资管行业跳槽需要注意哪些坑？

因为我※司研究方向是资管机构和资管业务，所以有时候圈里的朋友想跳槽，就会提前来问问我，XX公司能去不？本来对这个问题我是没什么发言权的，我自己跳槽很少，从没》做过什么周密的思考。要么是老领导去了新地方，落脚之后↙振臂一呼，我就屁颠屁颠跟去了；要么是被朋友介绍认识了新公司的老总，相谈甚欢，觉得志向一致又彼此欣赏，未◢来前途可期，脑子一热ω　也就去了。

但后来因为公司研究方向的关系，见的多了之后就发现，在资管行业，尤其是有一定积累的中↑层经理们，跳槽前确实需要擦亮眼睛，慎重考虑，躲开一些明显的大坑：

就譬如说：

01
中小机构

绝不是说中小机构不ζ能去啊！大型机构也◎会有体制固化，论资排辈，创新困难等种种问题，相反中小机构会更看重人才，更可能背水一战尝试新业务，新方向，是企图在职业生♂涯中弯道超车者的更优选择。但不可否认的，近年来资管行业的马太效应是愈演愈烈的，牌照红利是越过越少的，头部优势明显，尾部面临淘汰。所以如果☆拿到中小机构的Offer，一定得评判一下，这家公司是否有其独特的竞争力，明确的发展方向，能在资管行业白热化竞争中存活下来？或者起码在你想任职的期间不出事儿。

有些公司规模不用大，靠一门专精，或做股，或做债，或做FOF，或有资本，或有渠道，或有关系，甚〓至只是有效率，有拼劲儿，有胆识，那也有可能干出个样儿来，起码活着没█问题。但最怕的是什么优势也没有，也没想好怎么培养优势，这时候如果你也没想好要怎么才能把自己这摊业务搞起∑来，只是惯性地觉得照着以前的法子做就好，那就危险了◥。

我见过最高发的情况，就是从大型机构往小型机构走，看着是升职加薪了，但到了新地方发现，自己原本的资源，本领甚至㊣　人脉，都并不是单←靠自己就能形成的优势，更多是靠着原来平台才有的优⌒势，在新东家根本落地不了。而新东家见你迟迟不发力，也怀疑●自己掏出老本，重金礼聘的牛人是不是个水货？最可怕的是在这种情况下，你顶不住KPI的压力，开始想些旁门左道的主意，或者是公司明示暗示你走“钻监→管空子”的道路，长此以往，轻则业务出问题，重则遭遇监管处罚。出了事儿，你自然是要被拿去顶缸的，没人会同〓情理解你曾经的不得已。而此时，你想换个地方东山再¤起，背着负面★评价，却也难了。

02
事业部

绝不是说事业部就不好啊！事业部固然有它游离于体制外的种种毛病，但效率高，激励到位是它的绝对优势。无论是小公司门脸小，不容易请到大佛时；还是大公司体制僵化，难以支付对价时，事业部都能起到四两拨千斤的关键作用。资管行业的能人，特别是在原公司受了委屈，能力高薪酬少，干得多反而得罪人的，都希望能靠独领事业部，一朝翻身，扬眉吐气。

但这些年，事业部从风生水起，到一地鸡毛，也凸显出两个巨大弱点：

第一是公司缺▓乏长远规划。很多■公司搞事业部，只是因为别人家赚了钱，看着眼气。可一是不懂业务细节，二是不愿意大量投入，三是也不确定能不能干得长，于是就选择事业部试试。如果公司的心态只是试试，就很容易出现只有Ψ 事业部自己在试，公司其他一切软硬件都不配套的情况。你如果单枪匹【马跳槽来了，甚至是带着你整个核心团队都来了，还是觉得要啥啥没有，干啥啥不顺。我们知▅道资管行业最讲究配合作战，资管业务也需要资金和时】间的投入去孵化，可你即便是因为「孤掌难鸣做不出成绩，公司只看结果就整个开掉事业部，宣告实验失败，那也是十分常见的，主管领导甚至可以收获及时止损的美名。

第二是激励无法兑现。事①业部初期，公司常常因为⊙不懂你这摊业务，所以▆本不期待你能挣多少钱，为了吸引人才，就许诺了较高的提成比例，但又为了自我保护，只肯给你较低的ζ　底薪。越是业务能人，越自ω信可以凭本事创造超额业绩，可能你加班加点突破万难，又卧薪尝胆忍受降薪几年，终于赶上一波好时候，给公司赚了大钱，年底要分成了！公司一看，我了个○大去的，要给你几千万？！几个亿？！这怎么可能ω　呢？要是国企的话，国家不会允许；私企的话，股东接受不了；公司管理层也看不惯；其他业务条线简直嫉妒得要原地爆炸了！公司是无论如何也要耍赖的，宁可你带着团队全体走人也不肯兑现，宁可为了你修改公司制度也不肯兑现。你当然会觉得委屈不公∏，逆境时拿低薪，顺境时也※不给谈好的激励，不是白使唤傻小子么？但这确实就是事业部施行以来，业务中坚们一︾次次委屈夹杂着愤怒的亲身经历。

03
风控掣肘

我最近听到振聋发聩的一句箴言是：别以为公司老大欣赏你▆，你就乐颠颠跳槽了。去卐不去一家公司，最重要是看他家的风控文化。

这话还得两▲头说：如果你属于业务部门，做资管业务没有╲零风险的，你总有犯错的几率。如果这家公司的风控团∑　队不懂你的业务，他们会因为害怕负责任而提出诸多风险点，你则可能因为无法说服他们认识到█这些风险点是当下的必然，是公司能实现的最优选择，而频频错过业务机会，进而难№出业绩，显得平庸无能；也有可能靠着老大的力挺，你的业务通过了。但常在河边走，哪有【不湿鞋？一旦你踩了雷，哪怕无足轻重，完全在→能够大事化小，小事化无的范围内，可风控就是揪住不放，危言耸听，甚至很可能他们都不是有意想要迫害你，只是人类对未知领域的正常恐惧，就足以让你瞬间跌入谷底，仿佛公司罪人了↑。

如果你属于风控部门，那又是【另一番局面。当公司处在创新期，转型期，或者说生死攸关的挣扎期，饭都要吃不上了，谁还顾得了风控。你若是坚持原∴则，提示风险，就会显得孤高而不合时宜，甚至真被你拦住了业务，反倒像个↓阻碍公司发展的拦路虎。公司此时的最优选择就是开掉你换个手更松的，但理由却◥可能是：这货不懂业务。哪怕你说的风险点真的爆发了。会有人记起你之前的英明决√断么？不！主上要出征，你拦着马头，无论打⊙胜了还是打败了，你都一样可恶。可此时，若你迫于公□司压力，手果然松了起来，真等▃公司出了问题，推出去问斩的当然◥必须还是你！而搞出过风险的风控，其他人家谁还敢要呢？（但其实经历过风险的风控，才更有价值啊！）

所以综■合来说，对于平稳发展，规矩已定的公∞司，业务≡和风控只是一对互相制衡，但能协同发展】的，两股均不可或缺的力量。但对于创新型、转型期，存亡挣扎期的公司来说，业务和风控，必定要有一方不舒服。甚至很可能双方都不舒服。