制和管理的◆方针政策，以指导企业的海外投资建设运营项目可能面临的税务风险；

3）建立高效税务工作流程。对于“走出去”企业而言，拥有一个能够满足所有职能需求的税务管理流程十分重要。企业应根据自身短期及中长期的不同目标，设计或重新设计易于利用的税务工作流程，以实现为企业提供标准◆化、高效的税务工作成果；

4）制定有效的沟通机制。建立明确的沟通机制首先需要明确沟通工具、方式方法、通用语言等。其次，建议企业根据不同议题或事项类型确立沟通的频繁程度及时效性，如日常税务问题可能需要相关人员进行实时沟通，税务筹划事项进行定期沟通等。此外，企业还应明确沟通的目标、负责人及其责任。通过一系列措施，提高企业在进行税务管理工作中的沟通效率。

2、有效分配人力资源

在确定↑了顶层管理体系之后，“走出去”企业应考虑全球税务管理人力∴资源的分配，包括：

1）确定企业的税务管理架构，并在此基础上建立标准有效的税务人员管理政策和管控机制。一套行之有效的税务管理架构需要税务负责人有效的领导和管理，以确保税务问题在企业内得到及时的关注和处理，并按需要对总体的↘架构进行税务优化；

2）根据税务管理体系决定匹配内部人力资源。企业应ζ根据海外项目情况，评估其集团税务总部人员配置，在各国家¤各公司是否需要有专门的税务团队及其人员数量，税务人员可否由财务人员兼职，是否需要当地雇员或是外派等。根据评估结果，企业应制定不同国家及不同级别税务人员的具体税务职责，并明确其权限（税务申报、税务稽查、税务筹划），确定各国家各级别税务人员所需要的税务专业技能及经验，明确各级别税务人员的汇报机制；

3）外部税务顾问的参与。“走出去”企业在与外部税务顾问的合作方面，比较普遍和高效的合作模式为，集团税务总部聘请全球统一的外部税务顾问，协助集团全球税务事项。同时，由于在不同海外投资国面临的税务问题有所差异，企业根据各国具体情况，在需要时，由统一的外部税务顾问负责协调特定国家网络资源，协助当〇地公司解决当地税务问题。

3、利用→信息化技术

信息化技术在税务管理领域的应用，可以帮助“走出去”企业税务部门实现系统化收集卐和管理税务信息，并对税务信息进行标准化。通过税务信息智能化，有助于“走出去”企业统筹海外各国家及地区税务数据收集、税务信息存储、税务数据分析以及◥税务状态预警及追踪。

“走出去”企业可以考虑建立信息化的海外税务中心，例如将▲来自多个系统、应用程序或电子表格的数据进行设置和管理，并集成到税务功能的共同解决方案中，一方面实现合规流程自动化，另一方面使税务职能重新集中于分析、预测和其他更高优先级的工作。

本文■从家族企业视角，探讨如▃何通过公司治理结构的设计帮助企业在管理层交替过程中寻找新的价值平※衡，促进顺利交接与可持续健康发展，希望对企业有所◥裨益。

文章来源｜普华永道

普华永道《2019年全球新生代调研中国报告》显示，63%的中国新生代企业家认为，家族企业内部复杂的组织结构是阻碍他们展现才能的因素之一。资历尚浅的公司新继任者即接班人可以通过培训学习等方式快速提升业务知识水平，但仍然会存在不适应家族企业现有组织模式的情况，接班人需要长期的经验积累以适应企业的管理现状。

相较于企业接班人，创一代元老等“老臣”往往与家族经历了共同创业，对家族企业运作拥有更多经验与资源，且在公司内部获得高度认可。接班人由于教育情况、成长环境与父辈或老臣有巨大差异，所以在公司权力交接过程中，接班人在公司发展方向与经营理念层面往往会与老臣发▲生摩擦。如何在新的继任者↙进入公司后对创一代元老重新定位，以及如何通过公▼司治理结构的设计帮助“老臣”与“新主”之间从▂制度层面构建良性合作基础将是本篇文章重点探讨的话题。

| 老臣的价值

新旧更替不是一蹴而就，接班人切莫对老臣抱有抵触情绪，充分认识老臣的价值所在将帮助接班人顺利接管公司，为可持续发展打下稳固々基础。

老臣的辅佐帮助接班人加速成长。老臣工作资历深厚、社会关系深入，是新接班人的宝贵资源。接班人进入企业之初会经历一段学习时期，老臣们是接班人了解企业管理现状最好的老师。他们充分了解公司运营状况与业务发展情况，同时对于公司的各种明规则与潜规则了如执掌；通过老臣指点，接班人将加速成长，并且可以降低试错成本。

老臣的认可帮∑助接班人顺利过度。老臣是公司的高级管理者，获得〖他们的认可有助于接班人在公司内部快速建立影响力。接班人普遍经验有限，难以获取老臣的信任。若接班人从公司基层岗位做起，可以通过工作履历的增加逐步提升自己的能力，从而获得老臣的认可。对于从公司管理者身份起ξ　步的接班人来说，如果接班人在获得成功前便组建团队，且导致老臣原有」业务和利益发生改变，老臣往←往从自身利益或者从对公司的忠诚感出发，都难以“轻易放手”。

| 老臣的四种定位与配套机制

通过对国内外家族企业的观察与研究，普华永道发现，根据家族和接班人对老臣的定位，可以从公司治理机制入手，通过公司内部组织的调整帮助家族与老臣建立新的关系。根据忠诚度以及未来参与公司运营的程度，可以将老臣分为守门人、合伙人、董事以及财务投资人四个角色，下面分别阐述这四个角色以及相对应的四种机制。

① 守门人与元老会机制

家族企业“守门人”的最大特征是对家族忠诚度极高，与家族关系紧密。守门人之前往往在家族企业中长期担任高管职位，并且是某一领域专家。在成为守◎门人之后，元老将不再参『与公司日常运营。守门人与家族中退出的上一代管理者㊣　共同构成“元老会”。元老会是家族企业的辅助管理机构，所有】成员对家族企业具有无限连带责任，拥有以下核心职责：

• 当公司董事长或CEO空缺时，有权代任其管理职能；
• 有权提名和推荐公司董事长或CEO；
• 在一定条件下有权重新任免公司董事长或CEO的职务；
• 有权对管理团队涉及股权的重大决策（如国际并购、融资、重大投◇资等）出具专业意见，协助家族股东做决定。

从上述核心职能可以发现，元老会不直接参与公司日常运营，仅对涉及股权重大调整的决策向家族提供建议；由于元老会对公司最核心管理角色拥有任免权与代为行使职权的权利，保障了家族意志在公司最高决策层的传承。同时，家族也通过让元老会承担无限连带责任而将权利与义务进行绑定。对于老臣来说，成为守门人、加入元老会体现了家族对↓老臣的高度认可与信赖，也让部分老臣在脱离公司○日常运营管理后依然能够发挥自身专业所长，对公司未来发展产生重大影响。

元老会是家族意志在公司运营层面的“最后一道防线”，公司日常运营则交由接班人，职责划分清晰。元老会具有核心管理角色的任免权，因此︼可以实现对接班人的监督与制衡。

案例：法国某家以轮胎生产制造为主业的百年ω家族企业专门设有“顾问委员↓会”。委员会设立之初的定位，仅仅为处理公司应急事件的辅助性机构，由企业退休元老、具有丰富管理经验的家族成员及独立人士组成。2007年由于时任家族掌门人意外身故，不得不引入外部职业经理人担任企业CEO，创始家族为保证对企业的控制力，通过调整公司章程赋予顾问委员↓会更大的权力，包括高级管理层的提名、重选与免除。通过顾问委员会，创始家族实现了对非家族管理者的筛选和监督。此外，顾问委员会利用成员的企业运营经验帮助家族进行商业决策，如对管理团队涉及股权的重大决策出具专业意见。调整之后的顾问委员会，不仅保障了家族对企业的控制〓，同时通过管理专家为家族进行商业决策的分析和①建议。

② 合伙人与合伙人机制

与守门人√相比，合伙人最主要的差别是仍然可以继续担任公司高管职务，并深度参与公司日常运营决策。合伙人最重要的特质是，他们是家族企业愿景、使命、价值观的拥护者，对自己高标准、严要求。合伙∩人对家族企业不具有无限连带责任，其核心职责包括向公司董事会提名简单多数董事人选，并由股东大会通过；若股东大会未通过合伙人提名的董事，则由合伙人指定临时董事，直至下一次股东大会。

合伙人又分为永久合伙人与一般合伙人。永久合伙人为家族成员与一到两位核心老臣，永久合伙人可以一直担任，拥有合伙人的奖金分配权利以及新合伙人的提名权。一般合伙人有任期限制，每届任期结束前需重新进行提名和选举。

合伙人与一般☉公司董事的区别在于合伙人由家族与核心老臣任命，是家族精◤神价值观的体现，而公司董事一般为股东代表，体现股东的权益。虽然合伙人机制在一定程度上削弱了股东大会的权利，但是确保了家族在少量持股的情况下能够掌握公司董事会的主动权；同时，相比于双层股权架构，家族、老臣与公司核心高管的集◢体决策保障了家族意志传递，同时能够避免家族由于◆过度掌权而导致决策★失误的情况。

案例：国内某互联网公司在成立之初历经数轮融资，公司创始人团队股份不断稀释，出于保证控制权等目的，创始人联合其他几位股东推行了合伙人制度，将“合伙人”这一特殊身份赋予创始人团队及团队认可的公司高管。“合伙人”需要在公司工作5年以上，为公司创收的同时也是集团文化的传承者，认同公司的使命、愿景、价值观，以保证合伙人团队的更替传承遵循创始人团队的意志。此外，合伙人制度的修改需三分之二多数合伙人同意方可通过，让合伙人制度得以稳固延续。有合伙人制度的保№驾护航，这家企业在创始人团队的领导下稳步发展，成为了具有世界影响力的科技巨头。

③ 董事与董事会机制

家族企业董事会的设置不受家族企业规模和制式的影响，与一般上市公司或非家╱族企业相比运作模式更加灵活。在家族企∴业董事会中，家■族成员占比超过半数，具有较好公司运营经验和特长的老臣也有机会加入家族企业董事会，参与重大决策与核心高管任命。

家族董事会的根本目的是促进公司发展。将不同专业背景的老臣纳入公司董事会，一方面可以在进行决策时得到专业的指导意见，同时可以对接班人能力短板进行补充。接班人有时由于年轻和经验匮乏容易行事冲动，董事会中的老臣可以利用判断力与经验起到一定的平衡作用。在董事会与老臣磨合的过程中，接班人也可以不断学习并提升自己的管理能力和专业知识。

老臣进入家族企业董事会可以建立与家族管理者平等的伙伴关系，同时也可以对接班人培养起到监督和指导作用。

④ 财务投资人与股份分红机制

从家族老臣变为财务投资人实质上是老臣从家族企业退出的一种方式。老臣可以通过原来持有的延期股〖票或者退出后赠与的部分股票获得家族企业分红ㄨㄨ。作为财务投资人的老臣╱未来将不再对公司运营管理产生影响，也没有后续的责任或义务提供帮助。老臣彻底退出一方面是个人选择，另外也可能是与公司未来的经营理念产生分歧且无法调和而被迫退出。

家族企业与一般公司相比，核心优势之→一是企业所有者与经营管理者在企卐业的使命与价值观可以达到高度统一。在≡经营管理者过渡阶段，根据家族、老臣与公司发展状况选择合适的治理方式与机制能够帮助家族企业找到新的平衡点，持续繁荣。

-END-

–在未来的财㊣　富管理行业，你看到的讯息将不仅限于新闻，而是更有价值的“情报”–

文章来源｜普华永道

? 规范化成为困扰继任者的核心问题之一

在9月初普华永道中国家族企业新生代领袖学院“战略.领导力.增长”授课过程中，参与课程的新生代企业高管普遍反映，摆在他们面前最棘手的问题之一是企业的规范化经营管理。以家族企业为代表的中国民营企业普遍面临规范化管理缺失的问题，这一问题是多种因素共同作用的结果：

• 首先，民营企业自改革开放以来发展势头迅猛，在这股发展浪潮中，民营企业家较少经历相对规范的市场化准则和商业竞争的洗礼，很少养成规范化管理的思维和习惯。
• 其次，中小企业主受制于历史发展阶段以及营商环境等文化因素的影响，普遍缺乏树立百年基业的观念。因此，在解决基本的企业生存问题之外，很难有动力去关注包括规范化管理在内的企业可持续发展问题。
• 最后，国内管理规范的大型☆企业在彼时较为罕见，少数成功企业的经验◎也很难被学习和模仿，快速成长的中小型民营企业难以找到可参照、学习的标杆样本，只能摸索前行，自主探索最适合自己的管理模式。

规范化管理的缺失会阻碍家族企业发展与存续。

• 从企业交接的视角，粗放的、非规范化的管理方式客观上给家族企业继任者和外部职业经理人的↙履新造成了▼障碍。继任者在接手家族企业之前，无论是否拥有在其他管理更为领先企业的任职经验，规范化的经营管理均可以让继任者更有据可依，按图索骥，缩短融入家族企业的时间。相反，难以融入家族企业最终会导致人才流失、战略难以推行等问题。
• 从保持企业竞争力的角度，家族企业二代继任者普遍反映，在进入或接手家族企业后，发现企业在采购、生产、产品、销售以及核心控制领域，存在部门与岗位权责、管理与业务流程等诸多环节的规范化程度较低的现象，这势必会降低企业经营决策效率与执行质量。
• 从可持续发展的角度，规范管理意识的缺位将削弱企业良性发展的能力；部分继任者认为，相较于更市场化、现代化的大∑型公司，自家企业在技〖术持续创新、产业发展规律把握、品牌打造、渠道建设和＠客户价值关注等关键管理要素的重视度不够，这些能力的缺乏让企业难以保持竞争优势，无法实现长远发展。

某种程度上看，不重视管理规范化是中小民营企业平均寿命显著低于集团公司或海外企业的重要原因之一。

? 从“组织DNA”角度理解规范化管理内涵

通过观察研究国内外家族企业发展历程以及总结归纳以往项目经验，普华永道认为，在应对规范化管理问题时，家族企业CEO或未来继任者可以从“组织DNA”视角理解企业管理规范的内涵。继任者往往关注组织中显性的规范与机制，而难以看到规范背后隐藏的、企业一贯的思维方式与行事风格，这些隐性要素是对显性规范的支撑，而规范是隐性要素的具象化，只有将两者有机融合，才有可能更好地应对家族企业管理不规范的问题。

组织内的ω　核心规范与机制可分为四类：决策、激励、信息传导以及组织架々构。每一种规范背后都隐藏着组织成员既有的观念和习惯，家族企业CEO或未来继任者若希望提高企业规范化管理的程度，需要清楚了解每种规范的含义以及其背后的隐性要素。

⒈ 决策

核心问题：

• 谁决定什么
• 多少人参与◣决定过程
• 如何失去或者得到制定决策的权威

背后内涵：

不同类型的】决策均需要明确的决策机制作为支撑。决策机制的设计主要包括确立决策层级，梳理核心决策事项，明确各项责任主体，形成体系化的管控授权。此外，企业决策权的集中程度需要在快速响应和集中控制之间取得平衡。很多企业，特别是中小型企业，事无巨细均由企业负责人以及企业负责人身边为数不多的核心成员决策，在发展早期可以实现集中控制并快速响应，但是随着企业规模增长，授权势必需要被逐层下放，而如何下放将变成问题的焦点。

继任者需要了解与把握的隐性要素：企业的价值观与标准，员工的工作习惯。这将影响决策的真正实现路径。

⒉ 激励

核心问题：

• 员工有什么目标、动机和职业选择
• 员工取得什样的业绩才会被奖励
• 如何在物质和精神上奖励员工
• 如何↓鼓励员工，是直ぷ接还是暗示
• 鼓励他们的目的是什么

背后内涵：

激励可分为物质及精神激♀励等。激励机制的设计主要包括在全要素中识别关键要素，制定激励策略，明确激励与绩效的链接，配套适用于企业整体的激励体系，从而更好地促进目标实现与激励反馈的闭环管理。

继任者需要了解与把握的隐性要素：组织共同的愿景，员工个人的期望与目标，员工获得成就感的方式。

⒊ 信息传导

核心问题：

• 衡量员工业绩好坏的标准
• 预期如何沟通
• 谁拥有信息
• 谁需要知道信息
• 信息如何从拥有者传递到需要者

背后内涵：

信息传导的目的是为了实现全员对方向、路径、价值观等业务与管理信息的共同认知，同时反向为正确决策提供充分支持。中小型家族企业类似一个熟人社会，信息的传导相对容易实现，但是随着企业规模的扩张，需要引入机制解决信息传导【不畅与传导偏差□的挑战。其中，绩效管理便是其中最重要的应用领域之一。

继任者需要了解与把握的隐性要素：组织成员在信息处理时的假设、偏见与思考方式。

⒋ 组织架构

核心问题：

• 搭建何种组织架构
• 部门之间如何连接，边界又是什么
• 每一层∞有多少个直接下属

背后内涵：

组织架构需要支撑战略意图，承接运营模√式，突出组织的核心能力，同时在一定时间内保证部门之间的合作与分工明确，组织资源才可以得到合理分配。

继任者需要了解与把握的隐性要素：各成员间的关系与合拍程度，成员间的沟通方式与获得支持的方式，对不同团队工作水平的判断。

组织DNA框架描述的四大组成部分并不是独立存在的个体，四者之间的互相依赖是关键。例如，信息传导中的绩效目标管理需要与激励机制联动，激励机制有助于推动正确决策和适度的决策权下放，组织架构事业部制有助于信息共享和跨事业部的协调等。

案例：1990年代初，德国某世界知名汽车制造商在内忧外患下陷入经营困境，业绩不断下滑。家族接班人接任CEO后察觉公司经营层成员间职责划分不清，有被动管理和责任推诿的☉现象。同时，原有组织架构◤层级较多，导致决策链条过长，效率低下。为应对以〇上问题，公司参照∞其日本竞争对手进行精益化改革，删减集团经营层成员，并明确经营层成员职责，鼓励主动管理和协作。同时，推行扁平化职级体系，将决策权力下沉到业务部门，缩短决策链条，使员工更负有责任感。此外，公司开始建立包括员工持股计划在内的动态激励体系，提高对人才的吸引力。在一系列举措之下，公司汽车销量快速提升，成功实现扭亏为盈，股价也大幅上涨，接班人由此获得了集团内外的高度认可。

根据普华永道过往经验，组织 DNA 框架描述的四大组成部分，可以通过不同形式进行组合，令组织具备不同的特质。它们可能融洽和谐，似乎不存▆在冲突，这样的组织很容易达成共识，但是№实施却往往事倍功半；也可能总是由一支小而专注的高层团队所领导，成功主要来自于领导层优秀执行能力和有效的运营模式。

家族企业CEO或未来继任者可以通过识别各自企业的组织特质，从而聚焦地从“隐性要素”与“显性规范”两方面入※手，设计适配的规范与机制，从而帮助家族企业■维持敏捷灵活的优势，构筑“韧力调节型组织”。

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文章来源｜普华永道

在市场动荡和向远程办公迅速切换的过程中，相当一部分资管公司在运营方面展现了突出⌒的韧性优势，其中一些亚洲公司表现尤为出众。疫情下，这些公ㄨ司能在维持正常收支水平的同时，仍为客户提供高质量的服务。能╱做到这些，主要得益于其先进的数字化能力及前瞻性的投资者教育。亚洲以外地区的从业者，很快也将感受到上述能力的重要性。

让行业略感欣慰的是，在市场大幅下滑之际，投资者没有像预期那样大规模赎回资金。尽管如此，资金仍在不同的资产类别间流转，也从表现不佳的资管公司，流向到表现更好的公司。近年来，资产管理规模（AuM）的增量，大部分集中在被动投资和另类投资产品。疫情让主动管理类产品有了彰显其价值的机会。伴随业绩评估的推动，资金将流向那些能兑现承诺、符合预期、始终领先竞争对手的公司。

随着疫情相关限制的放松和复工复产，资管公司要考虑“新常态”模式及其对业务的影响。资管公司当前面临的挑战是满足更高□　的客户服务、监管和报告要求，同时有效应对有限度的人』员流动和面对面互动的限制可能持续到明年所带来的⌒工作局限，并帮助员工度过这段充满压力和不确定性的时期。资管公司需要将应对疫情而采取的临时措施转化为更常态化的机制。资管公司要将目光放长远，加速数∑　字化能力和员工技能转型，同时重新定义企业使命，以满△足投资者、员工和社会不断变化的期望。与此同时，它们还要调整成本结构、运营能力和工作方式，以适应新时期的增长机遇，满足不断变化的客户需求。

韧性面临考验

凤凰涅槃，浴火重生

面对这些挑战，需要采取积极的应对战略。本报告将这些挑战的应对战略总结为五个关键点。

01 深耕客户

02 优化复工复产后的运营机制

03 加快数字化转型

04 提升员工技能

05 形成与战略目标相匹配的能力

革新和差异化

疫情不仅改变了投资者的需求，也为资管公司提供了一个契机，以营造更加多元、高效和以客户为中心的商业环境。已具备数字化业务能力的资管公司，可以深化发展在疫情中已发挥作用的★先进技术，行业中的其他公司也将迅速迎头赶上。本报告中所述的五大关键◎点或可抛砖引玉，成为满足不断变化的客户期望和把握新机遇的∏起点。

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股东资质要求——两个“40%比率”，较多金控平台实际控制人需要融资，改善财务状况。从正面清单看，《办法》要求金融控股公司的主要股东、控股股东或实际控制人应当核心主业突出；公司治理规范，股权结构和组织架构清晰∞；成为主要股东的，应当最近两个会计年度连续盈利。成为控股股东或实际控制人的，应当最近三个会计年度连续盈利，年终分配后净资产达到总资产的40%（母公司财务报♀表口径），权益性投资余额不超过净资产的40%（合并财々报口径）。从〓负面清单看，《办法》要求金融控股公司的主要股东、控股①股东或实际控制人不得虚假投资、循环注资等。

金控公司的资质要求——较多金控平台需要补充资本，调整业务结构。《办法》对于企业集团设立的金融控股公司除设定牌照要求、规模要求外、还要求实缴注册资本不低于50亿人民币且不低于直接所控股金融机构注册资本总和的50%，以及非监管认可的金融业务投资总额不超过金控公司净资产15%的投资要求。当前有很多金控平台的注册资本不足，需要补充资本。同时由于除了监管规定的五类牌照外，还有大量的类金融甚至实业类子公司，需要和监管讨论是否可以排除在15%的比例Ψ限制之外，否则应考虑业务重点，进█行结构调整。

管理体系要求——有待落实集团层面ぷ全面风险管理。《办法》中明确提出金控的两级风☉险管理模式，并要求建立资本补充机制以及风险隔离机制，加强关联交易和资产负债管理等。目前金控平台子公司层面普遍已根据所属行业风险监管标准落实全面风险管理体系，但现下大部分金控平台暂未做到落实集团层面全面风险管理。此外，如何在完善资♀本管理和风险补充机制，做到风险隔离的同时又不影响业务规模的扩张，大部分金控平台也缺乏足够的管理实践。

客户信息共享要求——平衡协同与合规。《办法》首次提出金控公司内部可以在依法合规、风险可控并经客户书面授权或同意的前提下共享客户信息，并通过共享销售团队、信息技术系统、运营后台等方式规范发挥协同效应，但由于大部分金控平台所控股机构的信息化水平仍处于起步阶段，再加上法律合规能力有限，因此现下很少有非金融▂类的金控平台有条件做到客户信息的共享或协同，未来在信息共享方面仍有大量前期工作需要开展，例如有效的系统搭建，以及如何全面遵循法律合规要求。

金控监管新规明确了如果非金融类企【业实质控制以下列表中两种及两种以上不同类型金融机构，则需要成立金控公司≡。

• 商业银行（不含村镇↑银行）、金融租赁公司
• 信托公司
• 金融资产管理公司
• 证券公司、公募基金管理公司、期货公司
• 人身保险公司、财产保险公司、再保险公司、保险资产管理公司
• 国务院金融管理部门认定的其他机构

新规还对实际控制金融机构的规模进行了详细规定，只有达到规模条件，才必须申请金控牌照。

从规模要求来看，申请金控牌照的门槛实际上仍然是较高的，当前市场上符合规模要求，需要申请牌照的金控平台并不多。央行从层次较高的宏观审慎角度进行金控监管，也决定了未来金控牌照不会大批量发放，因此金控牌照未来还是会具有一定的稀缺性。由于金控公司可以通过推动下属「专业子公司协同和共享强化市场竞争力，实现价值←增值，因此金控牌照含〒金量较高。除了当前市场上符合金控资质申请的一些机构外，考虑到各省市的金融机构大多排名都在中后部，地方政府有通过金控平台整合地方金融资源，提升竞争力的实际需求，未来金控牌照的申请可能会出现一定的竞争，建议有需要的机构尽早布局和规划。

普华永道根据◤《中国金融稳定〇报告（2018）》中定义的非金融类企业形成的金控公司的五种类型，梳理现下符合设立金融控股公司要求的企业集团数量发现，有两家大型企业、12家央企、12家地方企业、五家民营企业、一家互联网企业需要设立金融控股公司。

现有金控平台在不调整牌照的情况下，共有32家需要设立金融控股公司。但鉴于部分地方政府暂未将旗下金控牌照进行整合，归口至同一金控平台，若部分地方政府将旗下金融牌照进行整合，则预计可ξ　进一步形成五个新的地方金融控股公司。除此之外，一些当前暂且达不到规模要求的地方金控，已经在推进区域金融资源整合工作，近期内可能会有更多金控平台达到牌照申请要求的规模条件。

通过分析符合设立条件的30余家企业集团的金融牌照及其对应总资产及受托资产数▆据整理而成。其中，银行、人身险和证券牌照总№资产的平均水平较高。针对受托资产而言，信托、证券和基金卐牌照的平均贡献最大。符合监管要求的金控平台包含的银行20家，总资产中位数超过9000亿元，包含信托21家，信托规模中位数为4500亿元，规模确实较大，也说明当前的条件可以在有限监管资源投入前提下，达到宏观审慎性监管的目的。

征求意见稿中要求从金融机构到金控平台股东的股权结构原则上不能超过三层，但在正式稿中此条调整为“金融控股公司和所控股金融机构法人层级原则上不得超过三级”，在一定程度上放宽了对法人层级的限制。同时，正式稿依旧沿用了征求意见稿中对金融控股公司所控股金融机构不得反向持股、金融机构之间不能相互持股的要求。

为满足监管对申请资质的相关要求，成功申请金控牌照，金控平台的股东以及金控平台本身都需要ω投入大量的资源，例如完成股权重组，进行注资，处置过多↓的非金融机构权益性投资等，所需的成本是很高的◆，而在当前经济环境下，付出较高的成本获得金控牌照后能否取得较大的商业价值，是各利益相关方的关注重点。因此，金控平台以申请牌照为契机，应该深入思考和规划未来的战略转型路径，以及能实现⌒的目标，与各股东、国资监管〗机构、政府以及其他利益相关方需要进行深入▲的沟通，充分考虑各利益相关方的关切，在申请牌照过程中获得足够的支持，同时也为牌照申请后发挥持牌优势快速做大做强，适应当前经济环境下的挑战做好准备。

普华永道建议在准备牌照申请的同时，需要考虑进行全面的战略规划。以下是金控公司战略转型分析框架。

金控公司规划战略转型，首先要明确的是未来的金控公司定位，所要实现的使命。清晰的定位既要考虑利益相关方对金控公司的实际需求，也要考虑新监管环境下对金控︼公司本身独立经营和回ζ归本源的要求。各类金控由于背景不同，经营关注重点不同，造成了其牌照布局和子公司经营能力的差异。普华永道建议实业集团金控、地方背景金控和民营金控应根据自身的背景，从使命出发明确其战略定位和发展需求重点。

• 产业集□　团所属金控：综合金♀融服务的提供者。央企产业集团普遍通过自己设立或者入股的方式进入金融领⌒域，背靠央企资本优势和审慎经营优势，大多数产业金控的牌照布局较为完善，子公司也拥有较强的自主经营能力。因此，央企产业金控的主要目标应该是发挥产业链的客户、数据优势，实现金融客户资源和市场规模的扩张，在战略定位上应作为提供集团产业链客户综合金融服务方，同时作为集团与子公司间的协调方，平衡产业集团管理要求和金融发展要求之间的矛盾（如降杠杆、投资审批授权繁琐等），对金融子公司进行更专业的管理。
• 地方背景金控：区域金融资源的整合者。地方背景金控大多为地方国有独资或控股企业，由于地方金融资源一般较为分散、竞争力相对较弱，地方政府出于做大做强地方金融产业，提升金融机构竞争力的目◆的，通过划拨和重组方式形成了大量地方金控平★台，直接的产业背景一√般相对较弱，金融子公司的发展水平和协同水平相对较低。因此，地方金控的主要目ω　标应该是整合地方金融资源，提升区域金融竞争力，推动地方产业发展等。在战略定位上，地方金控应当作为区域金融的“整合方”，将优质◎金融资源留在当地，服务地区客户，主动支持地方经济转型升『级。
• 民营背景金控：规范经营的践行者。民营企业布局金融牌照的除了追求盈利以外，普遍有直接为主业融资的目的，为掩饰关联交易导致股权关系复杂，公司治理和经营独立性较低，虽然有管理激励机制较为市场化的优势，但由于经营比较激进，是近期监管关注的重点。因此，民营金控的主要目标应该是做实独立经营地位，转变和主业的协同模式，规范经营。在战略定位上民营金控应当做好金融和实▃体企业间的防火墙，发挥平台独立经营管理的作用，使金融业务回归本源，助力实体经济发展。

无论是何种背景的金控，在发展上均面临资源问题，找准战略定位后应该进一步确定经营模式。金控公司发展可以借助核心资源主要是股东和子公司的¤能力。普华永道建议可以根∮据金控股东资源和子公司强弱的差异，选择四大类↓经营模式——精品型、产业服务型、综合金融服务型和全能型。不同的业务模式下未来的发展路径和着力点有较大的区别，准确的选择业务模式或业务模式的组合，对节约资源投入、实现重点突破有极大的指导意义。

金控公司战略转型需要一系列的核心能力支持，普华永道建议可以从管控、客户渠道、协同创新、资本运作、风控、组织人力、金融科技等七个方面进行考虑。不同经营模式下核心能力建设的侧重点也有所不同，未来金融平台应当在明确自身经营模式后，有针对性的进行核心能力建设，快速推动战略目标的实现。

根据监管要求，近期内各个符合条」件的金控平台需要开始申请≡金控牌照，需要完成的重点工作包括股权重组、公司治∞理结构及组织架构调整、风险内控等内部管理体系优化提升等。在进入材料准备好递交阶段后，应该尽快完成各项制度准备、申请材料准备和监管沟通准备，从以往的金融牌照申请经验来看，监管对公司治理方面的合规性、完善性尤为关注，需要尽早设々计。同时出于长远发展考虑，还应该关注战略〓转型路径规划、协同模式设计、数字化转型规划等顶层设计。

根据普华永道经验，在12个月内完成这些工作，需要大量的专家资源，最好能预先规划，提前开始相关工作的准备。尤其是和股权重组相关的工作，涉及的沟通和监管审批时间较长，应尽快制定相关计划并着手实施。

结语