家族▽治理的三重价值与双线交织

对于家◎族企业及其创始家族而言，家族治理存在三方面价值。

01 预防◤与解决矛盾冲突

不论古今中外，家族企业都有着一种特殊的复杂性。这种复杂性源自于“家族”与“企业”二者间的交错与融合：家族的基础是情感纽带、信任、无条件的接纳、无私的付出和稳定的血缘关系；而企业的基础则是规则契约、竞争、有条件的赏罚、对等的权利义务和灵活的雇佣关系。

家■族企业将“家庭”和“企业”这两种完全不同的制度结合在一起。一方面，二者能实现一定的互补，让家族企业迸发出更强大的㊣凝聚力与韧性；另一方面，家族中的矛盾冲突如无法得到妥善预防和处理，轻则阻碍家族企业的发展进程，重则对家族企业造成致命打击。完善的家族治理有助于家族预防与解决内部矛盾冲突，进而减弱对家族企业的负面影响。

02 传承家族核心价值观

家族价值观是家族的立△身之本。家族长青并不只在于财富传承，更在于家族价值观△的延续。

在家族代际传承的时间︻长河中，市场趋势、时代风向、竞争格局等等要素千变万化，执着于眼前商业利益者必将经历境遇浮沉，而真正能实现长青的家族则往往具备远大格局：在家族内部，他们不仅仅着眼于财富积累，更看重家族团结与和谐；对于家族企业，他们不局限于追求一己的商业成功，还关心着社会福祉。

完善的家族治理□　能帮助家族理清核心价值观的内涵、将价值观拆解到⊙家族的日常言行中，并监督家族成员时刻践行价值观，确保家族的发展不偏离立身之本，为家族长青保驾护航。

03 助力实现家族愿景

家族愿景是家族的初心与终极目标，家族愿景通常由家族企业的创始人提出，可囊括家族延续、商业成就、社会荣誉等方方面面的目标，需要家族成员长期通力合作、共同追求。

若家族治理缺席，家族成员将倾向于依赖长期形成的习惯，基于家族内部∩相似的思维方式和语境进行非正●式的沟通与决策。而在家族发展壮大后，这种方式会逐渐显现效率低下、界限模糊的弊端。完善的家族治理能促使家族内部实现高效沟通与合作，推动家族有规划、有秩序地向家族愿景迈进。

对当今的中国家族企业而言◥，完善家族治理尤为紧迫。正如本系列先前发布的文章《中¤国家族企业的过去、现在①与未来》所述，中国传统社会的结构特点决定了中国家族企业有更强的“人治”色彩，权☆利与义务较为模糊。在创立与早期发展阶段，创一代家族内部关系相对简单，传统模式尚可维系。但随着家族企业做大做强、家族复杂性与日俱增，传统“人治”模式终将成为过往，完善的家族治理机制是家族企业长治久安的◣前提。

家族治理需要“法治”与“德治”的双线交◣织。“法治”是家族治理的基本框架，“德治”是家族治理的灵魂与精神，唯有这两大要素双管齐下、双线交织，方能帮助中国家族企业实现减少冲突和实现愿景的双重价值。本文将围绕这两大要素详细展开，探讨中国家族企业如何提升家族治理水平。

家族治理之“法治”

“法治”是成为家族治理的基本框架。家族治理中“法治”涉及的问≡题极广，本文将聚焦其中最重要▓的两个问题：一是“法治”由谁推动，即确认家族治理责任主体；二是“法治”的规则是什么，即如何明确家族成员的责权利。

01 完善治理↘机构，作为家族治理的主体

家族治理机构是家族治理的责任主体，帮助家族企业承担家族治理的相关事务。如果将家族治理比作一趟公路旅行，那么家族治理机构需由“乘客团”、“方向盘”、“服务站”组成，三者各司其职、互为补充。

• 组织“乘客团”
  正如公路旅行的首要任务是组织乘客团，建立家族治理机构的第一步即是组织家族成员的沟通平台，通常称为家族协会（Family Assembly）。家族协会由》所有持有家族企业股权的家族成员组成，承担信息互通和集≡体议事的职责，并负责选举家族委员会ξ。
  通常来说，当家族企业传承至第三代或以上，跨代际、跨支系的沟通议事的复杂需求会促使家族企业形成类似于家族协会的机构。但对于想要主动提升治理水平的家族企业而言，尽早成立家族协会能够促进家族●内部高效沟通、和谐相处。
  传承超过五代的法国最大财团穆里耶家㊣族早在1955年就建立了家族协会，命名为穆●里耶家族联合会（AFM），至今已发展至近800人。穆里耶家族★联合会每季度召集家族内部沟通与股权交易会议，每隔四年重新选举形成家族委员会，维护了家族长久以来的团结稳定。
  
• 把握“方向盘”
  除了乘客团之外，公路旅行还需要少数核心人员来把握方向盘。对于家族来说，这个方向盘就是家族的最高决策机构，通常称为家族委员会（Family Council）。家族委员会由“乘客团”家族协会选拔成立，成员№数量通常在4到10人不等。家族委员会需要吸纳家族协会的意见，针对家族重大事务进行决策，并保障家族精神传承与家族企业基业长青。
  正如公路旅行的方向盘需要经验丰富的车手来驾驭，家族委员会职责重大，因而选拔机制通常较为严格。从人员构成来看，委员会中需要♀有经验丰富、德高望重的家族成╳员，同时需包含两代及以上的成员以保障延续性；从人员素质来ξ　看，委员会成员需要满足一定的硬性要求（如年龄、学历、经验等）和软性要求（如能力、品德等）。
  
• 打造 “服务站”
  乘客团与方向盘到位之后，一场顺利的公路旅行还少不了服务站的支持。在家族中，家族办公室（Family Office）承担了“服务站”的角色，即家族事务服务平台。
  最早的家族办公室主要发挥财富管理职能。而发展至今，家族办公室的职责已经不局限于财富管理，还可以覆盖专业服务、公益慈善、家族事务『等方面。根据家族企业的实际需求，家族办公室可以覆『盖不同的职责广度与深度，也可以通♂过自建、外包或两者结合的形式设立。
  实际上，在家族企业发展早中期，企业的职能部门往往同时承担了部分家族日常事务工作，如帮助家族处∞理税务、组织家族会议与活动等。但随着家族企业的发展，这种“公私不分明”的弊↘端逐渐显现。建立家族办公室来专职负责家族事务性的工作，既可以避免企业员︼工分散本职工作的精力服务家族，又可以保证家族的︽各类需求都能及时得到专业人员的响应。

02 确立治理规则，明确家族成员的责权利

治理机构只是家族“法治”的框架，而真正要让“法治”运转起来，还要依靠一系列清晰的规则来规范责、权、利，确保◣家族对外保持团结一致，对内保持关系和谐。

• 缔结家族宪章，明确家族群体规则
  家族宪章（Family Constitution），亦称「家族协议或家族宪法，是家族治〓理规则的根基和家族长青的重要抓手。缔结家族宪章要求家族成员共同参与讨论、提出建议，并由家族委员会牵头进行制定，必要时亦可引入专业律师协助起草。
  家族宪章首先要对家族核心价值观、家族初心与愿景进行清晰阐述，这是维护家族价←值观、团结∑家族成员的重要保障；其次，家族宪章还需明确家族成员的范围定义、股权分配模▅式、股权变动规则等与所有权密切相⌒关的规则；此外，家族宪章还需包含一系列涉及企业经营相关的规则，如家族成员参与企业管理的标准、领袖选拔与传承规则、矛盾冲突的解决机制等。
  
• 制定家族行为准则，规范个体行△为
  家族行为准则（Code of Conduct）的核心目标是规范家族成员╱的言行举止。一份有效的家族行为准则需要满足三个条件：首先，家族要以书面制定行╲为准则，确保有据可←依；其次，家族需要确保每位家族成员都对行为准则有充分的认知；最后，家族要明确奖惩机制，尤其要对违反行为准则的情况进行严格处理。
  家族行为准则的内容不仅要发挥防范风险的作用，还要体现家族核心价值观的要求。家族可以根〒据自身需要，确定行为准则的内容覆盖范围。常见的内容类型包括：家族成员●交往规范、与媒体公众→的沟通规范、参与社会团体的规范、参与政治相关事务的规范、遵守法律与道德标准的规范、为他人做信用担保的规范、个人投资行为的规范等等。

对于中国家族企业而言，家族宪章与家族行为准则并非舶来品。早在古代中国，订立家训家规＠就已是大家族内部治理的常见方式，与当今的治理』规则有着相似的目的。中国历史上号称“家训之祖”的《颜氏家训》通过7卷共20篇文章确立了颜氏家族行为规范，从读书治学〒到言谈举止，从兄弟关≡系到宗族礼节，不一而足。在古代家族中，家训家法是大家长权威的体现，对礼节秩序的追求胜过对于责权利分配的〓重视。当今的中国家族企业一方面可取其精华，继承古代家训家规的精神，另〓一方面也要精益求精，追※求公平公正与责权利对等，并将规则融入三大治理机构的职责之中，让ξ　规则真正发挥效用。

案例讨论

李锦记家族的家族治理

李锦︽记集团创建于1888年，经历四代传承，至今已有130余年的发展历史。在上世纪70年代与80年代ζ　经历过两次分家危机后，李锦记家族更加意识到家族治理对于基业长青的重要性，逐步建立起完善的家族治理机构。

2003年李锦记家族正式成立家族委员会，由李文达夫妇与五位◥子女组成，每季度召开一次长达4天的会议，针对家族治理的重要问题∏进行沟通与决策。家族委员会下设“家族议会”（即家族协∏会），作为全体家族成员及配偶的沟通平台，不定期召开会议商议家族内部事务。此外，李锦记家族还设立了学习发展中心、家族慈善基金、家族投资中心、家族秘书处等机构，负责家族各项事务的执行机构。

在家族委员会成立后，李锦记家族卐立即制定了“家族宪法”（即家族宪章），对家族成员进入家族Ψ 企业的门槛、关键岗位的任↘用原则、股份转让规则、家庭道德操守等方面◣明确规定，为家族的未来发展与冲突解决做好准备。

来源：《国际金融公司家族企业治理手册》；案头研究；BCG分析。

家族治理之“德治”

家族情感关系深刻影响着家族企业的发展。家族企业想要实现基业长青，就必须通过“德治”来保障家族团结一心。中国家族企》业从历史传统中继承而来的“人治”并不等同于“德治”。虽然二者↓是基于人际关系、情感连结实现的，但“人治”依靠的是↓权威与尊卑，而“德治”依靠的是情理Ψ 与公正。家族的“德治”需要巧妙处「理两种相互抗衡的力量：一是基于家族血缘关系的“向心力”，二是情感冲突带来的“离心力”。

01 增强“向心力”

中国传统文化向来重视家族的凝聚力，但主要以规训的方式实现，例如以忠孝仁义、三纲五常等传统道德来要求家族成员为家〓族无私奉献。在倡导平等与自由的现代社会，传统威权〓式的规训能带来的家族“向心力”已大不如前。面向未来，中国的家族企业需要采用优化家族“德治”的方法，以引№导为主、以规训为辅，潜移默化地增加家族的“向心力”。具体方法包含三个层面：

• 讲述家族故事，加强认同感。家族成员对于家族故事的认同感是增强向心力的第一步。家族需要在家族内部的教育ξ中，加入有助于身份认同的活动和具有象征意义的元素卐，从而增强家族成员对家族身份与价值观的情感依附。常见的举措包括确立家族格言、宣传家族创业故ζ事、拍摄家族纪录短片、参观家族旧址等。
  
• 举办家族活动，强化归属感。在建立认同感的基础上，家族还需要通过组织家族聚集活动来强化家族成员之间◇的情感纽带与归属感。常见的方式包括家族聚会、家族出游、培训体验、主题交流、兴趣爱好交流等。家族可以将部分重要的家族活动ζ　设置为强制型活动，要求所有家族成员定期参↑加。
  
• 承担家族使命，树立责任感。赋予家族成员一定的家族使命将有效地激发他们的责任感，包括让年轻的家族成员参与组织家族聚集活动、进入家族企业实习、推动家族慈善事业等。这些实践经历既能帮『助家族成员形成对家族本身⌒的使命感，也有助于他们树立对员工、企业、社会的责任感。

案例讨论

欧洲家族增强“向心力”的标杆实践

• 认同感：久负盛名的“金融帝国”罗斯柴尔德家族尤其重视家族认同与团结和睦。他们的家族徽章体现了“五支弓箭”团结一心的家族精神，引导“罗氏五虎”成为家族兄弟互助典范，增强家族Ψ 成员对于家族的认同感。

• 归属感：本系列先前发布的文章中，我们提到法国的穆里耶家族在家族企业的所有权结构管理上的做法。与此同时，穆里耶家族也极为重视家族内部的归属感，每年举行两次大规模家族聚会，每位家族成员在聚会上向家族其他成员汇报自己掌管经∑　营的公司情况，以便家族成员增进相互了解与情感。
  
• 责任感：穆里耶家族不仅积极促进家族成员之间相互了解，还非常重视家族成员对企业业务的深入体验。穆里耶家族每年在旗下的欧尚超市举办“换个活法”活动，邀请家族成员度过一天欧尚普通员工的生活，通过一〓线体验增强对家族事业的责任感。

来源：尼尔·弗格森《罗斯柴尔德家族》；罗斯柴⊙尔德家族资料库；AFM官网；案头研究；BCG分析。

02 减弱“离心力”

家族内部的情感关系如同一座冰山，大部分都藏在水面之下。尤其在∩中国家族企业中，家族往往强调“以和为贵”，甚至宁可维持表面的和气，也不愿讨论潜在的冲突。然而，逃避问题并不能消解这些暗流涌动的负面情绪，甚至可能在长期累积后酿成更大的冲突。家族成员在经验背∞景、性格特点、利益立场等方面存在的诸多差异，都有可能带①来“离心力”。在正▅视差异的基础上，家族可以通过以下三步减弱“离心力”：

第一步，将相处之道融入家族文①化。我们难以彻底消除家族成员之间的差异，但却可以借助家族文化阐明家族成员的相处之道，发挥“润滑剂”的作用。为减少家族成员之间的矛盾冲突，家族文化中应包含以下内容：

• 要求家族成员相互尊重，不得傲慢，不得轻视他人
• 鼓励家族成员积极倾听、开放地进行沟通交流，尽早解决潜在问题
• 鼓励家族成员善用语言的♀力量，积极向他人表达感激和歉意
• 重视家族成员的“心理安全①感”，赏罚有度有依据，从而建立合理的心理预期

第二步，公开讨论并明确“软规则”。除了相对隐性的相处之道外，家族还可以选择将一些重要的原则用更为明确、显性的方式Ψ表达出来。相对于前文提到的家族宪章、行为准则等“硬规则”，这些关于家族成员交往的规则可以被称为“软规则”。明确以下三类“软规则”将有助于家族预防∴和化解矛盾冲突：

• 关于平等：在我们的家族中，平等和公正意味着什么？哪些言行是不符合我们的平等和公正原则的？
  
• 关于尊重：家族的不同代际之间要如何把握尊重、教育、创新之间的平衡？哪些言行是不符合我们的尊重原则的？
  
• 关于自由：家族成员应该如何处理个体自由和家族责任之间的关系？家族内部应该如何设置自由的边界？

第三步，设立冲突调解机制：虽然家〖族文化与“软规则”能够帮助家族企业预防很多情感冲突，但仍有些冲突是难以避免的。家族需要通过※以下两大层面建立冲突调解能力，从而避免冲突升级：

• 指定调解人（Ombudsperson）。虽然家族委员会可以在一定程度上帮助解决家族内部冲突，但家族仍然有必要单独指定一位冲突调解人。一位¤称职的调解人不仅要对家族最私密的问题有深入理解，在¤家族中有良好的声誉与威望，更要是“精明”与“亲和”的结合体：“精明”意味着突出的情商、良好⌒　的分寸感、极强的保密意识，而“亲和”则意味着温和与共情力，善于倾听，没有压迫感，让家族不同代际的成员都愿意接近与沟通。基于以上要求，家族大家长的配偶是调解人的上佳人选。但如果家族长辈有明显的偏袒嫌疑，那么家族大家长的挚友或外部专业顾问也可以承担部分职责。
  
• 建立调解机制（Conflict resolution mechanism）。家族需要预先建立正式、透明的冲突调解■机制，而不¤是在冲突发生后才开始紧急补救。当“软规则”被打破，家族内部冲突产生，家族成员即可向指定调解人汇报情况，并由调解人触发与推动调解进程。调解人应基于对家族成员的深刻理解与全局观，按需对相关的家族成员进行一对一沟通，并对冲突做出客ω观判断，确定最优的解决方式。一般而言，非正式的解决方式（如提供咨询◤指导、要求私下致歉）为首选；当问题较为严〗重时，再考虑对打破“软规则”的家族成员进行警告或适〗当惩罚，但需警惕这种惩罚是否会造成更严重的分裂。

总结而言，中国家族企业需要通过引导为主的多样方式加强家族的“向心力”，同时加强对潜在情感冲突的重视，通过明确规则与建立调解机制来减弱“离心力”。二者共同发挥作用，成就家族↓治理中的“德治”。

结语

以“法治”为基本框架，完善治理机构ω　和确立治理规则；以“德治”为灵魂与精神，增强“向心力”并减弱“离心力”。“法治”与“德治”的双线交织将帮助家族减少矛盾冲突，保障家族核心价值观□的传承，并最终推动家族团结一致实现家族愿景。

对于家族企业而言，完善的家族治理是企业实现基业长青的重要前提，不仅能保障家族企业不受到家族矛盾的负面影响，更能发挥家族的凝聚力，为家族企※业注入活力与韧性。

截至目前，本系列从宏观层面探讨了中国家族企业的过去、现在与未来，又从中观层面解码了 “基业长青”和“家业长青”的机制建设方法。在下篇文章中，我们将从微观层面出发，探讨家族企业如何解决人才管理方面的特殊挑战。

关于作者

廖天舒是波士顿咨」询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG中国区主席【，BCG CEO私享课亚太区负责人。

阮芳是波士顿咨询公司】（BCG）董事总经理，全球◥合伙人，BCG组织与人才◣专项亚太区及中国区负责人，中国企业领导力学院负责人。 

黄一超博士是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导。

郭铮言是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。

潘凝是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。 

感谢BCG同事钱天伦对本文的贡献。