龙湖集团王亚军：企业成▲长进化，如何找到“规模”和“敏捷”之间的平衡？

在VUCA（动荡、不确定、复杂、模糊）时代，我们更关注这个世界的急剧变化以及未来的不确定◥性，因此，敏捷思维、快速决策、动态》协作等被频频提及。诚然，企业必须敏捷才能在竞争中把握机会、行动、配置资源、调节策略，才能应对常态性的变化，才能活下来。

然而，当企业从一小群人发展壮大到千人、万人、十万人时，“规模”和“敏捷”似乎变成↘了一组悖论。在规模化发展阶段，企业的内部协㊣　作变得复杂、管理体系ξ　变得僵化、低效，管理成本水涨船高←等，这与敏捷组织在VUCA的环境下所需要的灵活性背道而驰。在规模和敏捷之间，大多数企业无法找到很好的平衡。

企业在成长和进化过【程中，如何才能够实现既有规模又有质量的增长？当组织的灵活性被过多地关注时，往往容易忽略大【规模敏捷组织所需具备的要素之一：稳定性。

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敏捷组织的故事，是一群有共同理想【的人，相信一个伟大的＠目标，齐心协力、共同奋斗，主动发现机会、勇于尝试、百折不挠，最终夺取胜利，成就传奇。

当故事◆的主人公从一小撮人逐步变成一个超级组织时，故事中的每一点都需要考虑规模化带◇来的挑战，需要形成可迭代的方法。大型组织需要建构起七个彼此支撑的要素，才可能做到企业级敏捷。这七个支撑要素具体包括：明确来自企业○愿景和使命的长期方向感；用敏捷方法制定战略；战◢略要实现知行合一；形成协作解决问题的方法论和能力；激发协作意︼愿；学↑习和迭代；建立稳定系统。

七个要素彼此支撑，助力大规模组织迭代升级，突破规模增长的瓶颈。

01 被忽☆视的稳定系统

大规模敏捷组织背后需要一套相对稳定〖的管理体系来支撑，包括组织规模、核心业务与管理流程、财务与人才管∮理体系、信息系统等在内，这套体系可以√让组织在决策和行动的质量、速度、成本、柔韧性之间◣做出最好的权衡。

稳定系统是根据高频的协作场景设计出◆的可重复使用的结构和规则，侧重于提高√速度、降低成本，体ω现效率优先；与稳定系统互补的，是侧重于◆灵活、柔性、韧性的体系，可以称之为柔韧系统，协作场景相对低频，侧重于创新。

这种结构类似很多动物的身体结构，由刚性和柔性两部分结构组成。刚性结构如哺乳动物的骨骼、虾和蟹的壳，柔性结构如皮肤、肌肉、内脏等。与骨骼在外部∞的龙虾、乌龟相比，骨◥骼在内部的哺乳动物，反而进化出↘了更大的尺寸和力量。这个自然选择结▅果的背后，体现的是刚性和柔性结构与环境互动的最优策略，也是自然进化的过ω　程中，体现的适者生存之道。这对大组织的结构具有启发性。

敏捷组织的稳定系统和柔⊙韧系统可以互相配合，也可以互相转换。

有一定规模和竞争力的组织，应该对常规问题已经有了■一套协同解决方案，经过长期运行已经固化在稳定系统〇中，可以』高效率、高质量地处理这些问题。如果面对的是新问题，就需要采用开放、灵活的协作※模式，用▲柔韧系统来处理。如果估计这类①问题未来会长时间持续出现，那么在解决新问题时就要考虑可规模化的方案，考虑是否具有分形的特征。新方案得到验证后，就可以把这种柔韧系①统产出的新做法，变成稳↙定系统的一部分。这样，稳定系统就实现了迭代更新。

反过来，如果由于外部变化导致稳定系统的某一部↑分不再适用，那就要对稳定系统进行修改或重▃构。在传统组织中→，这种思考和重构之间的时间间隔会比较大，可能是3～5年甚至更长，一旦发生就是一场很大的变革。而在敏捷组织中，这种思考和重构会持续、高频发生，是日常♀管理的一部分。

大型敏捷组织在构建体系∑时，需要同时考虑敏捷和规▅模两个维度：在敏捷的∏维度，一线团队在面对外部环境变化时，要有意愿、有能力、有资源做♂出最好的判断，执行并产生成果。在规模的维度，企业要尽量按照自相似分形的逻辑构建体系，这样才能在规模增长时Ψ，让内部协作成本增长的速度低于产」出增长的速度，尽可能延后碰到规模瓶颈的时※间。

因此，与传统企业相比，大型敏捷组织的稳定╲系统有几个特点：

●  提高信息透明度，让更多人能够做出高质量决策；
●  通过稳动型组织架构◎，在结构上平衡稳定和柔韧；
●  管理规则㊣　化、数字化、产品化，以更好地平衡效率和创新；
●  有基于场景的决策模式和规则，加快组织决策速∑　度；
●  使用粗线条⊙的绩效评价和激励体系，避免固化和僵化。

02 高度透明的管︾理体系

员工的薪酬是高度保密的信息，这是一般共识。但这里就有极端例子█——美国农产品及食品加工业的晨星公司（Morningstar，Inc.）。晨星公司是全球最大的番茄加工企业，占美国工业用番茄★酱和切片番茄市场大约→四成份额。它的组织愿景是：“所有员〓工自主管理，主动和同事、顾客、供应商以『及业界参与者沟通与协调，没有来自其他人的指令”，是一个典型的敏捷组织。

晨星公司的每位员工每年根据内外部薪酬△资料、公司的财务资料，以及本◇身的工作角色，向公司建议自己未¤来一年的薪资。然后，一个由同事推选组成的薪酬委员会，审阅这些薪资提案，提供反馈建议。

另一个例子就是美国奈飞公司。奈飞坚持从市场上招々聘最好的人并支付市场上最高的工资，甚至鼓励员工通过参与猎头或竞争对手组织的面试来○获取市场上的工资信息，如果员工◣认为自己的薪酬低于外部对标，可以向公司①提出来。当然，企业内期望从事创造性工作的每个人都是◤同行业最优秀的人选，否则就会被毫不犹豫地换掉。

在这两家公司中，都通过建立某种薪酬□　与企业价值之间的相对客观关系，解决了“公平”这个问题；反之，在薪酬不透明的组织中，薪酬与企业■价值的关系就可能发生扭曲，比如向自己喜欢的员工倾︾斜，而这种“喜欢”可能是这个员工善于向上管理的结果，与企业价值创造无关。

作为极为敏感的薪酬信息，上面两家企业采用♀了与传统企业不同的思考逻〓辑，来评估是否可以透明。

在这里并〗不是建议敏捷组织都要薪酬透明，而是通过分析这样极致的案例，让我们在◣思考时更能突破传统思维。对于其他类型信息是否应该透明的问题，我们更ω没有理由墨守成规。

比如，财务信息方面，可否让更多的人知道销◆售、成本、利润、回报等更多财务信息？人力资源方面，绩效信ㄨ息是否可以透明？员工对组织的反馈是否可以更透明？

在组织中要建立信息尽量透明∴的环境，最重要的转变就是在判断某个信息的知晓范围时，把“所有人”作为缺省值：如果没有非︻常有理、有据、有力的反对意①见，这个信息就可以让所有人知道。

03 稳定型组织架构

组织架构是解决分工与协作的要素之一，其他要¤素还有业务流程、员工能力、权力分配、激励体系、价值观、信息系统等。但是，架构往往是最为显性的要□　素，它体现在每个人的名片上、内部通讯◤录中、办公区※设置上。

在敏捷组织的逻辑中，会弱化〇架构在组织效能上的重要性，而强调个体能力、技术平台、协同方法、激励体系的重要卐性，根据所要达成的目标来组建专业能力与协作能力都强的高绩效团队。

大型敏捷组织更适合采用“稳动结构”的组织架构模型，即稳定的专业职能∏组织与灵动的项▼目团队相结→合，通过专↓业职能建立强大的行业竞争力，而针对不同的市场机会，由来自不同职能的专业人员按需组成灵活的团→队（如产品团队、项目团队、区域团队等）。

其基本假设是一个组织的技术和专业能力的增长具↙有长期复利效应，随着时间推移可以⌒　构建出长期壁垒，而市场机会的增长则很难有长▃期复利效应，一旦过了跑马圈地的阶段，企业就必须在技术和能力上展开竞争。任何一家企业都必须对客户〓需求有深入的洞察，并据此不断迭代产品和服务，不过，竞争对手可以很快抄袭这些洞察和设计。如果背后的产品实现能力是建立在持续加强的技术和】专业壁垒之上，那就№不容易被对手复制。这个逻辑也适用于多元化集团中的专业化公司，但是，在集团层面就需要考虑不同▲的组织逻辑。

稳定的专业职能组织，是敏捷组织中每个人的“专业之家”，负责每个成员的能力提升和职业发展，让员工更有归属感。灵动」的项目团队，则是根据市场、产品、客户等机会来组成灵活团队以实现业务目标，把专业能力变现。

麦肯锡就是一个典型的【全球化、大规模、按照稳动结构建立起来的敏捷组织。它根据专业（如营销、战略、财务、运营等职能）或行业（如汽车、化工、先进制造、物流等）建立相对稳定的专业组织，每个咨询顾问都会有2～3个专业归属；而每个客户都有几位合伙人负责，与之讨论工作议题并成立项目小组，然后，根据〗项目特点从咨询顾问的人才池中挑选团队成↙员。同时，咨询∑　顾问也会反向挑选客户和合伙人，逐步塑造自己的发展路径。

我在龙湖总部职◇能战略和组织建设的讨论中，也会请㊣各职能负责人思考如何设计各自的专业组织来支撑战略。一位职能负责人提出把职能部门作为每个专业人员的“娘家”，帮助各个地区公司配置专业团队，如果地区公司发现某些人能¤力欠缺，集团职能部门评估并同意后就可以换人，如果此人有学习的意愿和能力，就可以“回锅”接受再教育。这其实就是稳动架构的逻辑。

传统组织在面对外部变化时，由于】整体架构是按照由上至下的控制逻辑建立「的，很难做出快速灵活的▼反应，在经历一段时间内外部失配带来的痛苦后，就需要做一次组〖织转型来解决这个问题。但是，组织转型的真正挑战不是改变架构和流程，而是如何让个体从过去的习惯中脱离∮出来再学习新习惯，这个过程往往需要2～3年的时间，但有时还没等到这个阶段结束，外部又有了新的♀变化。因此，传统组织在快速变化的环境中只能被牵着走，易造成员工身心◎疲惫。

在︼房地产行业，有一家企业采取了让员工时刻拥抱变化的策ㄨ略，甚至︽采取每年调整一次组织架构的方式，但反而让员工逐渐丧失了深度学习的机会。高层因此错判了组织的真正⊙学习能力，认为员工可以对战略变化随机而动，指哪儿打哪儿，导致战︾略思考不足，往往一件事∑　开始时风风火火、结束时劳民伤财。几年下来，没有打下有竞争力的基本功，反而丧失了之前建立起来〓的一些优势。

04 管理规则化、数据化、产品化

1. 规则化

管理者可以在三种不同颗粒度上来管理业务：原则、规则、制度。其中，原则最抽象而制度♀最具体，原则的数量可以很少但制度的数量很多。

传统组织中往往使用详细的管理制度，比如，“营销管理制度”“营销行◣动手册”等，会⊙根据可能出现的每一个不同场景，列出应该采取的营销方式、成本限额、可选供应商等。

规则是对类似的场景制◥定统一标准，比如，“内部供应商与外部供应商同等对待”，或者“无论何种产◤品和服务的采购，当外部供应商所在行业成熟后，公司就不再自己去生产”。

如果把规则进一步抽象，就是管理原则，比如，根据“成本最优”和“建立企业长期竞争优势”两个原则，就ぷ可以得出上述关于采购还是自己生产的规则，通过采购非核心部件让①企业持续聚焦在建立长期竞争力的工作上。

原则、规则、制度这三种不同的颗粒度，越抽象越能在更多的场景下得到应用，但需要更强的解决问题的能力，花费的时间也ㄨ更长；越具体越能被快速应用，但面对外部不确定性时【难以灵活处理。敏捷组织需要更多地通过原则和规则来管理，通过让员工和↑团队把规则应用在实际问题上，得■出具体解决方案。当然，如果这种问题很常见，就可以开∮发出与规则一致，更为详细的制度√、标准、指引。

对于敏捷组织，管理规则化可以更好地实现效率和创新的平衡√，可上可下，既保证了广泛的适用性，又能根据专业或应用场♀景的实际情况而具体化。其深层价值，在于能让知〒识型员工和领导者保持适度思考的状态，形成学习的习惯和能力；相反，如果企业使用太多硬性的规章制度，则会让员工逐渐养成听※指令的习惯，进而降低他们的学习能ㄨ力，也会降低他们快速处理外部变化的意愿和能力。

2. 数据化

稳定系统要尽可能为决策提供实证和数据依据，而不是靠大家一起拍脑袋和猜测来做决策，否则决策模式很快就会变成根据每≡个人在组织中的地位和权力来判断谁的猜测最好。数字化可以让企业以更低的成本，在更广ぷ的范围内，更快地进行信息的搜集、分析、呈现，为各种决策场景提供及时、可靠、相关的数据支持。

以人才⌒发展为例，常规的做法是每半年对♂员工进行绩效评估，并反馈优势、劣势和改进■建议。但是，如果能根据员工在每个项目中的工作情况、每次绩效评估的大数据内容，同时结合不」同角色的能力素质模型，给每个人的素质能力贴上相应的标签，如“抗压能力”、“系统思考”、“创造性”等，就可以更好地用数据描述一个人的成长轨迹和优劣势，在未来的工作安排或团队组建中做出更好的决策。

尤其是在企业规模大的时候，需要通过模型和数据来解构“感觉”，提供一种更』客观的“刻度”，在此之上叠加“手感”，这样才能得出最终●的判断和决策。随着模型的逐步优化，数据更加全面∑　，决策中刻〗度的比例逐渐增加，手感也就可以逐渐减¤少。

即使一家企业有很好的信息系统、大量的数据，也不等于实现了真正的数据化管理。数字化转型是每家有一定规模的企业的必经之路，但从实现企业价值的角度看，数字化＠转型首先是人的转型，要从经验型决策转变为数据化决策，否则，虽然建立起了数据化∑的基础设施，但是并不会真正使用，这样就会导→致数据质量下降，让不愿使用数据的人有更好的借口拒绝∏使用数据】，从而进＠入一个恶性循环。这个问题的核心，是数据化管理需要把一部分决策▼权从领导者（特别是老板和高管）手里让渡给模■型和数据，而拥有权力的人对于失去权力非常敏感，会下意识地保护原来的权力。

3. 产品化

管理产品化是要把员工当作客户，把“管理”从员工不得不听从的命令，转变成员工心甘情愿接受的一种々产品，从而产生组织希望的结果。这种“管理”的本〓质是赋能，是为帮助员工更好地实现他们的目标提供的一种服♀务。

最直观的例子是企业〖内部信息系统的开发和运◎营。传统思路是根据业务要求开发系统，如费用ω报销、销售管理、员工自助服务等，然后培训并要求员工使用这些系统。系统界面往往围绕业务逻辑进行优化，而在员工的用户体验上并不会投入精力，其逻辑是员工按照〗要求使用就好，不会的话可以进行培训或自己≡查阅说明书。

但是，如果把员工当作客户，业务系统当作手机上的App产品，就会促使组织想办法让员工想用、爱用，而不是直接要求员工必须♀使用，这样产品才能在市场上有生存的可能。按照管理产品化的理念，系统设计者必须主动〗去深入了解使用者的需求和偏好，与业务逻辑结合后设计出员工认为好用的系＠统。龙湖在信息系统开发上很早就形成一个规则，就是信息□　系统不能有使用说明书，甚至不需要对员工进行培训，这样就倒逼开发者必须做出好产品。这其实就是管理产品化的々前身。

在系统上线运营后，管理产品化的理念□是使用一套策略，让员工更愿意按照业▲务标准和要求持续去做。比如，借鉴电子游◤戏的方法，在专业能力建设上采用打怪升级的思路，通过积攒技能点和实操经验，让员工在学习过程中有更好的投入度和成就感。

管理①产品化的深层价值，是让“管理者”对一线更敏感、对管理结果更有责任感。在这个过程中，他们需要把自上而下的思维习惯与自下而←上的需求结合起来，必须对一▂线业务场景有更好的理解，迫使自█己从管控者转型为赋能者。在把员工当客户、管理当产品时，如果一个管理思路没有达成该有的结果，管理者就不能埋怨“客户”不买自↑己的“产品”，用“制度◣中说得很清楚，就是执行》出了问题”做借口，而必须负起全部责任，反求诸己，看看自己产品和运营的问题出在哪里。

05 基于场景的标准决策流程

在“企业即决】策”的视角下，几乎所有管理类工作都是决策，而不需要决策的操作型工作所占的时间比例很小。企业不同类型的决策可以用决策场景来描述，根据№决策的类型、形式、场所、参加人、规则等多个维度来定义场景。

敏捷组织必须建立一套标准决ㄨ策流程，当团队面临需要决策的具体情况时，可以根据标准决策流程，很快把合适的人以合适的方◤式组织起来，按照≡共同的方法进行讨论，按照规则决策，让决策的效率和质量都有足够的保证。

比如，在进行重大战略决策的时候，需要认识到战略决策具有模糊性、概率性、长期性的特点，不能期望通过一次会议就形成决策。因此，在频率上，可以有季度性议题和临时性议题两种。一个ξ　新战略问题的初始讨论往往很模糊，需要开放的环境和更多←的输入，视为“气态”模式，所需的场景最好具有相对放松的环境和氛围，参与人员▆多一些。之后的讨论相对←聚焦，会产生一些假想但需要进一步验证，视为“液态”模式，可以在会〖议室进行，参会人数可以减少。最后，形成真正的战略选择、策略路径、资源配置方案，视为“固态”模式，就可以进入执行和迭代〇阶段。

但是，如果采取不恰当的决策模式，在战略初始讨论时采用少数人在会议室听汇报的方式，就会大大限制信息的摄入量，降低∩战略的创造性和实操性；或者误用群策群力』的方法，很多人热热闹闹地出谋献策后得出一个战略举措◆清单，但由于缺乏严谨→的逻辑和对假想的验证，无法做出真正有意义的战』略选择。

用来处理不确定〗性相对高的问题所需的基于场景的标准决策流程，与处理确定性高的常规业务问题所需的∑　标准业务流程、处理大规模标准制造问题所需的标准生产流程相比，都是根据所要解决问题的性质设计出的规模化工作方法，让组织能在处⌒　理大量问题的时候保证效率≡和质量。

如果在实践中发现有的问题难以通过标准决策模式来解决，可以对其进行调整或者引入★新的决策模式，不断迭代。

06 粗线□　条的绩效和激励体系

绩效评价和激╳励是稳定系统的重要组成部分，特别是当跨界协作优先于⌒专业分工、赋能优先于管控的时候，如何通过激励让员工产生主动协作的意愿，就变得更加重要。敏捷组织通过在绩效考核中平衡过程与结果、个人与团队的关系，可∮以鼓励更多的创新、能力建设与团队协作。但是，在把这个理念运用到绩效考核和激励体系当中时，需要避免过度精细化，要尽量采用∮粗线条的方式，让团队聚焦在创造性地解决业务难题♀的工作上，而不是利益算计上。

如何理解精细化和〖粗线条？

比如，在◎评价员工绩效时，把他全年的工作全部列出来，每项工作根据重要性和工◣作量设定一个权重，然后给每项工作的结果按百分制打分，最后的加权平均分就是该员工的全年分数。然后，再通过一种分数和奖金之间的换算关系，折算成奖金。这≡就是精细化的方法。而相对粗线条的方法，是▃把每项工作的结果按照“优秀、合格、不满意”三档评估，最后的绩效◥也分“优秀、合格、不满意”三种结果，奖金也只是分三档。

在这个问题上，奈飞〓公司采取了极致粗线条的方式，它取消了根据工作结果打分并符合一定分布规则的♀绩效评估，而代之以“员工留任测试”。管理者在评价下属时，会问自己一个问题：下属如果要辞职的话，我会强力挽留还是很开╳心地接受？如果答案是很开心地接受，那就要尽快请他走。

奈飞的薪酬结构中，全部是工资而没有任何奖金，然而其薪酬总额是与市场最高总收入对标确定的。因此，留∞下来继续在奈飞工作并拿到行业最好的薪∮酬，就是对优秀工作的奖励▲。这可以说是々一个“简单粗暴”的方法，但其内在逻辑是闭环的，是一种大道至简，这样大家就∩可以把注意力全部放在如何做好工作上。

过度精细化的绩效和激励体系会给企业带来很多问题，包括：

●  过度精细化是建立在业▂务稳定的前提之下，难以应对外部的不确定性；
●  过度精细化错误地假设人就像一种机械系统，可以同时处理ㄨ大量不同的激励条件；
●  过度精细化强调物质激励，但员工行为█实际上是被全面激励所影响；
●  过度精细化㊣无法激励大家解决将来会出现的问题，治未病；
●  过度精细化会削弱高层直☉面问题的【能力。